案例 14 麦当劳的中国菜单 从美国市场的菜单改革中获益的麦当劳，这一次下决心要将这一成功经验向全球推广， 包括中国。 10 月 20 日，北京王府井麦当劳餐厅的操作间里多了一位“新”员工。这位四十岁上下、 架着一副金丝眼镜的中年人，腰系蓝色围裙，动作娴熟地将刚出炉的炒蛋放到顾客的餐具中。 他就是北京麦当劳的总经理施文哲。 施文哲亲自“下厨”是为麦当劳全新的早餐系列造势——从 10 月２０日开始，分别在北 京、上海、广州和厦门的餐厅正式推出。全新早餐系列的菜单中增加了炒蛋这样的中国元素。 大约一个月前，麦当劳全球董事会在中国刚刚结束，此次会议的一个重要议题是麦当劳 如何在中国市场排兵布阵。这就难免会让人产生这样的猜想：麦当劳中国新战略的重要内容 之一就是逐步调整中国菜单。 比起两年前就推出早餐粥等本土化产品的肯德基来说，麦当劳大叔的强势风格是有目共 睹的。“麦当劳不会改变在中国的菜单，会始终坚持自己的特色卖汉堡。就像我们的广告歌 曲中唱的那样——‘我就喜欢’。”这是麦当劳十分肯定地表述。 但是这种坚持似乎并没有给麦当劳带来好运。据中国商业联合会、中国烹饪协会和中华 全国商业信息中心最近发布的对中国大型餐饮企业 2003 年的专项调查表明，肯德基的门店 数量已经超过 1100 家，平均单店销售额达到 830 多万元人民币。而麦当劳的门店数只有 600 多家，平均单店销售额 880 多万元人民币。 肯德基被业界看好的就是其不断推进的菜单本土化。为了达到这一目标，肯德基所在的 百胜集团在两年前就成立了健康咨询委员会。这个委员会的智囊包括中国农业大学知名教授 蔡同一等在内的七位食品专家。据说，早餐粥等菜单本地化的点子就出自这个智囊团。同时， 它还向全聚德取经，推出了老北京鸡肉卷等很受本土消费者喜欢的产品。相形之下，麦当劳 的菜单在中国市场的变化微乎其微。 不过，2004 年 5 月，麦当劳在其美国本土市场却对菜单做了大改动。麦当劳推出一道 开心大餐，其中包括开胃沙拉、瓶装水和一个“计步器”。绿色蔬菜为主的开心沙拉让不少顾 客重新光顾麦当劳。 让麦当劳一改倔脾气的原因在于人们日益强烈的抵制肥胖的潮流。去年一个叫摩根·斯 帕克的人不惜以自己的健康为代价，拍了一部让麦当劳头疼的纪录片——《我是巨无霸》。 他连续 30 天食用麦当劳食品，展示腰围增加的过程。开心大餐的出炉就是为了遏制这种负 面影响。 迄今为止，麦当劳已经将美国本土销售良好的优质色拉在澳大利亚和欧洲推出。继在美 国推出 McGriddles 早餐三明治之后，该公司在英国餐馆也推出了早餐项目。前不久，麦当 劳在公布第三季度财报时，宣称在日本、澳大利亚和中国市场将把重点放在产品价值和菜单 品种上。看来，从美国市场的菜单改革中获益的麦当劳这一次是下决心要将这一成功经验向 全球推广了
案例 14 麦当劳的中国菜单 从美国市场的菜单改革中获益的麦当劳，这一次下决心要将这一成功经验向全球推广， 包括中国。 10 月 20 日，北京王府井麦当劳餐厅的操作间里多了一位“新”员工。这位四十岁上下、 架着一副金丝眼镜的中年人，腰系蓝色围裙，动作娴熟地将刚出炉的炒蛋放到顾客的餐具中。 他就是北京麦当劳的总经理施文哲。 施文哲亲自“下厨”是为麦当劳全新的早餐系列造势——从 10 月２０日开始，分别在北 京、上海、广州和厦门的餐厅正式推出。全新早餐系列的菜单中增加了炒蛋这样的中国元素。 大约一个月前，麦当劳全球董事会在中国刚刚结束，此次会议的一个重要议题是麦当劳 如何在中国市场排兵布阵。这就难免会让人产生这样的猜想：麦当劳中国新战略的重要内容 之一就是逐步调整中国菜单。 比起两年前就推出早餐粥等本土化产品的肯德基来说，麦当劳大叔的强势风格是有目共 睹的。“麦当劳不会改变在中国的菜单，会始终坚持自己的特色卖汉堡。就像我们的广告歌 曲中唱的那样——‘我就喜欢’。”这是麦当劳十分肯定地表述。 但是这种坚持似乎并没有给麦当劳带来好运。据中国商业联合会、中国烹饪协会和中华 全国商业信息中心最近发布的对中国大型餐饮企业 2003 年的专项调查表明，肯德基的门店 数量已经超过 1100 家，平均单店销售额达到 830 多万元人民币。