1 案例 1:德国铁老大的物流演义 收购伯灵顿,使一直隐于辛克、施廷内斯等知名物流企业身后的德国物流巨头德国铁路 现于人前,这不仅是百年企业私有化改革的重要一步,而且是其日渐成形的全球网络的重要 组成部分。 德国铁老大的物流演义 2005 年 10 月,当业界传出伯灵顿环球(Bax Global)被出售的消息,紧接着又传出其 收购者来自德国的时候,人们纷纷猜测,莫非刚刚收购了英运(EXEL)的德国邮政再次出 手了?一个多月后,当整个收购已尘埃落定,人们惊讶地发现,这次事件的主角并非德国邮 政,而是名不见经传的德国铁路。 改革受阻物流出击 有着 150 多年历史的德国铁路公司是德国政府的国有企业。1994 年,当东西德合并之 后,德国铁路开始从联邦政府中逐渐脱离出来,开始私有化改革。由于政府的不断干涉,企 业内部意见不一,以及各处各样的历史原因,德国铁路的私有化道路走得并不顺畅,现在仍 处于改革的最后阶段。 按照最早期的构想,德国铁路的上市时间原定为 2005 年。同国的德国邮政在私有化改 革十年后就实现了上市,但德国铁路由于连续几年的亏损和高额债务,让上市计划一拖再拖, 最终成为泡影。 对于德国铁路来说,其客运业务的发展严重阻碍了它的改革进程。德国客运市场已连续 四年萎缩,而且随着越来越多廉价航空公司的出现,德国铁路在长途客运方面的市场分额也 在不断减少,这也是德国铁路连续三年总亏损超过 8 亿欧元的关键原因(2001 年亏损 2.04 亿、2002 年 4.54 亿、2003 年 1.72 亿)。另外,作为国有企业,德国铁路的改革过程也受到 政府的干涉,要完全脱离政府存在很大的困难。 当客运业务不断受挫,德国铁路把目光投向了物流市场。2003 年 10 月,德国邮政收购 了德国物流巨头施廷内斯(Stinnes),并把原来旗下的货运公司(DB Cargo)整合到施廷内 斯中。施廷内斯使德国铁路的货运量增加,在 2003 年就贡献了 2.88 亿的营业收入,大大弥 补了德国铁路的损失,及时扭转了德国铁路的亏损趋势。 在此次收购伯灵顿事件以前,很多人对德国铁路都知之甚少,因为其物流业务都是通过 辛克物流(Schenker)(也被称为“全球货运“)进行的。 辛克物流是世界知名的国际货代企业和第三方物流公司,在去年全球第三方物流收益榜 上高居第二,其业务范围涵盖货代、物流整合服务、供应链管理方案,甚至奥运、展会等特 殊的物流服务。更因其多次承接奥运物流而扬名国际物流界。 德国铁路与辛克物流之间渊源颇深。有着 130 年历史的辛克起源于奥地利维也纳,1928 年把总部搬到德国首都柏林,1931 年被德国铁路收购,直到 1991 年。在这 60 年里,辛克 依靠德国铁路的支持和帮助,从一个立足欧洲的运输公司,发展成全球领先的物流巨头。 1991 年,由于业务的调整,德国铁路把辛克出售给了施廷内斯。12 年后,德国铁路又
1 案例 1:德国铁老大的物流演义 收购伯灵顿,使一直隐于辛克、施廷内斯等知名物流企业身后的德国物流巨头德国铁路 现于人前,这不仅是百年企业私有化改革的重要一步,而且是其日渐成形的全球网络的重要 组成部分。 德国铁老大的物流演义 2005 年 10 月,当业界传出伯灵顿环球(Bax Global)被出售的消息,紧接着又传出其 收购者来自德国的时候,人们纷纷猜测,莫非刚刚收购了英运(EXEL)的德国邮政再次出 手了?一个多月后,当整个收购已尘埃落定,人们惊讶地发现,这次事件的主角并非德国邮 政,而是名不见经传的德国铁路。 改革受阻物流出击 有着 150 多年历史的德国铁路公司是德国政府的国有企业。1994 年,当东西德合并之 后,德国铁路开始从联邦政府中逐渐脱离出来,开始私有化改革。由于政府的不断干涉,企 业内部意见不一,以及各处各样的历史原因,德国铁路的私有化道路走得并不顺畅,现在仍 处于改革的最后阶段。 按照最早期的构想,德国铁路的上市时间原定为 2005 年。同国的德国邮政在私有化改 革十年后就实现了上市,但德国铁路由于连续几年的亏损和高额债务,让上市计划一拖再拖, 最终成为泡影。 对于德国铁路来说,其客运业务的发展严重阻碍了它的改革进程。德国客运市场已连续 四年萎缩,而且随着越来越多廉价航空公司的出现,德国铁路在长途客运方面的市场分额也 在不断减少,这也是德国铁路连续三年总亏损超过 8 亿欧元的关键原因(2001 年亏损 2.04 亿、2002 年 4.54 亿、2003 年 1.72 亿)。