综合就习三 一、不定项迹择题 1.对国际经营人员考评的中心内容为()。 A志度考评B业绩考评C.能力考评D,知识考评 2.传统人力资本理论认为，在人的素质中，只有个人的()才对时富增值起作用。 A,知识B.道德素质C,信誉 D,技能E。体力 3,基础性人力资本理论包括(》， A,知识B,技能C.道德D,体力E,社会关系 4,交易性人力资本理论包括国民的() A知识B技能C道德D.出誉E.社会关系 5,()是国内企业走向国际企业时在组织方面的一种过液形式。 A,有出口部的分部组织结构B。国际事业部结构 C,自主子公可结构 D。全球性区城型组织结构 8,采用国际事业部结构较多的是()的公司 A日本B。美国C.欧洲D.亚洲 7,()比较适合于从事多国性生产不久，产品标准化、技术稳定、地区分每不广的中 小型国际企业。 A.主子公司结构B.国际事业部结构 C,全球性混合型组织结构D.全球性网络结构 8,设立财务部、营销部、生产部，各部负责各自领域内的所有国内外业务属于() A。球性积能型组织结构B.全球性区城型组织结构 C,全球性产品型组织结构D,国际事业部结构 9.如果企业产品多样化程度小于10%，而且国际营销比重也有限，那么应该采取(》 的组织彩式。 A,球性区域型组织结构B,全球性产品型组织结构 C.国际事业部组织结构D.母女结构 10,丰田公司在4个东南亚国家中有零部件和产品的生产销售网络，表明此时的国际企 业处于()。 A鞋立子公司阶段B.寻求外题阶段 C.系统一体化阶段 11,美国Nke公司把运动鞋和服装的生产经营分包给0多个国家和地区的分包商，所采 用的是()的组织形式。 A,独立子公可B.寻求外源C,系统一体化 12,〔)最适用于母企业规模不大，海外子公可数目较少且分布在邻近国家的情形。 A.有出口分都的组织结构B.母女结构 C.国际事业部组织结构D。全球性组织结构 13.世界著名的()公司，在会可内曾长期保留国际部，负责全球营销业务： A.GE B.GM C.IBM D.HP 14,国际企业的()组织控制体制是集权与分权相结合的管理体制。 A,母国中心裂B.多元中心型C.全球中心型 二、简答题 1。简述现代人力资本理论的主要内容。 2。国际事业部组织结构国际事业部结构、全球性眼能型组织结构、全球性网络组夙的优缺
综合练习三 一、不定项选择题 1．对国际经营人员考评的中心内容为( )。 A. 态度考评 B. 业绩考评 C．能力考评 D．知识考评 2．传统人力资本理论认为，在人的素质中，只有个人的( )才对财富增值起作用。 A．知识 B. 道德素质 C．信誉 D．技能 E．体力 3．基础性人力资本理论包括( )。 A．知识 B，技能 C．道德 D．体力 E．社会关系 4．交易性人力资本理论包括国民的( ) A. 知识 B. 技能 C. 道德 D．信誉 E．社会关系 5．( )是国内企业走向国际企业时在组织方面的一种过渡形式。 A．有出口部的分部组织结构 B．国际事业部结构 C．自主子公司结构 D．全球性区域型组织结构 6．采用国际事业部结构较多的是( )的公司。 A．日本 B．美国 C．欧洲 D．亚洲 7．( )比较适合于从事多国性生产不久、产品标准化、技术稳定、地区分布不广的中 小型国际企业。 A. 主子公司结构 B．国际事业部结构 C．全球性混合型组织结构 D．全球性网络结构 8．设立财务部、营销部、生产部，各部负责各自领域内的所有国内外业务属于( ) A. 球性职能型组织结构 B．全球性区域型组织结构 C．全球性产品型组织结构 D．国际事业部结构 9．如果企业产品多样化程度小于 10％，而且国际营销比重也有限，那么应该采取( ) 的组织形式。 A．球性区域型组织结构 B．全球性产品型组织结构 C．国际事业部组织结构 D．母女结构 10．丰田公司在 4 个东南亚国家中有零部件和产品的生产销售网络，表明此时的国际企 业处于( )。 A. 独立子公司阶段 B．寻求外源阶段 C．系统一体化阶段 11．美国 Nike 公司把运动鞋和服装的生产经营分包给 40 多个国家和地区的分包商，所采 用的是( )的组织形式。 A．独立子公司 B．寻求外源 C．系统一体化 12．( )最适用于母企业规模不大，海外子公司数目较少且分布在邻近国家的情形。 A．有出口分部的组织结构 B．母女结构 C．国际事业部组织结构 D．全球性组织结构 13．世界著名的( )公司，在公司内曾长期保留国际部，负责全球营销业务。 A．GE B．GM C．IBM D．HP 14．国际企业的( )组织控制体制是集权与分权相结合的管理体制。 A．母国中心型 B．多元中心型 C．全球中心型 二、简答题 1．简述现代人力资本理论的主要内容。 2．国际事业部组织结构国际事业部结构、全球性职能型组织结构、全球性网络组织的优缺
