《企业战略管理》教学大纲 、课程代码 二、课程名称 三·管器系垫多业管理教所室写 、态界。《伦域路管)杨怀冷克平玉江编著高等软有出版社2年-204年板第二风，该教材为国家教有事推养的面配！ 世纪 程 楼作 目的与任务 五，纲目 说明 下列内容中无的 标记的知识点为所有专业必学内容 3、 业可以学。 4 第一章战路管理概论 教学目的 城喷信的本，垫悉排素据成骑馆理的转本煲名的涵及特征。 战略，经普学派战略的联系与区别。 、难点是战略管理的木质， [教学学时】：3/36 4/54 6/72 [教学方法]： 课堂讲授案例分析 麓一节 战略管理的本质 [提示语]： 战略 业高层次人员最重要的活动和技能 金 警的目的是提高企业对外部环地的适应性，使企斗做到可续发理 技术 低层皆理 思维 不同能力的分布(1.1一图) 能力 [提示语： 第是从略理理武的商进吸 了养，在总体 力 能想史) 、聚视毫袋园 [始于20世纪50年代初至60年代初]】
人际 能力 技术 思维 能力 能 力 《企业战略管理》教学大纲 一、课程代码 二、课程名称 （1）中文名 企业战略管理 （2）英文名Corporate Strategic Management 三、课程管理院系及教研室 重庆工商大学管理学院企业管理教研室编写 四、大纲说明 使用教材：《企业战略管理》 杨锡怀 冷克平 王江 编著 高等教育出版社 2002年-2004年版(第二版),该教材为国家教育部推荐的面向21 世纪课程教材. 教学说明： 企业战略管理很早以来就是高等管理教育中开设的一门重要课程。它在美、欧、日及我国许多大学普遍被列为工商管理本科教学中的 专业主干课程和商学院AMB教育的核心课程。这是因为企业战略管理总是通过理论与实践的结合，从企业生产经营全局和企业未来发展来解释企业生存和 发展的问题。企业战略管理具有理论性、实践性、操作性、综合性的特点决定了通过该课程的教学有利于培养学生综合分析问题的能力。《企业战略管 理》主要为本校经济、管理类专业的专业主干课程。一般在经济、管理本科三年级（第六学期）或四年级（第七学期）开设。 本课程的开设要求学生具备一定的经济学、管理学的基本知识，并对企业的管理活动有一定的了解。通过对该课程的学习应使学生了解并掌握企业 战略管理的基本知识、理论与方法，训练和培养学生的战略思维能力和决策能力。 1、适用专业、层次 我校工商管理、商务策划、市场营销、商贸、文秘等专业的本科教学。 2、学时与学分数 3、课程的性质、目的与任务 4、先行、后续课程 5、考试方式与成绩评定 五、纲目 说明： 1、下列内容中无"*"、"**"、"***"标记的知识点为所有专业必学内容； 2、凡标有"*"标记的知识点，非工商管理专业可以选学； 3、凡标有"**"标记的知识点，非经济、管理专业可以选学。 4、凡标有"***"标记的知识点，工商管理专业选学。 第一章 战略管理概论 [教学目的] 1、认识战略管理的本质，熟悉并掌握战略管理的基本概念内涵及特征。 2、了解战略管理的演变历史，掌握战略管理学派的基本观点。 3、掌握战略管理的层次划分，熟练公司战略，职能战略，经营学派战略的联系与区别。 4、了解完整的规范的战略管理过程。 5、熟悉战略管理系统的构成要素及其原因设计的模式。 [教学重点与难点] 1、战略管理的演进历史及各学派的基本观点。 2、战略管理的层次划分与联系及区别。 3、难点是战略管理的本质。 [教学学时]： 3/36 4/54 6/72 [教学方法]： 课堂讲授+案例分析 第一节 战略管理的本质 [提示语]：战略管理的本质应从复杂科学的思维方式去把握， 一、战略管理是概念性管理理论，是企业最高层次的管理理论 （一）管理基础 （二）职能管理 （三）战略管理 二、战略管理是企业高层次人员最重要的活动和技能 （一）技术能力 （二）人际能力 （三）思维能力 三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展 高层管理 中层管理 低层管理 不同能力的分布（1.1——图） 第二节 战略管理理论的演进 [提示语：战略管理理论是从科学管理以及现代管理中吸取了营养，在总体 管理理论的基本上顺应时代的要求而逐渐发展起来的。] 一、科学管理先驱法约尔泰罗对企业计划的贡献。（简要介绍，管理学思 想史） [始与20世纪初至二战后] 二、长期规划时代是其特点 [始于20世纪50年代初至60年代初] 需求结构发生变化 全球科技水平不断提高 全球性竞争日益激烈。 社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制。 （一）管理重点：以对环境的预测和制定长期计划为重点
依据的：为声的情况必将持线到未来，未来是可以预测出来的 世纪6 的假设： 机会网 在的 管理技不系统，战略规划首先对企业的外配环境选街上分析，司找出发展的趋势，发现对企业发展构成的威册和新的发展 部子境和的最售合，测重点是制定金业的战略或者是规划企业的街上动的方案 高名告器特驶收，天煮代 不能 内容。弹性内容 企业的战略是指企 略别计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。 程 买随，以及在黄过控中进行控制的一个日生”味·并依望金业能力将这种谋划和决第 的统筹规划，合理配置 保持 确的发展方良：把外机会，带强企业滴变能力 一起来。有利于资源配置效率的提高 候警整性的，全面的战略管理过程可大体分解为个部段，战哈分精。装高暴择及评价，成略实施及近代制阶 [提示语： 费分。评价。并预测这环境对未来发势，以及这可能对企造的响及响方。 23 技米 567 研究与开发 无势个：调餐哭资在此基上取超过变争对手的势 2 增长 劳分折法 汤演化矩阵化 的依程度 职能人员的影响 [视示酒：热略学程系楼增提快修哭的成木本、广泛位，费器和我使的等器看我关和 (二广)”战略管理菜绕指企业按融战略管理过程的要求而设立的战略管理信息、机构、制度等的总称