另外,作为国有企业,德国铁路的改革过程也受到 政府的干涉,要完全脱离政府存在很大的困难。 当客运业务不断受挫,德国铁路把目光投向了物流市场。2003 年 10 月,德国邮政收购 了德国物流巨头施廷内斯(Stinnes),并把原来旗下的货运公司(DB Cargo)整合到施廷内 斯中。施廷内斯使德国铁路的货运量增加,在 2003 年就贡献了 2.88 亿的营业收入,大大弥 补了德国铁路的损失,及时扭转了德国铁路的亏损趋势。 在此次收购伯灵顿事件以前,很多人对德国铁路都知之甚少,因为其物流业务都是通过 辛克物流(Schenker)(也被称为“全球货运“)进行的。 辛克物流是世界知名的国际货代企业和第三方物流公司,在去年全球第三方物流收益榜 上高居第二,其业务范围涵盖货代、物流整合服务、供应链管理方案,甚至奥运、展会等特 殊的物流服务。更因其多次承接奥运物流而扬名国际物流界。 德国铁路与辛克物流之间渊源颇深。有着 130 年历史的辛克起源于奥地利维也纳,1928 年把总部搬到德国首都柏林,1931 年被德国铁路收购,直到 1991 年。在这 60 年里,辛克 依靠德国铁路的支持和帮助,从一个立足欧洲的运输公司,发展成全球领先的物流巨头。 1991 年,由于业务的调整,德国铁路把辛克出售给了施廷内斯。12 年后,德国铁路又
2 把整个施廷内斯买回来了。德国铁路公司高管哈特默特·梅登称:“自从出售辛克以后,我们 感到相当后悔,一直想把它买回来,现在我们终于实现了。“ 在收购施廷内斯后,德国铁路把所有的物流业务都整合到施廷内斯之下,当然也包括辛 克。现在,施廷内斯已成为欧洲第一的铁路运输和陆上交通公司,国际海运排名第三,国际 空运排名第五,国际展会物流更是高居第一。 施廷内斯旗下的业务主要分为四大块:辛克、货运物流部(Freight Logistics)、联合运 输部(Intermodal)和铁路运输部(Railion)。辛克的业务量占施廷内斯总营业额超过 50%。 辛克内部又划分为四大部门,主营普货定时运送和特殊货物流通的喷气货运 (SCHENKERjetcargo)部门,负责与航空产业对接的物流设计和服务的航空系统 (SCHENKER aeroparts systems)部门,为船主、船公司和造船商提供专门的服务的海运 (SCHENKERmarine)部门,还有新开发的喷气快递(SCHENKERjetxpress 业务部门,进 行门到门的快递配送。辛克还是国际奥委会的指定货代商。据统计,雅典奥运会期间,辛克 为奥运处理的空运货物超过 2000 吨、海运集装箱 1000 个、欧洲各地往来的满载货车 1000 辆。 至于货运物流部,主要经营大体积货品物流,如矿藏、化学肥料等,而联合运输则以合 并交通运输为主要业务。 另外值得一提的是铁路运输部(Railion),它前身是德国铁路的货运部(DB Cargo),在 荷兰和丹麦都有分部,是欧洲最大的铁路运输公司,在海空联运上的发展也相当不错。 全球战略直指亚太 近年来,德国乃至整个欧洲的经济发展并不乐观,客运市场萎缩,物流市场的价格战愈 演愈烈,燃油成本持续高涨,多重因素导致了德国铁路的经营业绩不佳,也直接影响了其私 有化改革的推进。 为此,德国铁路早已把眼光放在了全球市场,其焦点定位于经济、贸易、物流的发展都 最为迅速的亚太地区。 作为德国铁路旗下最重要的子公司,辛克在亚太区的发展是与戴姆勒·克莱斯勒、大众 等汽车生产商的扩张联系在一起的。1966 年,辛克在香港成立了其亚洲分部,目前已在亚 洲 20 多个国家和地区建立了近 100 外办事处和营运点。 自 70 年代进入中国大陆市场,辛克就开始了对中国市场的布局,在沿海的大部分城市 都设有分部。在北京取得 2008 年奥运会主办权后,辛克更是加紧在中国的战略部署,由起 初的一个单纯的货代公司向全方位物流提供商发展。 在北京,辛克在北京首都机场附近建立的物流中心于 2005 年 9 月正式落成。这个物流 中心由辛克和北京国际技术合作中心成立的合资公司投资兴建,辛克在其中占有 70%的股 权。该物流中心设有一个达 13,000 平方米的仓库,超过 10,000 个货盘空位和 13 个起卸区, 是北京 2008 年奥运会的主要物流基地。 继首都机场的物流中心之后,辛克也将在上海外高桥保税区设立面积达 15000 平方米的