而麦当劳的门店数只有 600 多家，平均单店销售额 880 多万元人民币。 肯德基被业界看好的就是其不断推进的菜单本土化。为了达到这一目标，肯德基所在的 百胜集团在两年前就成立了健康咨询委员会。这个委员会的智囊包括中国农业大学知名教授 蔡同一等在内的七位食品专家。据说，早餐粥等菜单本地化的点子就出自这个智囊团。同时， 它还向全聚德取经，推出了老北京鸡肉卷等很受本土消费者喜欢的产品。相形之下，麦当劳 的菜单在中国市场的变化微乎其微。 不过，2004 年 5 月，麦当劳在其美国本土市场却对菜单做了大改动。麦当劳推出一道 开心大餐，其中包括开胃沙拉、瓶装水和一个“计步器”。绿色蔬菜为主的开心沙拉让不少顾 客重新光顾麦当劳。 让麦当劳一改倔脾气的原因在于人们日益强烈的抵制肥胖的潮流。去年一个叫摩根·斯 帕克的人不惜以自己的健康为代价，拍了一部让麦当劳头疼的纪录片——《我是巨无霸》。 他连续 30 天食用麦当劳食品，展示腰围增加的过程。开心大餐的出炉就是为了遏制这种负 面影响。 迄今为止，麦当劳已经将美国本土销售良好的优质色拉在澳大利亚和欧洲推出。继在美 国推出 McGriddles 早餐三明治之后，该公司在英国餐馆也推出了早餐项目。前不久，麦当 劳在公布第三季度财报时，宣称在日本、澳大利亚和中国市场将把重点放在产品价值和菜单 品种上。看来，从美国市场的菜单改革中获益的麦当劳这一次是下决心要将这一成功经验向 全球推广了
麦当劳在中国北京等四城市的调整包括早餐时间和菜单两方面。以北京为例，在餐厅从 开门到上午１０点的时段中，双层吉士、巨无霸、麦香鱼等正餐产品将全部停止销售，只售 新早餐。北京麦当劳食品有限公司有关人士称，麦当劳之所以首次采取早餐时段只卖早餐产 品的策略，目的不仅是为了保证早餐产品的销售，同时也是为了向消费者灌输营养早餐观念。 如果说菜单改革是麦当劳中国战略的一个显著变化外，在中国市场的另一个重要变化就 是麦当劳决定将扩张的法宝——特许经营模式引入中国市场。10 月 19 日在上海举行的 2004 年中外特许经营高峰论坛上，麦当劳全球特许经营副总裁詹姆斯·库尔玛(James M.Kramer) 亲口透露。 在 20 世纪 60 年代以前，麦当劳所有的餐厅都是特许经营的，此后麦当劳才开始有公司 拥有的餐厅。1955 年，有麦当劳教父之称的雷·克洛克就是麦当劳特许加盟的第一个持牌人， 并将麦当劳变成了一个世界最大的餐饮企业。麦当劳今天的成功就是特许经营的成功。麦当 劳如今已在 120 多个国家和地区开设了 3 万多家餐厅，美国有 86%的麦当劳门店都是特许 加盟模式在运营。“我们几乎是全年每天都经营，这是一个资本密集型的行业，另外也是一 个劳动密集型的行业，从这个特点来看，特许经营特别适合麦当劳。”库尔玛称。由于成本 低、效率高，特许经营成为麦当劳进行商业扩张的法宝。 麦当劳的老对手百胜集团曾在 1998 年在中国尝试用特许加盟模式运作必胜客。知情者 称，2003 年年底，因为加盟店不如直营店的销售效果出色，肯德基将特许店买了回来。或 许是吸取了竞争对手的教训，麦当劳格外小心。早在 2001 年至 2002 年，他们就借参加特许 大会的机会了解市场情况。2003 年 8 月，麦当劳在天津丁字沽餐厅进行了特许“实验”并取 得了成功，这家餐厅的营业额比转让前有了很大的提升，目前在天津的 26 家餐厅中位居前 五位。 麦当劳选择个人特许经营者的要求十分明确。“麦当劳的加盟人是一个愿意系着围裙的 生意人。我们选择的标准首先是他的个人品质，诚实是第一重要的。第二点，就是他过去有 一些成功的经历，他愿意在加入麦当劳的系统之前进行九个月以上的培训。第三点，成为指 派员以后，他做全职工作而不是兼职来经营麦当劳餐厅，而且住家就在餐厅附近。” 麦当劳和特许经营者是一种合作伙伴的关系。建筑物的装修由麦当劳投资，而特许经营 人投资于餐厅的各种设备——大约在三四百万元人民币。麦当劳对每家餐厅的投资一般会大 于加盟者的投资。