（二）依据的假设：认为过去的情况必将持续到未来，未来是可以预测出来的。 （三）管理的程序：同期性程序。 三、战略规划时代（始于20世纪60年代初，持续到20世纪70年代初） （一）管理的重点：以适应环境变化，制定长期发展战略为重点。 （二）依据的假设：认为环境发展趋势和变化均需预测和了解，环境变化的主动权在企业。 （三）管理程序：同期性程序。 （四）作用：作为一种管理技术系统，战略规划首先对企业的外部环境进街上分析，寻找出发展的趋势，发现对企业发展构成的威胁和新的发展 机会以及潜在的利润最大化。 （五）目的： 寻求外部环境和企业的最佳结合，测重点是制定企业的战略或者是规划企业的街上动的方案。 四、战略管理时代（始于20世纪70年代至今） [提示语：战略规划总概了企业能力这一关键因素，战略管理把企业管理作为一个变量考虑，包括战略制定，实施，近代制及评价整过程] （一）管理重点：以因应和预应环境演变及出现的机会和威胁,制定和实施战略并重为重点。 （二）依据的假设： 同期性计划不能完全适应环境变化的需要，企业能力量是个变权 （三）管理的程序： 因时，因地，因情势而与同期性程序并存。 五、战略管理未来的发展趋势： （补充内容，弹性内容） 第三节 战略管理的概念特点及作用 [提示语：战略管理的关键词不是战略而是动态管理基本趋是指导企业全部活动的企业战略全部管理活动重点是制定战略及实施战略] 一、战略管理的概念： （一）安索夫——《从战略规划到战略管理》 企业的战略是指*企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。 （二）斯坦纳——《企业政策与战略》 企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过 程。 （三）本教材作者定义： 企业确定其使命，根据组织外部环境提示内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现谋划，并依靠企业能力将这种谋划和决策付 诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 二、战略管理的特点： （一）全局性 （二）全员性 （三）资源的统筹规划，合理配置 （四）长远性 （五）外部适应性 三、战略管理的作用 （一）保持正确的发展方向，把握外部机会，增强企业演变能力 （二）突出了战略在管理实践中的指导作用 （三）把总体战略目标同局部的战术目标统一起来，有利于资源配置效率的提高。 （四）开放系统的视野增强了企业创新意识。 第四节 战略管理过程 [提示语：一个规范性的，全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段，战略分析：战略选择及评价，战略实施及近代制阶段] 一、战略分析 对企业战略的环境进街上分析，评价，并预测这些环境对未来发展趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。 （一）企业外部环境分析 1、政府法律-因素 2、经济因素 3技术因素 4、社会因素 5、行业中的实际情况 （二）企业内部环境或条件分析： 1、生活 2、技术 3、市场营销 4、财务 5、研究与开发 6、员工情况 7、管理能力 二、战略选择及评价 其实质就是战略决策过程，即对战略进行探索，制定以及选择主要解决的两个基本问题： （一）战略的基本定位： 明确企业的经营范围或战略经营领域 （二）经营领域的竞争优势的培育：确定企业提供产品或服务战在此基础上取得超过竞争对手的优势。 （三）评价方法见第八章 1、增长率—市场占有率矩阵法 2、行业吸引力—企业竞争能力分析法 3、生命周期性 4、重点——市场演化矩阵化 5、PIMS分析法 6、汤姆森和斯特克兰方法 （四）战略选择 影响战略选择的主要因素 1、企业超过计划外环境的依赖程度 2、管理者对保险的历度 3、企业过去的战略 4、企业中的权力体系 5、中层管理人员和职能人员的影响。 三、战略实施及控制 （一）战略实施是以下三个方面为支撑条件的 1、制定职能战略。 2、构建企业组织。 3、领导者的能力与战略匹配 （二）战略实施与控制所需完成的重要任务——八大任务 第五节 战略管理系统 [提示语：战略管理系统的规范值与战略规划的成本、广泛值、准确性和其成功与否有直接关系] 一、战略管理系统及其规范性的概念： （一）战略管理系统指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理信息、机构、制度等的总称
部费需委员成、责、权力以及自由处置议等方面所先肉的宿。 生存过程的复杂 盈盈法和所处发成.特省二大超分三种 设计的捷式 管理决 整个企业的经营方面，并对各个事业部门提出如何达到这一方面做出具体指号 人员 个事业部提高自己的战略计划 aa 高层村各事业部不给出任何指导原则，但是粗线条的，各事业部在制定战略时保持很大的自由度和灵活性。 第六节战略管理者 盈视外部环境变化并提醒高层的注意 负责制 铁。具有三个方面的特 为测的工作目标，并提升他们的自 据的收集加工、处等。分析工作，提出和价各种可行的略选。 事业部提供环境分析结果。并为它们计划活动给子指导。 产品间选 起的事：业部目标 。 第七节战略管里中的重要概色 是二种针 有自二的具休体任务即自的经营范国 第二章 企业的外部环境分析 「教学日的 了解金北略制所及的外衡天的鞋本 [教学重点与难点]