2 把整个施廷内斯买回来了。德国铁路公司高管哈特默特·梅登称:“自从出售辛克以后,我们 感到相当后悔,一直想把它买回来,现在我们终于实现了。“ 在收购施廷内斯后,德国铁路把所有的物流业务都整合到施廷内斯之下,当然也包括辛 克。现在,施廷内斯已成为欧洲第一的铁路运输和陆上交通公司,国际海运排名第三,国际 空运排名第五,国际展会物流更是高居第一。 施廷内斯旗下的业务主要分为四大块:辛克、货运物流部(Freight Logistics)、联合运 输部(Intermodal)和铁路运输部(Railion)。辛克的业务量占施廷内斯总营业额超过 50%。 辛克内部又划分为四大部门,主营普货定时运送和特殊货物流通的喷气货运 (SCHENKERjetcargo)部门,负责与航空产业对接的物流设计和服务的航空系统 (SCHENKER aeroparts systems)部门,为船主、船公司和造船商提供专门的服务的海运 (SCHENKERmarine)部门,还有新开发的喷气快递(SCHENKERjetxpress 业务部门,进 行门到门的快递配送。辛克还是国际奥委会的指定货代商。据统计,雅典奥运会期间,辛克 为奥运处理的空运货物超过 2000 吨、海运集装箱 1000 个、欧洲各地往来的满载货车 1000 辆。 至于货运物流部,主要经营大体积货品物流,如矿藏、化学肥料等,而联合运输则以合 并交通运输为主要业务。 另外值得一提的是铁路运输部(Railion),它前身是德国铁路的货运部(DB Cargo),在 荷兰和丹麦都有分部,是欧洲最大的铁路运输公司,在海空联运上的发展也相当不错。 全球战略直指亚太 近年来,德国乃至整个欧洲的经济发展并不乐观,客运市场萎缩,物流市场的价格战愈 演愈烈,燃油成本持续高涨,多重因素导致了德国铁路的经营业绩不佳,也直接影响了其私 有化改革的推进。 为此,德国铁路早已把眼光放在了全球市场,其焦点定位于经济、贸易、物流的发展都 最为迅速的亚太地区。 作为德国铁路旗下最重要的子公司,辛克在亚太区的发展是与戴姆勒·克莱斯勒、大众 等汽车生产商的扩张联系在一起的。1966 年,辛克在香港成立了其亚洲分部,目前已在亚 洲 20 多个国家和地区建立了近 100 外办事处和营运点。 自 70 年代进入中国大陆市场,辛克就开始了对中国市场的布局,在沿海的大部分城市 都设有分部。在北京取得 2008 年奥运会主办权后,辛克更是加紧在中国的战略部署,由起 初的一个单纯的货代公司向全方位物流提供商发展。 在北京,辛克在北京首都机场附近建立的物流中心于 2005 年 9 月正式落成。这个物流 中心由辛克和北京国际技术合作中心成立的合资公司投资兴建,辛克在其中占有 70%的股 权。该物流中心设有一个达 13,000 平方米的仓库,超过 10,000 个货盘空位和 13 个起卸区, 是北京 2008 年奥运会的主要物流基地。 继首都机场的物流中心之后,辛克也将在上海外高桥保税区设立面积达 15000 平方米的
3 物流中心,该中心将沿袭辛克物流的传统优势,处理包括汽车、半导体、化学品和机械产品 在内的大件货品。 今年年初,辛克和施廷内斯共同的发表一份报告表示,中国第三方物流市场每年总金额 达 200 亿美元,并将以每年 30%的增长速度递升。可见,辛克在中国野心不只在于北京上 海两地。 在东南亚,辛克则以新加坡和泰国为据点辐射该地区。目前,辛克在新加坡的物流中心 于 2000 年启动,提供从采购、仓储到门到门运输的一站式供应链服务。另外,目前辛克在 亚洲的网络也通过新加坡电讯铺设,可见新加坡市场在辛克眼里的重要性 而在泰国,辛克在曼谷、兰恰邦(Laem Chabang)和科列(Korat)建立了三大基地。其中 规模最大的兰恰邦物流中心,总占地面积 31,200 平方米,能提供包括看板式仓储管理、自 动补货系统在内所有的物流服务。 另外,自从 1996 进入印度市场后,辛克用它们著名的武器 -SWORD (Schenker Worldwide Online Real Time Data Network,即辛克全球在线实时数据网 络,SWORD 意为“剑“)打造了优质的品牌,成为了印度国际货代的首选。 网络扩张 收购伯灵顿环球,是德国铁路全球战略下的重要计划。一直以来,虽然辛克在北美市场 的发展良好,但与伯灵顿相比,辛克的品牌认知度仍有不足。 事实上,在收购伯灵顿之前,德国铁路和亚太地区的各大航空公司都保持着良好的关系。 