案例 4 中海：完善的物流信息化系统 在中海物流分管营销和信息化业务的总经理助理肖国梁看来，中海物流能在与中远物流、 中外运、招商局、宝供物流等公司的激烈角逐中脱颖而出，很大程度上是缘于先人一步建立 了比较完善的信息化系统。 转型：实现三级管理 中海集团与中远集团、中外运被称为中国航运市场的三巨头，在集装箱运量取得突飞猛 进的 2002 年，中海物流应运而生。按照中海集团的发展规划，物流业是发展重点和支柱性 产业，并形成了以航运为核心、船代、货代、仓储堆场、集卡、驳船、空运、海铁联运等业 务并举的大物流发展框架。 肖国梁介绍说，调整后的中海物流采用三级管理的业务模式，总部管片区、片区管口岸。 总部代表集团领导、管理、计划、协调中海的物流业务，加强对整个物流业务的总成本的控 制，建立物流供应链；片区公司在总部的领导和管理下，经营各所属片区的配送业务、仓储 业务、车队业务、揽货业务等，建立所属各地区的销售网点以及对该地区的成本控制；口岸 公司在片区公司的管理下，进行揽货、配送的具体业务操作，并负责业务数据采集。 而要实现这一点，没有强大的信息系统支撑是不可能的。中海物流总经理茅士家在公司 成立初期就指出，要做一流的物流企业首先要有一流的 IT。为实施集团制订的“大物流”战 略，中海物流最终选择了招商迪辰为软件供应商。 模式：“一个心脏跳动” 虽说招商迪辰是首家在国内将地理信息（GIS）、卫星定位（GPS）、无线通讯（Wireless） 与互联网技术（WEB）集成一体，应用于物流、交通和供应链管理领域的软件供应商。但 为中海物流这样规模的企业建立全国性的物流信息化系统，在国内并无先例可循。招商迪辰 上海公司总经理曾辉军说：“现在不是一个点上看单个物流系统，而是要在整个物流网络的 高度，从供应链衔接的角度设计整套系统。” 经过反复论证，双方一致认定，要在全国范围内应用一套企业级集成的系统，能实现信 息的共享与交换，并保持数据的一致。曾辉军介绍说，该系统的核心就是以市场需求为驱动， 以计划调度为核心，使物流各环节协同运作。它需要集成管理企业的计划、指标、报表、结 算等，可层层细化与监控，并有统一的企业单证、报表、台账格式，而且有良好的扩展性和 开放结构。而更为关键的是，系统建成后应当是一套面向订单流的信息系统，从接受客户委 托订单开始，到订单管理，围绕订单制定物流方案、落实相关运力或仓储等物流资源、调度 直至物流作业、质量监控等环节，都要有一个平滑共享的信息流。 曾辉军坦言，软件项目最大的困难在于业务变更。中海物流的业务繁杂、需求众多且不 断变化，信息系统也必须随之改进。他清楚地记得，项目开始时做调研主要是为了海运业务， 关注的主要是货物从这个港拖到那个港，真正涉及的项目物流非常少，在经过去年的战略转 型后，中海物流已经将海运、货代业务剥离出去，专做第三方物流。 “一个心脏跳动”，曾辉军用了一个形象的比喻来描述中海现有的业务模式。他解释说：
案例 4 中海：完善的物流信息化系统 在中海物流分管营销和信息化业务的总经理助理肖国梁看来，中海物流能在与中远物流、 中外运、招商局、宝供物流等公司的激烈角逐中脱颖而出，很大程度上是缘于先人一步建立 了比较完善的信息化系统。 转型：实现三级管理 中海集团与中远集团、中外运被称为中国航运市场的三巨头，在集装箱运量取得突飞猛 进的 2002 年，中海物流应运而生。按照中海集团的发展规划，物流业是发展重点和支柱性 产业，并形成了以航运为核心、船代、货代、仓储堆场、集卡、驳船、空运、海铁联运等业 务并举的大物流发展框架。 肖国梁介绍说，调整后的中海物流采用三级管理的业务模式，总部管片区、片区管口岸。 总部代表集团领导、管理、计划、协调中海的物流业务，加强对整个物流业务的总成本的控 制，建立物流供应链；片区公司在总部的领导和管理下，经营各所属片区的配送业务、仓储 业务、车队业务、揽货业务等，建立所属各地区的销售网点以及对该地区的成本控制；口岸 公司在片区公司的管理下，进行揽货、配送的具体业务操作，并负责业务数据采集。 而要实现这一点，没有强大的信息系统支撑是不可能的。中海物流总经理茅士家在公司 成立初期就指出，要做一流的物流企业首先要有一流的 IT。为实施集团制订的“大物流”战 略，中海物流最终选择了招商迪辰为软件供应商。 模式：“一个心脏跳动” 虽说招商迪辰是首家在国内将地理信息（GIS）、卫星定位（GPS）、无线通讯（Wireless） 与互联网技术（WEB）集成一体，应用于物流、交通和供应链管理领域的软件供应商。但 为中海物流这样规模的企业建立全国性的物流信息化系统，在国内并无先例可循。