（二）规范性是指在决策中，系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面所预先明确的程度。 （三）影响战略管理系统的重要因素 1、组织的规模 2、占主导地位的复杂性 3、企业环境的复杂性 4、生存过程的复杂性 5、企业面临问题的实质 6、计划系统的目的 二、战略管理系统的模式 （一）明茨伯格（mintgherg）剩余法： 加拿大麦克尔教授：明茨伯格根据企业规模和所处的发展阶段，特将战略管理系统二模式划分为三种： 1、企业家战略管理系统模式； 2、适应性模式； 3、计划性模式； （二）战略管理系统设计的模式： 1、至上而下的模式： 企业高层管理决定整个企业的经营方面，并对各个事业部门提出如何达到这一方面做出具体指导 2、自下而上的模式： 高层管理人员对各个事业部提高自己的战略计划 3、上下结合的模式： 4、企业高层对各事业部不给出任何指导原则，但是粗线条的，各事业部在制定战略时保持很大的自由度和灵活性。 5、小组计划模式： 企业总经理与其他的高层人员组成计划小组，定期地共同讨论和处理企业面临的问题。 第六节 战略管理者 一、战略管理者的构成 战略管理者包括企业董事会，高层管理者，各事业部经理，职能部门管理者以及专职计划人员； （一）董事会：根据其参与企业战略管理程度分为促进型，积极参与型，中度参与型，低度参与型，无主见参与型，挂名型，董事会。董事会三项 任务： 1、提出企业使命 2、审批战略规划 3、监督内部实施、监视外部环境变化并提醒高层的注意 （二）高层管理者： 负责制定和管理战略规划的过程，具有三个方面的特征 1、为他人树立了追求的榜样 2、为企业制定卓越的目标 3、为下属和员工设立较高的工作目标，并提升他们的自信心 （三）专职计划人员 1、负责战略计划或规划部门所需各种数据的收集，加工、处理等。分析工作，提出和评价各种可行的战略选择。 2、帮助高层管理者制定企业的目标战略 3、审查事业部的计划，为事业部提供环境分析结果，并为它们计划活动给予指导。 4、协调各个事业部的计划。 5、帮助高层管理者设计企业的战略管理系统，准备企业计划手段。 6、就诸如购并，事业部或产品线的出让等企业重大问题为高层管理者提高企业的整体规划。 7、为高层管理者所关心的专项专向进行研究 二、战略管理情况与分配：（见P20，表1-7） （一）高层管理者人员负责对规划各重要阶段的事项给予批准责任，对战略规划进行评价，并对规划的准备提供咨询意见。 （二）事业部一级的总经理人员主要负责对下列事项的批准工作。 1、环境分析预测的结论，确定的事业部目标 2、由参谋人员准备事业部计划 3、职能部门的经理根据公司或事业部的战略来制定职能部门的具体战略，并按照上级要求向上级提供有关信息，或制定落实上级战略的具体计 划。 第七节 战略管理中的重要概念 一、战略 （一）战略是一种计划 （二）战略是一种计谋 （三）战略是一种模式 （四）战略是一种系统 （五）战略是一种关念 二、战略结构 （一）公司战加重 （二）经营（事业部）战略 （三）职能战略 三、战略经营单位（SBU） 战略经营单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务是弱建立需 满足 以下标准。 （一）要有自己的具体任务，即自己的经营范围 （二）有自己的市场，并有同业竞争者 （三）有相对独立性，与其它SBU不能重叠 （四）SBU内经理人员能全权控制其活动 （五）SUB的战略计划的核心就是事业部或竞争战略 本章思考题（略） 案例分析：福特汽车公司 第二章 企业的外部环境分析 [教学目的] 1、了解企业战略制定所涉及的外部环境的基本内容 2、掌握宏观环境因素分析的基本因素及方法的种类 3、熟练掌握产业（行业）竞争分析的基本原理及方法 4、熟练掌握产业内部结构分析与战略原因的基本原理及方法 5、结合本章的分析方法，具体的案例背景资料，能运用其分析方法对某一企业所处的外部环境进行系统分析 [教学重点与难点]
公是是业夹象结抱分新鲸蕊委冠界析：因为该分析所需的知识面广，整合程度高 [教学课时] 3/364/5四、6/72 [教学手段 讲授+案例分析+社会调直 第一节外部环境概述 化：变化 状况，一是要环境的复杂性：二是看环境的动多程度或稳定性。 外部环 指企业在进行外部环境分析时所应当考电到的环境因素的总量水平。具体表现在量的多多样化方而 环境的动满壁度可政从以下两方面考察：其一是劣环境的新态性：其二是环境的预测性： 第二节 宏观环境因素分析 《二，政治二法律因卖是指对企业经营活动具有现存的和游在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规 国会高行为有直接的影率，或者是同接的影第：克南的行为对企业的活动有架性作用，也有对企定指导作用的积民的影物。 昌价值现之贪大们的皇作老度是对企业的工作安金，作业组织，奢理为以及报酬度等产生很大的影响 行业新加入者 第三节行业及克争分析 我者 背的集中度 第四节产业内部结构分析一一成略集团 小或小代大所 作个坐标挂的两镜各不宽尹高要相族是位的克争目的之同较大的差异。 团影量以及 第五节竞争对手分析
1、重点是行业竞争结构分析的基本原理 2、难点是企业（或行业）的外部宏观分析：因为该分析所需的知识面广，整合程度高 [教学课时] 3/36 4/5四、6/72 [教学手段] 讲授+案例分析+社会调查 第一节 外部环境概述 一、外部环境的分类： 企业面对的外部环境可具体分为四类： （一）宏观外部环境： 政治——法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素 （二）产业环境： 产业环境直接地影响企业的生产经营活动，它是企业微观的外部环境 二、外部环境的特点 （一）唯一性：唯一性的特点，要求企业的外部即协定必须遵守权变原则； （二）变化性：变化性的特点要求企业不断分析与预测未定的政治的变化趋势、运行调整、已达到企业战略与的匹配。 三、外部环境的定量 分析和确认环境的状况，一是要环境的复杂性；二是看环境的动荡程度或稳定性。 （一）环境的复杂性 外部环境的复杂性是指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。具体表现在量的多寡多样化方面； （二）环境的动荡程度式稳定性： 环境的动荡程度可以从以下两方面考察：其一是劣环境的新奇性；其二是环境的预测性； 第二节 宏观环境因素分析 一、政治——法律因素 （一）政治——法律因素是指对企业经营活动具有现存的和谐在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规 等； （二）政治因素分析包括国家企业所在地区的政局稳定状况；执政党所要推行的基本政策以及些政策的连续稳定性，这些政策包括产业政策、税收政 策、政府订货及补贴政策等。 （三）政治因素对企业的行为有直接的影响，或者是间接的影响；政府的行为对企业的活动有限制性作用，也有对企业起指导作用和积极的影响。 二、经济因素 （一）主要分宏观经济的总体状况分析，其次是央行及商业银行为利率水平，劳动力的供给（失业率），消费者收入水平，价格指数水平等。 （二）对跨国企来来计，还须考虑包括关税种类及水平，国际贸易的支付方式，在东道国政府对利润的控制、税收制度。 （三）企业必须识别那些最能影响战略决策的关键的活动力量。 三、技术因素 （一）技术因素不但指引起时代竞争性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术，新工艺，新材料的出现和发展趋势及应用前景。 （二）技术力量从两个方面影响的战略选择，其一是技术革新的企业创造了机遇，其的出现也使企业面临着挑战； （三）分析目标在于认清企业和竞争对手在技术上的优劣势。 四、社会因素 （一）社会因素包括社会文化，社会习俗，社会道德观念，社会公认的价值观念，职工的工作态度以及人口统计特征。 （二）不同国别文化，从而不同的亚文化群，不同的社会习俗和道德观念，会影响人们的消费方式和购买偏好，进而影响着企业的经营方式。 （三）价值观念同人们的工作态度一起对企业的工作安排，作业组织，管理行为以及报酬制度等产生很大的影响。 第三节 行业及竞争分析 一、行业新加入者 （一）规模经济 （四）转换成本 （二）产品差异优势 （五）销售渠道 （三）资金需求 （六）与规模经济无关的成本优势 二、现有竞争着之间的竞争程度 （一） 有众多或势均力敌的竞争者 （二） 行业增长率 （三） 行业固定成本或库存成本 （四） 行业转换成本 （五） 总体生产规模和功能 （六） 竞争者战略目标的差别化 （七） 退出障碍 三、替代产品生产者 四、购买者 （一） 行业的集中度 （二） 交易量的大小 （三） 产品差异化的程度 （四） 转换成本 （五） 纵向一体化程度 （六） 信息掌握程度 （七） 其他因素 五、供应商（略） 第四节 产业内部结构分析——战略集团 一、战略集团（战略集群） （一）指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 （二）作为一种分析工具，战略集群图从产业中不同企业的战略管理中找出带有共性的事物，更准确地把握产业中竞争的方向示实质，避免以大代 小或小代大所造成的缺陷。 （三）选择战略变量的原则 1、被选定作为群体作图两个坐标轴的两个变量，不应该具有强相关性。 2、被选定作为群体的坐标轴的变量应该能体现各个竞争厂商之间所定位的竞争目的之间较大的差异。 3、变量只需一定是连续或单调，也可以是离散的。 二、战略集团间的竞争 决定战略集团之间竞争激烈程度的四个因素 （一）战略集团间的市场相互牵连程度 （二）战略集团数量以及它们的相对规模 （三）战略集团建立的产品差别化 （四）各集团战略的差异 第五节 竞争对手分析 一、分析竞争对手的目的是： （一）了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望；
昌条簧对到普整发型资亚安牌货解天凳用的变化可能作岛的反应。 上、竞争对手分析要素：对竞争者的分析有四种诊断要素 (一)竞争对手的长达目标 幸新新员购假其它公司的假没 (二)竟争对手的现有战略一 长 第六节市场信息辩识 合含ap型 业克争者的公开讨论 可执行方式 不正章争行为诉设 的外部环境分析 第三章 企业的内部环境分析 [教学目的」 [教学时数]3/38 4/5四、6/72 [教学方法与手段】理论授课十案例分析 独特亮 源并将其发挥生产作用的技能，企业的能力是组织结构和控制系统的产物，它更多地体现了在公可范围内个人之间 行价值的资源，但是同时要具有使这些资源有效发挥作用的能力，否则，资源就不能创造克争优势。 菌是的伤所花费的时间。 :(经验效益法】 经效的来
（二）各竞争对手对其这公司战略行为可能做出的反应； （三）各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能作出的反应。 1）经营单位的目标 2母公司与经营单位的目标 二、竞争对手分析要素：对竞争者的分析有四种诊断要素： （一）竞争对手的长达目标—— 1）竞争对手对自己的假设 2竞争对手对产业及产业＋其它公司的假设 （二）竞争对手的现有战略—— （三）竞争对手的假设 （四）竞争对手的能力 1、核心能力 2、增长能力 3、快速反击能力 4、适应变化能力 5、持久力 第六节 市场信息辩识 一、市场信号及基本功能 市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况，其基本功能有真实和虚假。 二、市场信号的种类 （一）提前预告 （二）事后宣告 （三）同一产业竞争者的公开讨论 （四）竞争者讨论和解释自身的行动 （五）竞争者的战略与其可能采取的战略相比较 （六）战略变更的最初执行方式 （七）偏高过去的目标 （八）偏难产业惯例 （九）交叉回避 （十）格斗商标 （十一）秘密及不正竞争行为诉讼 本章思考题（略） 案例分析：公司的外部环境分析 第三章 企业的内部环境分析 [教学目的] 1、了解企业战略制定所涉及的内部环境分析的基本内容 2、掌握企业内部环境分析的方法的种类主要内容 3、理解价值链分析法，掌握企业财务分析的相关内容 [教学重点与难点] 价值链分析法为本章重点和难点 [教学时数] 3／36 4／5四、6／72 [教学方法与手段] 理论授课＋案例分析 第一节 企业内部环境 企业内部环境或条件是企业经营的基础，是创造战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本，一般企业内部环境包括以下几个方面： 一、财务状况 四、市场营销能力 七、职工的数量及素质 二、产品线及竞争地位 五、研究与开发能力 八、组织结构 三、生产设备状况 六、管理人员的数量及素质 九、过去的目标及战略 第二节 企业独特竞争能力分析 企业独特竞争能力的战略意义是它使企业超越竞争对手并获得较大的利润。 