2005 年 10 月,德国铁路与中华航空正式签订了参股合作协议,而在此之前,德国铁路与美 洲航空、全日空航空也早有同盟协定。 而伯灵顿在北美和亚太地区庞大的网络,正是德国铁路最需要的。收购伯灵顿环球之后, 德国铁路的铁路和陆路运输实力欧洲排名第一,空运实力全球第二,海运实力全球第三。 此次兼并后,另一个引人关注的问题是:德国铁路现有辛克这一优势品牌,那么未来伯 灵顿环球将何去何从呢?德国铁路的高级经理 Norbert Bensel 称:“像辛克、施廷内斯这些已 被大众所接受的品牌,我们会保证它们将持续的发展下去,伯灵顿环球也一样。“ 2006 年,德国铁路将成立物流部(DB Logistics),将旗下的运输与物流业务以及伯灵顿 和施廷内斯的所有业务,全部归于 DB Logistics 的旗帜之下。据业内人士分析,伯灵顿环球 和辛克在短期内将仍然沿用其品牌,但从长远来看,DB Logistics 将逐步取代这些品牌,走 同一品牌的全球扩张战略。 最近,德国铁路又宣布要把公司总部从柏林迁往汉堡,并收购汉堡港口和物流公司。长 久以来,受制于柏林的内陆环境,德国铁路的物流立足点只能是陆上,这大大限制了它的发 展。而汉堡的天然港口条件和辛克、伯灵顿的陆路体系相结合,将弥补德国铁路发展受制的 遗憾,使私有化改革进程加速。 德国铁路的扩张步伐还没有停止,在最近 TNT 宣布将出售旗下的物流业务之后,德国 铁路会不会再给物流界一次惊喜呢?
3 物流中心,该中心将沿袭辛克物流的传统优势,处理包括汽车、半导体、化学品和机械产品 在内的大件货品。 今年年初,辛克和施廷内斯共同的发表一份报告表示,中国第三方物流市场每年总金额 达 200 亿美元,并将以每年 30%的增长速度递升。可见,辛克在中国野心不只在于北京上 海两地。 在东南亚,辛克则以新加坡和泰国为据点辐射该地区。目前,辛克在新加坡的物流中心 于 2000 年启动,提供从采购、仓储到门到门运输的一站式供应链服务。另外,目前辛克在 亚洲的网络也通过新加坡电讯铺设,可见新加坡市场在辛克眼里的重要性 而在泰国,辛克在曼谷、兰恰邦(Laem Chabang)和科列(Korat)建立了三大基地。其中 规模最大的兰恰邦物流中心,总占地面积 31,200 平方米,能提供包括看板式仓储管理、自 动补货系统在内所有的物流服务。 另外,自从 1996 进入印度市场后,辛克用它们著名的武器 -SWORD (Schenker Worldwide Online Real Time Data Network,即辛克全球在线实时数据网 络,SWORD 意为“剑“)打造了优质的品牌,成为了印度国际货代的首选。 网络扩张 收购伯灵顿环球,是德国铁路全球战略下的重要计划。一直以来,虽然辛克在北美市场 的发展良好,但与伯灵顿相比,辛克的品牌认知度仍有不足。 事实上,在收购伯灵顿之前,德国铁路和亚太地区的各大航空公司都保持着良好的关系。 2005 年 10 月,德国铁路与中华航空正式签订了参股合作协议,而在此之前,德国铁路与美 洲航空、全日空航空也早有同盟协定。 而伯灵顿在北美和亚太地区庞大的网络,正是德国铁路最需要的。收购伯灵顿环球之后, 德国铁路的铁路和陆路运输实力欧洲排名第一,空运实力全球第二,海运实力全球第三。 此次兼并后,另一个引人关注的问题是:德国铁路现有辛克这一优势品牌,那么未来伯 灵顿环球将何去何从呢?德国铁路的高级经理 Norbert Bensel 称:“像辛克、施廷内斯这些已 被大众所接受的品牌,我们会保证它们将持续的发展下去,伯灵顿环球也一样。“ 2006 年,德国铁路将成立物流部(DB Logistics),将旗下的运输与物流业务以及伯灵顿 和施廷内斯的所有业务,全部归于 DB Logistics 的旗帜之下。据业内人士分析,伯灵顿环球 和辛克在短期内将仍然沿用其品牌,但从长远来看,DB Logistics 将逐步取代这些品牌,走 同一品牌的全球扩张战略。 最近,德国铁路又宣布要把公司总部从柏林迁往汉堡,并收购汉堡港口和物流公司。长 久以来,受制于柏林的内陆环境,德国铁路的物流立足点只能是陆上,这大大限制了它的发 展。而汉堡的天然港口条件和辛克、伯灵顿的陆路体系相结合,将弥补德国铁路发展受制的 遗憾,使私有化改革进程加速。 德国铁路的扩张步伐还没有停止,在最近 TNT 宣布将出售旗下的物流业务之后,德国 铁路会不会再给物流界一次惊喜呢?