这种模式的优点在于加盟人把他的财产投资于餐厅后，有更多的积极性去 努力经营好这个餐厅，而这个餐厅也归他全权管理。同时麦当劳已建立了一个非常成熟的供 应链体系，加盟人不用担心产品质量。 “麦当劳也要随着时代的变化对 50 年来传统的特许经营进行不断的创新。”库尔玛表示， 麦当劳正考虑在中国较边远的地区，把相当数额的餐厅卖给一个公司，或者由麦当劳参股， 依靠这个公司在当地发展麦当劳餐厅。“在推进这种方式时，麦当劳会认真研究如何设立严 格的考察标准。” “我们将在 2006 年开出 10 家特许经营的餐厅。”库尔玛跟记者开玩笑说，“如果你想加
麦当劳在中国北京等四城市的调整包括早餐时间和菜单两方面。以北京为例，在餐厅从 开门到上午１０点的时段中，双层吉士、巨无霸、麦香鱼等正餐产品将全部停止销售，只售 新早餐。北京麦当劳食品有限公司有关人士称，麦当劳之所以首次采取早餐时段只卖早餐产 品的策略，目的不仅是为了保证早餐产品的销售，同时也是为了向消费者灌输营养早餐观念。 如果说菜单改革是麦当劳中国战略的一个显著变化外，在中国市场的另一个重要变化就 是麦当劳决定将扩张的法宝——特许经营模式引入中国市场。10 月 19 日在上海举行的 2004 年中外特许经营高峰论坛上，麦当劳全球特许经营副总裁詹姆斯·库尔玛(James M.Kramer) 亲口透露。 在 20 世纪 60 年代以前，麦当劳所有的餐厅都是特许经营的，此后麦当劳才开始有公司 拥有的餐厅。1955 年，有麦当劳教父之称的雷·克洛克就是麦当劳特许加盟的第一个持牌人， 并将麦当劳变成了一个世界最大的餐饮企业。麦当劳今天的成功就是特许经营的成功。麦当 劳如今已在 120 多个国家和地区开设了 3 万多家餐厅，美国有 86%的麦当劳门店都是特许 加盟模式在运营。“我们几乎是全年每天都经营，这是一个资本密集型的行业，另外也是一 个劳动密集型的行业，从这个特点来看，特许经营特别适合麦当劳。”库尔玛称。由于成本 低、效率高，特许经营成为麦当劳进行商业扩张的法宝。 麦当劳的老对手百胜集团曾在 1998 年在中国尝试用特许加盟模式运作必胜客。知情者 称，2003 年年底，因为加盟店不如直营店的销售效果出色，肯德基将特许店买了回来。或 许是吸取了竞争对手的教训，麦当劳格外小心。早在 2001 年至 2002 年，他们就借参加特许 大会的机会了解市场情况。2003 年 8 月，麦当劳在天津丁字沽餐厅进行了特许“实验”并取 得了成功，这家餐厅的营业额比转让前有了很大的提升，目前在天津的 26 家餐厅中位居前 五位。 麦当劳选择个人特许经营者的要求十分明确。“麦当劳的加盟人是一个愿意系着围裙的 生意人。我们选择的标准首先是他的个人品质，诚实是第一重要的。第二点，就是他过去有 一些成功的经历，他愿意在加入麦当劳的系统之前进行九个月以上的培训。第三点，成为指 派员以后，他做全职工作而不是兼职来经营麦当劳餐厅，而且住家就在餐厅附近。” 麦当劳和特许经营者是一种合作伙伴的关系。建筑物的装修由麦当劳投资，而特许经营 人投资于餐厅的各种设备——大约在三四百万元人民币。麦当劳对每家餐厅的投资一般会大 于加盟者的投资。这种模式的优点在于加盟人把他的财产投资于餐厅后，有更多的积极性去 努力经营好这个餐厅，而这个餐厅也归他全权管理。同时麦当劳已建立了一个非常成熟的供 应链体系，加盟人不用担心产品质量。 “麦当劳也要随着时代的变化对 50 年来传统的特许经营进行不断的创新。”库尔玛表示， 麦当劳正考虑在中国较边远的地区，把相当数额的餐厅卖给一个公司，或者由麦当劳参股， 依靠这个公司在当地发展麦当劳餐厅。“在推进这种方式时，麦当劳会认真研究如何设立严 格的考察标准。” “我们将在 2006 年开出 10 家特许经营的餐厅。”库尔玛跟记者开玩笑说，“如果你想加
盟，现在就可以给我们的香港总部打电话”。 摘自：http://wuliu.jx.cn/wlal/more.asp
盟，现在就可以给我们的香港总部打电话”。 摘自：http://wuliu.jx.cn/wlal/more.asp