招商迪辰 上海公司总经理曾辉军说：“现在不是一个点上看单个物流系统，而是要在整个物流网络的 高度，从供应链衔接的角度设计整套系统。” 经过反复论证，双方一致认定，要在全国范围内应用一套企业级集成的系统，能实现信 息的共享与交换，并保持数据的一致。曾辉军介绍说，该系统的核心就是以市场需求为驱动， 以计划调度为核心，使物流各环节协同运作。它需要集成管理企业的计划、指标、报表、结 算等，可层层细化与监控，并有统一的企业单证、报表、台账格式，而且有良好的扩展性和 开放结构。而更为关键的是，系统建成后应当是一套面向订单流的信息系统，从接受客户委 托订单开始，到订单管理，围绕订单制定物流方案、落实相关运力或仓储等物流资源、调度 直至物流作业、质量监控等环节，都要有一个平滑共享的信息流。 曾辉军坦言，软件项目最大的困难在于业务变更。中海物流的业务繁杂、需求众多且不 断变化，信息系统也必须随之改进。他清楚地记得，项目开始时做调研主要是为了海运业务， 关注的主要是货物从这个港拖到那个港，真正涉及的项目物流非常少，在经过去年的战略转 型后，中海物流已经将海运、货代业务剥离出去，专做第三方物流。 “一个心脏跳动”，曾辉军用了一个形象的比喻来描述中海现有的业务模式。他解释说：
“中海物流集团总部是一个利润中心，底下八大片区视为成本中心，资源统一调配，全国一 盘棋。现在拿到第三方物流单子，多少货发到什么城市、什么仓库，完全由中海物流自己来 决策。仓储资源、运输资源、人力资源统一调配。当前中海物流完全按这种模式运作，第三 方物流强调一个心脏跳动，集中式管理、集中式调度，统一核算，客户进来不是面对你单个 分公司，而是面对你整个物流体系，整个体系通过一套信息系统协同作业。” 令肖国梁自豪的是，目前国内还没有同类物流企业能够做到这一点。 海信：初战告捷 从某种意义上来说，中海之所以要做战略调整，就是因为签了海信这样的项目物流大单。 2002 年年底，海信电器进行首次第三方物流的招标，中海集团物流在经过为期一个月的投 标、调研、实施方案制定后，凭借着“中海”的强势品牌和完善的物流方案，一举击败国内数 家知名物流企业，中标海信电器股份电视机产品的全国配送物流服务项目。 肖国梁不无得意地说：“我们之所以能拿下海信将近 45%份额，超过中远、中外运，关 键就是 IT 系统。目前这套系统全部无纸化操作，海信所有的客户需求，发送到当地销售公 司，再到总部的销售中心，再转到总部的物流部，接着到我们的物流中心，继而到我们的操 作点，整个过程可以说是全部无纸化，实现无缝连接。从他们的系统到我们的系统，整个过 程是非常完美的。我们给海信的承诺是 2 小时，但实际上最快只需几分钟，而过去从客户指 令发出到我们单子打出来，都是传真操作，几个来回半天时间就过去了。” 与此同时，招商迪辰作为中海物流的战略伙伴，也不时出现在中海的客户那里，为他们 打单完成 IT 部分的“亲密接触”。而招商迪辰，又不失时机地将中海物流请到一些物流信息 化的研讨会上“现身说法”。于是，一个有趣的现象出现了，就是很多客户选择中海物流做第 三方物流供应商，又选择招商迪辰做物流系统供应商，比如健力宝、椰树集团。 扩张：以柔克刚 海信项目的运作成功增强了中海人的信心，目前中海物流正尝试以一流的网络服务和先 进的电子商务为手段，积极发展国内、国外物流合作，整合社会资源，构筑供应链一体化经 营模式。 肖国梁介绍说，随着信息系统应用的不断深入，中海将逐步向客户提供通过 Internet 订 单操作、货物追踪以及其他个性化的增值服务，并能根据 VIP 客户的需要，建立和客户自 身管理系统的电子数据交换系统，确保信息交换的及时性和准确性。 业务扩张带来的是对系统柔性要求越来越强，由物流层面提升到对供应链层面，成为客 户业务模式的一部分。曾辉军说：“这当然需要优化，其中包括物流运输的优化、仓储的优 化、人力的优化。系统最高层面的信息库，更要上升到决策分析层面，通过数据比较我做什 么类型的货物配送最赚钱，做什么样的货物是合理的，单车利润率、仓储周转率等等数据， 都要成为决策层参考的重要依据。” 肖国梁也认为中海目前应用的系统具备了较好的柔性，整套系统通用性比较强，饮料类 企业能使用，家电类企业也能使用，系统的平台能力很强，只不过要和客户系统搭一座桥接