4 摘自:http://wuliu.jx.cn/wlal/more.asp ·海尔以流程改造构建竞争优势 [05-10-14] ·福特汽车:配置全球资源的策略 [05-10-14] ·百胜中国的秘密配方 [05-10-12] ·看上海贝尔电子商务的供应链管理 [05-10-10] ·中海:完善的物流信息化系统 [05-09-26] ·解密一汽丰田“零库存、订单式产销” [05-09-19] ·联邦快递“以人为本”文化内涵 [05-09-19] ·隆起物流“新概念”打开崭新“一扇窗” [05-09-16] ·中原油田物资供应处实施配送工程纪实 [05-09-16] ·李宁:供应链随需而动 [05-09-14] ·百胜集团:危机时刻的组织变身术 [05-09-14] ·精益供应链削减物流成本的利器 [05-09-12] ·美国特许连锁经营的成功经验及启示 [05-09-12] ·安泰达:家电业第三方物流 [05-09-09] ·“沃尔玛”降低运输成本的学问 [05-09-07] ·高效中转站是怎样炼成的 [05-09-07] ·联邦快递 撕破民航垄断收费 [05-09-05] ·宝供物流:以信息化带动供应链一体化 [05-09-02] ·UPS,如何快速到达 [05-09-01] ·从一则案例阐释仓储合同几个问题 [05-09-01] ·宝供:信息化迈出三步曲 [05-08-29] ·华中销售公司架设物流信息高速轨道纪实 [06-04-18] ·零部件物流的长安模式 [06-04-11] ·长安民生物流秘密路演 [06-02-13] ·零售商与供应商的合作案例 [06-02-08] ·出货接货既怕慢又怕站 采购饺子皮的物流启示 [06-01-20] ·沃尔玛长盛不衰秘密何在? [06-01-10] ·上海铁联走向国际的成长历程 [05-12-31] ·克莱斯勒的供应链关系改造 [05-12-26] ·嘉里大通的物流王国 [05-12-19] ·沃尔玛“天天平价”奥秘在物流 [05-11-21]
4 摘自:http://wuliu.jx.cn/wlal/more.asp ·海尔以流程改造构建竞争优势 [05-10-14] ·福特汽车:配置全球资源的策略 [05-10-14] ·百胜中国的秘密配方 [05-10-12] ·看上海贝尔电子商务的供应链管理 [05-10-10] ·中海:完善的物流信息化系统 [05-09-26] ·解密一汽丰田“零库存、订单式产销” [05-09-19] ·联邦快递“以人为本”文化内涵 [05-09-19] ·隆起物流“新概念”打开崭新“一扇窗” [05-09-16] ·中原油田物资供应处实施配送工程纪实 [05-09-16] ·李宁:供应链随需而动 [05-09-14] ·百胜集团:危机时刻的组织变身术 [05-09-14] ·精益供应链削减物流成本的利器 [05-09-12] ·美国特许连锁经营的成功经验及启示 [05-09-12] ·安泰达:家电业第三方物流 [05-09-09] ·“沃尔玛”降低运输成本的学问 [05-09-07] ·高效中转站是怎样炼成的 [05-09-07] ·联邦快递 撕破民航垄断收费 [05-09-05] ·宝供物流:以信息化带动供应链一体化 [05-09-02] ·UPS,如何快速到达 [05-09-01] ·从一则案例阐释仓储合同几个问题 [05-09-01] ·宝供:信息化迈出三步曲 [05-08-29] ·华中销售公司架设物流信息高速轨道纪实 [06-04-18] ·零部件物流的长安模式 [06-04-11] ·长安民生物流秘密路演 [06-02-13] ·零售商与供应商的合作案例 [06-02-08] ·出货接货既怕慢又怕站 采购饺子皮的物流启示 [06-01-20] ·沃尔玛长盛不衰秘密何在? [06-01-10] ·上海铁联走向国际的成长历程 [05-12-31] ·克莱斯勒的供应链关系改造 [05-12-26] ·嘉里大通的物流王国 [05-12-19] ·沃尔玛“天天平价”奥秘在物流 [05-11-21]