一、企业独特竞争能力的源泉： （一）独特竞争能力有两个相互补充的来源：一是企业所具有的资源；另一是企业的能力。 （二）企业资源要成为独特竞争能力，则必须是独特的和有价值的。所谓独特资源是指其竞争对手所不具有的资源，所谓资源有价值，是指这种资 源能有助于创造对公司产品的需求。 （三）企业能力是指公司协调资源并将其发挥生产作用的技能，企业的能力是组织结构和控制系统的产物，它更多地体现了在公司范围内个人之间 相互作用、相互配合和做出决策的方式上。 （四）一个企业可能具有独特面有价值的资源，但是同时要具有使这些资源有效发挥作用的能力，否则，资源就不能创造竞争优势。 二、建立独特竞争能力的模仿障碍 模仿障碍的关键因素是竞争者模仿所花费的时间。 （一）可模仿性资源 （二）可模仿性能力 第三节 企业内部环境分析的方法 企业内部环境分析可以归纳为两类：一类是进行纵向分析，即分析企业的各个方面（职能）的历史沿革，从而发现企业在哪些方面得到了发展和加 强，另一类是将企业的情况与行业平均水平作横向比较分析，以发现优、劣势。 一、经验、曲线分析法（经验效益法） （一）经验效益的概念 （二）经验效益的来源：
女菊动效率的露新设计工作方法 进行舍影纳要条件分析的另一有力工具是“企业时务分新法四节 企业财务分析 副务是阴财务服表对全业状促进行分析。生主级是资产负撞表不损未。一 2 5。固 定比丰 通察的 的及预未来趋为时用的标 考霜分标：女×公司的内部环境分析 第四章企业使需与战略目标 [教学目的们 成及层次机构 [教学原点及难点】 [教学时数】 [教学方法与手段] (理论讲授+考测分析) 第一节企业使命 所业使命 是连是韵轻动及品街过中起有种作用何起 家等在超光中 书喜地然级 第二节 环境、战略、能力的匹配 之环接成修外能的染在表动荡程度，可依次分为重复性、扩张性、转换性的，实安的和意外的等五种 的条件 表摄责惑破鹤他务资整受合腰的、假见的、柠率的、的 天说， 的出发 S0分析4是行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行成略组合的一种分析工具，一般要经过下列步
1、劳动效率的提高 2、劳动分工与重新设计工作方法 3、新的生产工艺 4、生产设备效率的提高 5、产品的标准化和产业的重新设计 6、有效地利用资源 （三）经验效益的战略意义 二、价值链分析法 （一）企业的价值链就是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发送以及支持性活动的集合体，由价值活动和边际利润两部分组成。 （二）价值链中的价值活动可分为基本活动和支持性活动。 （三）企业的价值链蕴藏于范围更广的价值系统之中。 第四节 企业财务分析 进行企业内部条件分析的另一有力工具是"企业财务分析法"。 一、财务报表 财务分析主要是利用财务报表对企业状况进行分析，主要是资产负债表示损益表。 二、财务比率 （一）流动性测定比率 1、流动比率 2、速动比率 （二）活动性测定比率 1、应收帐款周转率 2、存货周转率 3、营业资产周转率 4、净运费资本周转率 5、固定资产周转率 （三）偿债能力测定比率 1、债务比率 2、债务股权比率 3、长期负债对资产的比率 （四）盈利性测定比率 1、毛利率 2、边际净利润率 3、资产收益率 4、投资收益率 5、股权收益率 6、普通股每股收益 （五）市场测定比率 1、价格收益比率 2、股息发效率 3、股息率 4、普通股票的 面价值 以上比率都是企业在评估企业的业绩及预测未来趋势时常用的投标。 本章思考题：略 考测分析：×××公司的内部环境分析 第四章 企业使需与战略目标 [教学目的] 1、 理解企业使命的战略作用及决定因素 2、掌握SWOT分析方法 3、了解战略目标的构成及层次机构 [教学重点及难点] 1、环境、战略、能力的匹配关系的把握 2、SWOT矩阵的组合分析及战略匹配 [教学时数] [教学方法与手段] （理论讲授+考测分析） 第一节 企业使命 一、企业使命 所谓企业 市，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色示责任，包括企业哲学企业学者。 二、企业指是：是指一个企业为其经营活动方式所确定的价值观、态度、经念和行为准则；是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起 这种作用的一个抽象反映。 三、企业宗旨：是指企业现在和将来应从事什么样的事是活动，以及应成为什么性质的企业中组织类型。 四、决定企业使命的因素： （一）股东 （四）供应者 （七）当地社区 （二）雇员 （五）立守者 （八）普通公众 （三）顾客 （六）政府 第二节 环境、战略、能力的匹配 一、环境、战略、能力三者的关系 （一）根据企业外部环境的复杂性和动荡程度，可依次分为重复性、扩张性、转换性的，实变的和意外的等五种。 匹配关系假立： （二）环境是企业制定战略的出发点，依据和限制的条件。 （三）分析战略是否与环境相匹配，主要是看战略的进取性，即战略略攻势，主要表现为创新攻势的市场攻势两个方面。 （四）以战略次势的两个表现方面，作为划分战略攻击水平的标准，与环境水平相对应，把战略攻势也分为稳定的、反应的、预见的、撑掌的、创 新的等五个等级，并形成相应的战略类型；每一种动荡水平的环境需要相应的进攻性的战略。 （五）对于企业的能力来说，这也是企业战略制定的出发点，依据和限制条件。对企业能力水平的度量可以用能力的开放性来表示。能力的开放使 用三个相互补充的方面来说明：即怎样对待变化，企业追求的目标及以环境刺淑的敏感性。根据能力开放性的上述三个方面，配合不同类型战略的要 求，要以把企业能力划分为五种：看管的、生产的、市场销售的、战略的、灵活的。 二、SWOT分析矩阵 SWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具，一般要经过下列步骤