“中海物流集团总部是一个利润中心，底下八大片区视为成本中心，资源统一调配，全国一 盘棋。现在拿到第三方物流单子，多少货发到什么城市、什么仓库，完全由中海物流自己来 决策。仓储资源、运输资源、人力资源统一调配。当前中海物流完全按这种模式运作，第三 方物流强调一个心脏跳动，集中式管理、集中式调度，统一核算，客户进来不是面对你单个 分公司，而是面对你整个物流体系，整个体系通过一套信息系统协同作业。” 令肖国梁自豪的是，目前国内还没有同类物流企业能够做到这一点。 海信：初战告捷 从某种意义上来说，中海之所以要做战略调整，就是因为签了海信这样的项目物流大单。 2002 年年底，海信电器进行首次第三方物流的招标，中海集团物流在经过为期一个月的投 标、调研、实施方案制定后，凭借着“中海”的强势品牌和完善的物流方案，一举击败国内数 家知名物流企业，中标海信电器股份电视机产品的全国配送物流服务项目。 肖国梁不无得意地说：“我们之所以能拿下海信将近 45%份额，超过中远、中外运，关 键就是 IT 系统。目前这套系统全部无纸化操作，海信所有的客户需求，发送到当地销售公 司，再到总部的销售中心，再转到总部的物流部，接着到我们的物流中心，继而到我们的操 作点，整个过程可以说是全部无纸化，实现无缝连接。从他们的系统到我们的系统，整个过 程是非常完美的。我们给海信的承诺是 2 小时，但实际上最快只需几分钟，而过去从客户指 令发出到我们单子打出来，都是传真操作，几个来回半天时间就过去了。” 与此同时，招商迪辰作为中海物流的战略伙伴，也不时出现在中海的客户那里，为他们 打单完成 IT 部分的“亲密接触”。而招商迪辰，又不失时机地将中海物流请到一些物流信息 化的研讨会上“现身说法”。于是，一个有趣的现象出现了，就是很多客户选择中海物流做第 三方物流供应商，又选择招商迪辰做物流系统供应商，比如健力宝、椰树集团。 扩张：以柔克刚 海信项目的运作成功增强了中海人的信心，目前中海物流正尝试以一流的网络服务和先 进的电子商务为手段，积极发展国内、国外物流合作，整合社会资源，构筑供应链一体化经 营模式。 肖国梁介绍说，随着信息系统应用的不断深入，中海将逐步向客户提供通过 Internet 订 单操作、货物追踪以及其他个性化的增值服务，并能根据 VIP 客户的需要，建立和客户自 身管理系统的电子数据交换系统，确保信息交换的及时性和准确性。 业务扩张带来的是对系统柔性要求越来越强，由物流层面提升到对供应链层面，成为客 户业务模式的一部分。曾辉军说：“这当然需要优化，其中包括物流运输的优化、仓储的优 化、人力的优化。系统最高层面的信息库，更要上升到决策分析层面，通过数据比较我做什 么类型的货物配送最赚钱，做什么样的货物是合理的，单车利润率、仓储周转率等等数据， 都要成为决策层参考的重要依据。” 肖国梁也认为中海目前应用的系统具备了较好的柔性，整套系统通用性比较强，饮料类 企业能使用，家电类企业也能使用，系统的平台能力很强，只不过要和客户系统搭一座桥接
起来。 应当说，中海物流的系统到现在来说还并不是一个非常完整的系统，从去年开发至今， 已经有仓储管理系统、运输系统、集卡管理系统、GPS 跟踪系统等陆续投入使用。肖国梁 透露说，目前中海物流的 IT 项目已经投入 2000 多万，接下来还会源源不断地投入，近期要 开发的有集团总部管理模块、集装箱运作模块、财务商务增强性模块、自动配载系统等等。 就在前不久，中海物流新开发的 GPS 系统已经在全国投入运营。 CIO 之痛 物流企业信息系统的开发不是一朝一夕的，要立足长远，就中海而言，整个过程是相当 痛苦的，我们的需求再改变，开发商也要跟着改变。大的物流企业必须开发自己的信息系统， 而规模稍小的公司，可以采用租赁的形式，例如租用 GPS 系统或者可以跟大物流公司合作。 物流企业实施信息化应该根据自己的资金实力、开发商的能力等具体情况，一步步地走。选 择物流开发商的过程尤为重要，千万不要选择资金实力小、人员流动频繁的公司
起来。 应当说，中海物流的系统到现在来说还并不是一个非常完整的系统，从去年开发至今， 已经有仓储管理系统、运输系统、集卡管理系统、GPS 跟踪系统等陆续投入使用。肖国梁 透露说，目前中海物流的 IT 项目已经投入 2000 多万，接下来还会源源不断地投入，近期要 开发的有集团总部管理模块、集装箱运作模块、财务商务增强性模块、自动配载系统等等。 就在前不久，中海物流新开发的 GPS 系统已经在全国投入运营。 CIO 之痛 物流企业信息系统的开发不是一朝一夕的，要立足长远，就中海而言，整个过程是相当 痛苦的，我们的需求再改变，开发商也要跟着改变。大的物流企业必须开发自己的信息系统， 而规模稍小的公司，可以采用租赁的形式，例如租用 GPS 系统或者可以跟大物流公司合作。 物流企业实施信息化应该根据自己的资金实力、开发商的能力等具体情况，一步步地走。选 择物流开发商的过程尤为重要，千万不要选择资金实力小、人员流动频繁的公司