5 ·一流三网海尔独特的现代物流 [05-11-07] ·中铁行包与中邮合作共创双赢 [05-11-07] ·“美国经济的主干架”——联合包裹公司 [05-11-04] ·精益供应链削减物流成本利器 [05-11-04] ·美的——供应链双向挤压 [05-10-26] ·澳大利亚企业计划在深圳设立采购中心 [05-10-26] ·中远散运-国际海运领航者 [05-10-21] ·TNT 惠普物流服务案例 [05-10-21] ·远成:打造西北地区第一家专业性物流服务 [05-10-17] ·联邦快递中国布局:舞动成本利器 [05-08-26] ·德国汉莎航空经营理念:复杂的单纯 [05-08-24] ·嘉士伯延伸物流系统 [05-08-24] ·鞋业巨头用信息化演绎物流变革 [05-08-22] ·第三方物流:科龙的战略性选择 [05-08-22] ·福特汽车公司:配置全球资源的策略 [05-08-19] ·瓦轴品牌成功之路 [05-08-19] ·戴尔供应链管理的谜团 [05-08-17] ·丰田 2005 新战略:价格至上 [05-08-17] ·TCL 集团营销网络的信息化建设 [05-08-15] ·联华超市六大拓展战略 [05-08-15] ·中海:“速融”配方对接国际市场 [05-08-12] ·摩托罗拉物流管理的特色 [05-08-12] ·中铁行包与中邮合作创双赢 [05-08-12] ·可口可乐:行业标准决定市场赢家 [05-08-10] ·安得物流,停不下来的桑巴舞 [05-08-08] ·“美国经济的主干架” 联合包裹公司 [05-08-08] ·嘉里的物流版图 [05-08-05] ·TNT 的两种跑法 [05-08-03] ·联邦快递是如何搞 IT 的 [05-08-01] ·丰田击败美国汽车军团的内功 [05-07-29] ·米其林轮胎物流项目的服务体会 [05-07-29] ·李宁打造“敏感”的企业性格 [05-07-27] ·上海通用的供应链整合 [05-07-27]
5 ·一流三网海尔独特的现代物流 [05-11-07] ·中铁行包与中邮合作共创双赢 [05-11-07] ·“美国经济的主干架”——联合包裹公司 [05-11-04] ·精益供应链削减物流成本利器 [05-11-04] ·美的——供应链双向挤压 [05-10-26] ·澳大利亚企业计划在深圳设立采购中心 [05-10-26] ·中远散运-国际海运领航者 [05-10-21] ·TNT 惠普物流服务案例 [05-10-21] ·远成:打造西北地区第一家专业性物流服务 [05-10-17] ·联邦快递中国布局:舞动成本利器 [05-08-26] ·德国汉莎航空经营理念:复杂的单纯 [05-08-24] ·嘉士伯延伸物流系统 [05-08-24] ·鞋业巨头用信息化演绎物流变革 [05-08-22] ·第三方物流:科龙的战略性选择 [05-08-22] ·福特汽车公司:配置全球资源的策略 [05-08-19] ·瓦轴品牌成功之路 [05-08-19] ·戴尔供应链管理的谜团 [05-08-17] ·丰田 2005 新战略:价格至上 [05-08-17] ·TCL 集团营销网络的信息化建设 [05-08-15] ·联华超市六大拓展战略 [05-08-15] ·中海:“速融”配方对接国际市场 [05-08-12] ·摩托罗拉物流管理的特色 [05-08-12] ·中铁行包与中邮合作创双赢 [05-08-12] ·可口可乐:行业标准决定市场赢家 [05-08-10] ·安得物流,停不下来的桑巴舞 [05-08-08] ·“美国经济的主干架” 联合包裹公司 [05-08-08] ·嘉里的物流版图 [05-08-05] ·TNT 的两种跑法 [05-08-03] ·联邦快递是如何搞 IT 的 [05-08-01] ·丰田击败美国汽车军团的内功 [05-07-29] ·米其林轮胎物流项目的服务体会 [05-07-29] ·李宁打造“敏感”的企业性格 [05-07-27] ·上海通用的供应链整合 [05-07-27]