台进金业料配环镜分：别出鉴金粉利鹏 氧合)进新组合分折，包括：小超点成秒D组金：名五一机会(O》组金子优势一城册（组金：4优势一机会(0） 战略目标 业目标的使 定过程 战略目标的制定原则 第五章公可战略选择 [教学目的 五章的 生要间明在 ☒培养不锈学生成略选择的菇木造祺及作出选择的决斯能 [教学重点及难点] 教学时数336 6/54 12/72 学 [教学方法与手段] 误堂讲授与案例教学结合或道请企业领导者参与教学 第一节 稳定发展战 得袋的能来汉零警智带葵器源的婆亞限快发生低效幸的情况。 第二节发辰战 产品或务的略 用内 立单 道上，缺 件含德质提烘龄：男造件”是骨暖本瓷为
（一）进行企业外部环境分析，列出发展机会（O）和威胁（T） （二）进行企业内部环境分析，列出企业的优势（S）示弱点（W） （三）绘制SWOT矩阵 （四）进行组合分析，包括：1、弱点——威胁（WT）组合；2、弱点——机会（WO）组合；3、优势——威胁（ST）组合；4、优势——机会（SO） 组合。 第三节 战略目标 战略目标是企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果。 一、战略目标的杨成： （一）顾客服务目标 （二）财力资源目标 （三）人力资源目标 （四）市场目标 （五）组织结构目标 （六）物质设施目标 （七）重点目标 （八）生产率目标 （九）盈利能力目标 （十）研究与开发目标 （十一）社会责任目标 二、企业目标的制定过程 （一）宣布企业使命 （二）确定长期战略目标 （三）短期执行性的战术目标 （四）事业部长、短期目标 （五）职能部门目标 （六）次级学位目标 （七）个人目标 三、战略目标的制定原则 （一）关键性原则 （二）可行性原则 （三）定量化原则 （四）一般性原则 （五）激励性原则 （六）稳定性原则 本章思考题] 案例分析 第五章 公司战略选择 [教学目的] 通过第五章的教学主要阐明在变动及不确定的环境条件下，公司要谋求发展应选择何种战略，公司作出这样决断的动因是什么？这样的选择是为了 解决什么样的战略问题等。为此，本章的教学目的：（1）通过教学使学生认识到企业在现实与未来发展中往往有多种战略的选择；（2）使学生通过学 习认识到战略的正确选择主要基于不同战略类型，战略观念，基本特征及动因的把握，（3）培养、训练学生战略选择的基本意识及作出选择的决断能 力。 [教学重点及难点] 教学重点：稳定发展型战略、发展型战略、防御型战略的基本内涵、特征动因及其实施方案。 教学难点：稳定型战略、发展型战略、防御型战略选择动因的识别及风险，发展型战略类型的选择。 [教学时数] 3/36 5/54 12/72 学时 [教学方法与手段] 课堂讲授与案例教学结合或邀请企业领导者参与教学。 第一节 稳定发展战略 一、稳定发展战略的概念及特征 （一）稳定发展战略的概念 （二）稳定发展战略的特征 1、公司（企业）满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。 2、期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。 3、公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。 二、公司采用稳定发展战略原因 （一）管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略带来的风险。 （二）战略的改变需要资源配置的改变。 （三）快速的发展可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况。 （四）公司的力量可能跟不上或不了解产品和市场可能出现的变化。 第二节 发展战略 一、发展战略的概念及特征 （一）发展战略的概念 （二）发展战略的特征 1、公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场发展得要快。 2、公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。 3、公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。 4、公司总是获得高于行业平均水平的利润率。 5、公司不是去适应外界的变化，它们试图过创新和创造以前未存在的新的需求，来使 外界适应它们自己。 二、发展战略的选择 （一）集中生产单一产品或服务的战略 1、集中生产单一产品或服务战略的概念。 2、公司采用集中生产单一产品或服务战略的动因。 （1）在相关市场内缺少一条完整的生产线（产品线缺口）。 （2）在有关市场内或通过有关市场的销售渠道上，缺乏实体分配系统或实体分配系统不完善（分配缺口）。 （3）市场未充分地被利用（利用缺口）。 （4）竞争对手的销售量（竞争缺口）。 （二）同心多样化战略 （三）纵向一体化战略 1、纵向一体化的利弊分析。 纵向一体化战略的益处： （1）后向一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。 （2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一体化企业可将成本转化为利润
《的良，体化成略可使业能制售和分配型追这有助于消失存积西和生产下降的同面。 休化战略，通过理立全四性的市场言销组织机构以及迎造大型的生产宁青从规预经济中获益。因为规模经济会护致较低的总成 金 前的或后向一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力从而达到某种程度的多断拉制。 的生产能力不平衡 出房是中皮离签酸整露林无碧生：毁整股棉於紫装保事货著建本产业以外的新市场。才会出现有 令然哭酸著葬德器普染使金业不收要考也收出性。更要注意长败鱼的B定位。 第三节公司发展战略的实流打式 发展战略实放方式或途行 合共的式的所有股票，A公问继续经营，能承公可的所有货产和负镜，B公同则不再存在。这种组合方式通常称为合并，英文词为 松司金酷命夹第福分金：不公不西森遮种州隆联会簧将为公司路为子公可·这种方式格为 晶宝服备牛充算著拍受日益激别的老产品咬服务 对爵 授并货来。可保持管理的承性以及公司的持久性和连铁性， 生 2 在某 行业中存在着与营 第四节防御战略 置空套韩奖等又太高。收者市场占有丰员然根高，相要维持。会花费愈来盒多的费用。 用闲散资颜。 略的惊因 换高 化以控制成本： 性的 出卖控制 0改战路vestaent S rategy)
（3）前向一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。 （4）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过前向一体化战略企业可增加自己的利润。 （5）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。因为规模经济会导致较低的总成 本，从而增加了利润。 （6）一些企业采用前向或后向一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。 纵向一体化战略存在的风险： （1）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新 的经营业务。 （2）由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。 （3）由于前、后向产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。 （4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。 2、纵向一体化战略的理论依据。 （四）复合多样化战略 1、复合多样化战略的概念。 2、公司采用复合多样化战略的动因。 （1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋向时，企业就可以考虑进入新领域开展多种经营。 （2）所处产业集中程度高，企业间互相依赖性强，竞争激烈。企业想要追求较高的增长率和收益率，只有进入本产业以外的新市场，才会出现有 利的局面。 （3）外部因素的多变性和不确定性迫使企业不仅要考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性。 3、公司采用复合多样化战略的利弊。 第三节 公司发展战略的实施方式 一、发展战略实放方式或途径 （一）合并 1、合并的一般方式。 （1）A公司购买B公司的所有股票，A公司继续经营，继承B公司的所有资产和负债，B公司则不再存在。这种组合方式通常称为合并，英文词为 Merger。 （2）A公司和B公司联合组成第三个公司C，A和B两公司不再存在。这种组合方式称为联合统一（Consolidation）。 （3）A公司购买B公司相当大一部分股票（但不是全部），两个公司都继续存在经营，A公司此时称为母公司，B公司称为子公司。这种方式称为控 股经营。 （4）A公司购买B公司的资产和负债，B公司不再存在，这种组合方式称为收买或兼并（Acquisition）。 2、公司寻求合并或兼并的原因。 （1）更好地利用现有的生产设施。 （2）利用同一销售渠道进行销售，使现有的销售系统更有效率。 （3）得到富有经验的管理队伍的帮助，以加强或继承现有的管理人员队伍。 （4）缓解现有产品或服务周期性季节性的趋势。 （5）提供新的产量以改变现有产品或服务生产停滞或下降的局面。 （6）提供新产品或服务，提高利润率，以补充虽有好市场但竞争日益激烈的老产品或服务。 （7）进入一个新的和发展中的领域。 （8）获得和保护生产制造过程中（纵向一体化情况）所需要的原材料和零部件的来源。 （9）减少所得税支出。 （10）为利用收买企业人员的管理能力和资源拓展机会。 （11）为出售企业的股票提供了一种途径。这对于那些股票不能公开交易或股票为少数人所持有的企业来说更为重要。将公司卖给一个上市公司 有助于被兼并企业股票的出售。 （12）为发展企业提供了资源。 （13）对于被兼并公司来说，可保持管理的继承性以及公司的持久性和连续性。 （二）合资经营 1、合资经营的概念 2、公司采取合资经营的原因 （1）许多国家对在其国内做生意的外商实行正式的或非正式的限制。 （2）在许多行业中存在着与经营规模相联的优势，规模经济存在于制造、销售、研究与开发等环节。 （3）在某些项目中，由于存在巨大的风险，因此许多公司认为在这些情况下进行合资经营最合适的。 （4）一个企业可能得不到一定的资源和市场，在这种情况下，通过合资经营就可拥有这些资源和市场。 3、合资经营的三种基本战略 （1）蛛网战略。 （2）结合一分离战略 （3）逐渐一体化战略 第四节 防御战略 一、抽资转向战略（Harvesting Strategy ） （一）抽资转向战略概念 （二）公司采用抽资转向战略的原因 1、企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中。 2、企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高；或者市场占有率虽然很高，但要维持，会花费愈来愈多的费用。 3、企业的某一领域不能带来满意的利润，甚至还带来亏损。 4、如减少投资，销售额下降的幅度不会太大。 5、公司如减少该领域的投资，则能更好地利用闲散资源。 6、企业的某领域不是公司经营中的主要部分。 二、调整战略（Turnaround Strategy ） （一）调整战略的概念 （二）公司采用调整战略的原因 1、工资和原材料成本生高； 2、暂时的需求下降或经济衰退； 3、竞争的加剧； 4、管理出现问题。 （三）实施调整战略的措施和行动 1、更换高层和较低层的管理人员； 2、削减资本支出； 3、实行决策集中化以控制成本； 4、减少新人员的录用； 5、减少广告和促销支出； 6、一般性的削减支出，包括解雇一些人员； 7、强调成本控制和预算； 8、出卖一些资产； 9、加强库存控制； 10、催收应收帐款。 三、放弃战略（Divestment Strategy ）