6 ·三元食品物流与分销管理系统应用案例 [05-07-25] ·像大公司一样思考,像小公司一样行动 [05-07-25] ·物流管理信息化给中石油带来什么 [05-07-22] ·丰田演绎东方谋略 [05-07-22] ·中远散运:国际海运领航者 [05-07-20] ·SAP 助海尔物流信息系统建设案例分析 [05-07-18] ·三个“采购案例”的对比分析 [05-07-18] ·UPS:学会看清市场给你的机会 [05-07-15] ·茂名石化升级物流管理降低“三剂”消耗 [05-07-13 ·索尼集团全球物流的增减之道 [05-07-12] ·麦德龙集团(METRO)的“大跃进” [05-07-11] ·亚马逊物流促销策略研究启示 [05-07-11] ·联想效仿戴尔在华营销策略 [05-07-08] ·直面民营“宅急便” [05-07-08] ·吉列供应链重组“四班斧” [05-07-06] ·中远集团电子商务发展战略谈 [05-07-01] ·探寻戴尔的供应链管理之谜 [05-06-29] ·联想 ERP:一场透明化革命 [05-06-27] ·沃尔玛的商业营销法则 [05-06-24] ·利丰集团采购出口业务与供应链管理 [05-06-22] ·苏宁:“张扬的朴素主义”营销 [05-06-20] ·摩托罗拉汽车电话(中国)整合营销案例 [05-06-17] ·沃尔玛的供应链制胜: 比对手更好地控制成本 [05-06-17] ·科尼的功夫 [05-06-07] ·看李宁如何打造“敏感”供应链 [05-06-07] ·麦当劳的中国菜单 [05-06-06] ·被耽误的 7-11 [05-06-06] ·谁能动国美的物流“奶酪”? [05-06-05] ·东风汽车:整车仓储电子化管理 [05-06-05] ·现代物流业的“中海模式” [05-06-04] ·三星电子在中国的整合营销传播策略及其启示 [05-06-04] ·NIKE:物流缔造“运动商品王国” [05-06-04] 中外运敦豪:快递和物流业赢家 [05-06-02]
6 ·三元食品物流与分销管理系统应用案例 [05-07-25] ·像大公司一样思考,像小公司一样行动 [05-07-25] ·物流管理信息化给中石油带来什么 [05-07-22] ·丰田演绎东方谋略 [05-07-22] ·中远散运:国际海运领航者 [05-07-20] ·SAP 助海尔物流信息系统建设案例分析 [05-07-18] ·三个“采购案例”的对比分析 [05-07-18] ·UPS:学会看清市场给你的机会 [05-07-15] ·茂名石化升级物流管理降低“三剂”消耗 [05-07-13 ·索尼集团全球物流的增减之道 [05-07-12] ·麦德龙集团(METRO)的“大跃进” [05-07-11] ·亚马逊物流促销策略研究启示 [05-07-11] ·联想效仿戴尔在华营销策略 [05-07-08] ·直面民营“宅急便” [05-07-08] ·吉列供应链重组“四班斧” [05-07-06] ·中远集团电子商务发展战略谈 [05-07-01] ·探寻戴尔的供应链管理之谜 [05-06-29] ·联想 ERP:一场透明化革命 [05-06-27] ·沃尔玛的商业营销法则 [05-06-24] ·利丰集团采购出口业务与供应链管理 [05-06-22] ·苏宁:“张扬的朴素主义”营销 [05-06-20] ·摩托罗拉汽车电话(中国)整合营销案例 [05-06-17] ·沃尔玛的供应链制胜: 比对手更好地控制成本 [05-06-17] ·科尼的功夫 [05-06-07] ·看李宁如何打造“敏感”供应链 [05-06-07] ·麦当劳的中国菜单 [05-06-06] ·被耽误的 7-11 [05-06-06] ·谁能动国美的物流“奶酪”? [05-06-05] ·东风汽车:整车仓储电子化管理 [05-06-05] ·现代物流业的“中海模式” [05-06-04] ·三星电子在中国的整合营销传播策略及其启示 [05-06-04] ·NIKE:物流缔造“运动商品王国” [05-06-04] 中外运敦豪:快递和物流业赢家 [05-06-02]