)笑皱面临的牌明 方 第五节战略组合与战略选择实翼 战略组台 略择《集型案例 第六章公司国际化经营战略* 器提器出器器紫 【致学养资望叠架！企业运拼国际化的原因、特点及在国际化经营中应考虑的环境因素。看点：企业一般国际意争成略的透蒂及金业进入国际市场的模 武。 [教学时数] 2/363/546/72 学时 [教学方法与手段】课堂讲授与案例教学相结合。 第一节 公司国际化经营的原因及特点 公可 越 先的地高标名称 济闭 第二节国际化经营的环境因素分析 分 处的态度 货条的和龄定 发吸水平 生产总值总量及其分布 资 〔环境主要包括下列因素 口状 产品标在化部警烧略 第三节公司一般国际克争成略的选择
（一）放弃战略的概念 （二）公司采用放弃战略面临的障碍 1、是结构上的障碍。 2、是内部依存关系上的障碍。 3、是管理方面的障碍。 四、清算战略 清算战略的概念。 公司采用清算战略的原因。 （三）公司实施清算战略的方式 第五节 战略组合与战略选择实践 一、战略组合 （一）战略组合的概念 （二）战略组合的方式 1、顺序组合 2、同时组合 二、实践中的战略选择（典型案例） 第六章 公司国际化经营战略** [教学目的] 企业活动的国际化是国际经济发展的必然趋势，通过本章教学（1）使学生进一步了解企业选择国际化的原因、特点以及在国际化经营中应考虑的 诸多环境因素；（2）要求学生掌握企业进行国际化的战略选择及企业进入国际市场的模式。（3）培养学生国际化的战略意识及思维能力。 [教学要点与难点] 本章教学重点：企业选择国际化的原因、特点及在国际化经营中应考虑的环境因素。难点：企业一般国际竞争战略的选择及企业进入国际市场的模 式。 [教学时数] 2/36 3/54 6/72 学时 [教学方法与手段] 课堂讲授与案例教学相结合。 第一节 公司国际化经营的原因及特点 一、公司国际化经营的原因 （一）公司国际化经营的目的 （二）公司国际化经营的原因 1、利用技术领先的地位。 2、利用卓越而强大的商标名称。 3、利用规模经济优势。 4、利用低成本的资源。 二、公司国际化经营的特点 （一）经营空间广泛 （二）经营环境复杂 （三）竞争激烈 （四）信息管理难度大 （五）计划和组织要周密 第二节 国际化经营的环境因素分析 一、国际化经营环境的特点 二、国际经营的环境因素分析 （一）国际贸易体制 1、关税 2、非关税壁垒 3、国际贸易的支付方式 （二）政治——法律环境 1、对外国企业的态度 2、政治的稳定性 3、政府的官僚制度 4、贸易或投资条约和协定 （三）经济环境 1、国家的经济发展水平 （1）自给自足的经济。 （2）原料出口经济 （3）产业发展中经济。 （4）产业经济 2、国民生产总值总量及其分布 3、国际收支 4、集团贸易与区域性经济 （四）地理、社会、人文环境 1、气候与地形 2、自然资源 3、社会、人文环境主要包括下列因素 （1）人口状况 （2）基础设施 （3）教育水平 （4）宗教信仰 第三节 公司一般国际竞争战略的选择 一、产品标准化战略 二、广泛产品线国际战略 三、国际集中化战略 四、国家集中化战略 五、受保护的空位战略
第四节全业进入国际市场的方式 健或子公可) 是的类用 钥匙工程合同 第五节 影全业进入国际市场方式的因素 家的南新式的外因素 业有关的政法规。 关系 回家在社会、文化等面的差异 的服集度 投入要素 第六节因际战略联盟 民显的动因 二}芬究与开发的风险 发略联盟的原具 安的弹性。 }惑中联盟伏伴学习。 第七章经营单位竞争战略选择* 挡奇等综器器 【“经是器保路验不支 [敦学时数】 3/324/5A8/72 学时 [教学方法与手段]讲授与案例训练相结合
第四节 企业进入国际市场的方式 一、出口进入方式 （一）非直接出口进入方式 1、驻在国内的出口商。 2、国内出口代理人。 （二）直接代理商或经销商 （三）建立国外销售分店（或子公司） 二、合同进入方式 （一）许可证贸易 1、许可证贸易概念 2、许可证贸易的类型 （1）独占许可 （2）排他许可 （3）普通许可 （4）可转让许可 （5）交换许可 （二）特许经营 （三）合作生产 （四）管理合同 （五）建筑或交钥匙工程合同 三、投资进入方式 （一）投资进入方式的概念 （二）投资进入的形式 1、独资经营 2、合资经营 第五节 影响企业进入国际市场方式的因素 一、影响进入国际市场方式的外部因素 （一）目标国家的市场因素 1、目标国家市场规模的大小。 2、目标国家市场的竞争结构。 （二）目标国家的生产因素 （三）目标国家的环境因素 1、目标国家政府对外国企业有关的政策和法规。 2、地理位置。 3、经济状态。 4、外部经济关系。 5、本国与目标国家在社会、文化等方面的差异。 6、政治风险。 （四）本国因素 1、国内市场规模。 2、本国的竞争态势。 3、本国的生产成本。 4、本国政府对出口和向海外投资的政策。 二、影响进入国际市场方式的内部因素 （一）企业产品因素 1、产品的独特性。 2、产品所要求的服务。 3、产品的生产技术密集度。 4、产品适应性。 （二）企业的资源投入要素 1、资源丰裕度。 2、投入愿望。 三、企业向国际化经营演变的阶段 第六节 国际战略联盟 一、国际战略联盟的形式 （一）契约性协议。 （二）国际联合。 （三）股权参与。 （四）合资经营。 二、国际战略联盟的动因 （一）开拓市场。 （二）分担研究与开发的风险。 （三）优势互补。 （四）有利竞争。 三、建立有效国际战略联盟的原则 （一）要确定出合适的联盟伙伴。 （二）明确联盟伙伴之间的关系。 （三）联盟各方要保持必要的弹性。 （四）坚持竞争中的合作。 （五）在战略联盟中向联盟伙伴学习。 第七章 经营单位竞争战略选择* [教学目的] 经营战略所涉及的问题是在一个特定的业务领域或行业内，企业的经营单位如何竞争才能取胜的问题，即在什么基础上取得竞争优势，为此通过本 章教学使学生（1）掌握波持提供的三种一般竞争战略；（2）认识学习选择一般竞争战略应遵循的原则及不同条件下竞争战略的选择。 [教学要点与难点] 教学重点：成本领先战略，差异化战略和集中化战略的概念、实施条件及其优缺点。不同的条件下，竞争战略的选择。 教学难点：三类一般竞争战略实施条件的识别，及不同产业条件下竞争战略选择的动因。 [教学时数] 3/32 4/54 8/72 学时 [教学方法与手段]讲授与案例训练相结合