7 ·得民心者得天下--记 A 公司物流中心成立 [05-06-02] ·美的决胜六西格玛 成本效率品质如何均衡发展 [05-06-02] ·宅急送:与外资平等竞争 业务发展过快如何平衡 [05-06-02] ·构筑中小企业内部物资配送新模式 [05-06-02] ·戴尔的直销模式 [05-06-01] ·宝洁 VS 沃尔玛 生产商与超级零售终端博弈 [05-06-01] ·务实的索尼全球物流运营 [05-05-31] ·沃尔玛、戴尔:世界主流商业模式典范研究解析 [05-05-31] ·用友产品 ERP 普及运动‘福特路线’胜算几何? [05-05-31] ·明基怎应对高成本制造? 竞争核心是供应链 [05-05-31] ·惠普 IT 外包的“中国功夫”从中国反攻全球客户 [05-05-31] ·史密斯与 fedex 的故事 [05-05-30] ·生产物流与企业核心竞争力 [05-05-30] ·别克汽车中国市场营销案例 [05-05-30] ·做供应链资源的管理者--神州数码分销模式案例 [05-05-30] ·把脉中国连锁企业 企业连锁 6 大困惑 [05-05-30] ·物流业的 UPS 样本 [05-05-29] ·成功营销:可口可乐 与奥运共振 [05-05-29] ·“戴尔模式”的奥秘:效率第一 [05-05-29] ·敦豪(DHL)的国际物流人才战略 [05-05-28] ·青岛啤酒:外包物流保鲜速度 [05-05-28] ·从沃尔玛信息技术实践看中国零售业 [05-05-28] ·海尔——中国现代物流的觉醒者 [05-05-28] ·福特与供应商亲密接触 [05-05-27] ·卡特彼勒物流的“中国奇迹” [05-05-27] ·海尔全球行:业务流程再造,惊险的一跳 [05-05-27] ·内控环境的重要性在沃尔玛成功案例中的论证(图) [05-05-27] ·丰田公司的实时物流管理战略 [05-05-26] ·打造国际货运好管家 联邦快递演绎现代物流 [05-05-26] ·拒绝挤压,物流也需要“呵护”! [05-05-26] ·沃尔玛物流模式成功奥秘初探 [05-05-26]
7 ·得民心者得天下--记 A 公司物流中心成立 [05-06-02] ·美的决胜六西格玛 成本效率品质如何均衡发展 [05-06-02] ·宅急送:与外资平等竞争 业务发展过快如何平衡 [05-06-02] ·构筑中小企业内部物资配送新模式 [05-06-02] ·戴尔的直销模式 [05-06-01] ·宝洁 VS 沃尔玛 生产商与超级零售终端博弈 [05-06-01] ·务实的索尼全球物流运营 [05-05-31] ·沃尔玛、戴尔:世界主流商业模式典范研究解析 [05-05-31] ·用友产品 ERP 普及运动‘福特路线’胜算几何? [05-05-31] ·明基怎应对高成本制造? 竞争核心是供应链 [05-05-31] ·惠普 IT 外包的“中国功夫”从中国反攻全球客户 [05-05-31] ·史密斯与 fedex 的故事 [05-05-30] ·生产物流与企业核心竞争力 [05-05-30] ·别克汽车中国市场营销案例 [05-05-30] ·做供应链资源的管理者--神州数码分销模式案例 [05-05-30] ·把脉中国连锁企业 企业连锁 6 大困惑 [05-05-30] ·物流业的 UPS 样本 [05-05-29] ·成功营销:可口可乐 与奥运共振 [05-05-29] ·“戴尔模式”的奥秘:效率第一 [05-05-29] ·敦豪(DHL)的国际物流人才战略 [05-05-28] ·青岛啤酒:外包物流保鲜速度 [05-05-28] ·从沃尔玛信息技术实践看中国零售业 [05-05-28] ·海尔——中国现代物流的觉醒者 [05-05-28] ·福特与供应商亲密接触 [05-05-27] ·卡特彼勒物流的“中国奇迹” [05-05-27] ·海尔全球行:业务流程再造,惊险的一跳 [05-05-27] ·内控环境的重要性在沃尔玛成功案例中的论证(图) [05-05-27] ·丰田公司的实时物流管理战略 [05-05-26] ·打造国际货运好管家 联邦快递演绎现代物流 [05-05-26] ·拒绝挤压,物流也需要“呵护”! [05-05-26] ·沃尔玛物流模式成功奥秘初探 [05-05-26]