点有哪些？ 3。现代国际企业组织变革里璞出哪些特点？ 四、案例分析 壳牌公可的组织变革 英青壳牌石油公可（以下蔺移壳棒公可》是欧洲最大的公可。1994年利润达到创记录的 0亿英锈，比前一年增长了24%。提模如此魔大，经营还算不情的壳解公可却于19年3 月底宜布将公司的组织结构违行重大调参。壳牌公司荷方董事长林克斯特罗克的解释是：壳 牌公司的表现远不如国际上其也克争对手。公司10.4%的投货收益率在石油行业来说是相 当一般的，不能满足公可长期发展的需要。公司现行的组织结构不适应油价低的商业环境： 难以面对日益激烈的市场竟争。 作为一家大型国际企业，壳？公可这次进行重大改组带有浓厚的“精官简兵”的味道。 壳牌公司这次首先拿公司总部开刀。决定取消地区总公司和精简后勤服务部门，一些权力很 大的地区总公司总管在这次机构政组过程中棱“炒就鱼”。据透露，壳神公司决定在伦数和 海牙两总部工作的职员人数由源米的3900名减少到2700名。哉减的幅度高达30%。仅次 一项，壳牌公司每年就可节省1亿英榜的开支。 壳伸公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层 次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织。由过去按地区和部门的多头管理转变为按 业务范围进行直接管理： 壳神公司长期以米主要是按地理位置米安排公可的组织结构，公可不仅建立了4个州一 级的地区总公司，而且还在有关国家成地区建立了分公司，这些分公司通过多层次的管理系 统向位于伦敦和春牙的总部报告，人们习惯将壳伸公司这种传统的组织结构称为矩阵结构。 从企业管理的角度看，这种矩库结构是合理的。但在实际工作中，这种矩尊结构却引起了一 些问愿：每个分公司差不多都要从事勘探开采、炼油、销售等业务：总部的后勤服务部门负 责向分公可提供法律、财务、信息及其他各项服务，因此，分公司往往要接受多部门和多层 次的领导和管理，这就意味着区域总公司、总部的业务部门及后勤服务部门都可以对分公司 发号篮令， 改组后的壳牌公司将按其所经营的批探开采，石油产品（炼油和销售》、化工、天然气及 煤炭这五大主要业务建立相应的5个商业组织，这五大商业组织就成了壳牌公司的核心业务 部门，壳牌公司在世界各地的分公司都匹须按其业务范围直接向相关的商业组织报告：由此 可见，壳解公可这次改革并没有对在各地的分公可进行改组，而是调整了它们与公司总部有 关部门的关系。上述五大商业组织负责制定与各自业务有关的重大经营战略和投资决策。各 地的分公可则负责具体实城这些战略和决策。这样。各地的分公司仍可保持其地方特色，使 各自的经营更符合本地的特点。 壳牌公可这次博整机构的目的之一就是让下属分公司的主管低享有更大的白主权，又必 须对本公可的经营状况直接负责，机构调整改变了以往多头管理的状况，从而使分公司主管 能集中精力做好第一线的工作和更好地为客户服务，同样，壳牌公司希望借助这种组织结构 在确保集团公可的经营战略得以实和对下属公司实行有效的管理和制的的月时，能最大限 度地发挥一线企业的主观能动性， 西方金业界人士认为，壳牌公可这次精简总部和取清矩时结构的做法，充分表明西方大 型国际企业的如织管理机构正在发生深刻的变化
点有哪些? 3．现代国际企业组织变革呈现出哪些特点? 四、案例分析 壳牌公司的组织变革 英荷壳牌石油公司(以下简称壳牌公司)是欧洲最大的公司。1994 年利润达到创记录的 40 亿英镑，比前一年增长了 24％。规模如此庞大，经营还算不错的壳牌公司却于 1995 年 3 月底宣布将公司的组织结构进行重大调整。壳牌公司荷方董事长赫克斯特罗克的解释是：壳 牌公司的表现远不如国际上其他竞争对手。公司 10．4％的投资收益率在石油行业来说是相 当一般的，不能满足公司长期发展的需要。公司现行的组织结构不适应油价低的商业环境， 难以面对日益激烈的市场竞争。 作为一家大型国际企业，壳牌公司这次进行重大改组带有浓厚的“精官简兵”的味道。 壳牌公司这次首先拿公司总部开刀，决定取消地区总公司和精简后勤服务部门，一些权力很 大的地区总公司总管在这次机构改组过程中被“炒鱿鱼”。据透露，壳牌公司决定在伦敦和 海牙两总部工作的职员人数由原来的 3900 名减少到 2700 名，裁减的幅度高达 30％。仅次 一项，壳牌公司每年就可节省 1 亿英镑的开支。 壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层 次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按 业务范围进行直接管理。 壳牌公司长期以来主要是按地理位置来安排公司的组织结构。公司不仅建立了 4 个州一 级的地区总公司，而且还在有关国家或地区建立了分公司，这些分公司通过多层次的管理系 统向位于伦敦和海牙的总部报告，人们习惯将壳牌公司这种传统的组织结构称为矩阵结构。 从企业管理的角度看，这种矩阵结构是合理的。但在实际工作中，这种矩阵结构却引起了一 些问题：每个分公司差不多都要从事勘探开采、炼油、销售等业务；总部的后勤服务部门负 责向分公司提供法律、财务、信息及其他各项服务。因此，分公司往往要接受多部门和多层 次的领导和管理，这就意味着区域总公司、总部的业务部门及后勤服务部门都可以对分公司 发号施令。 改组后的壳牌公司将按其所经营的勘探开采、石油产品(炼油和销售)、化工、天然气及 煤炭这五大主要业务建立相应的 5 个商业组织。这五大商业组织就成了壳牌公司的核心业务 部门，壳牌公司在世界各地的分公司都必须按其业务范围直接向相关的商业组织报告。由此 可见，壳牌公司这次改革并没有对在各地的分公司进行改组，而是调整了它们与公司总部有 关部门的关系。上述五大商业组织负责制定与各自业务有关的重大经营战略和投资决策。各 地的分公司则负责具体实施这些战略和决策。这样，各地的分公司仍可保持其地方特色，使 各自的经营更符合本地的特点。 壳牌公司这次调整机构的目的之一就是让下属分公司的主管既享有更大的自主权，又必 须对本公司的经营状况直接负责。机构调整改变了以往多头管理的状况，从而使分公司主管 能集中精力做好第一线的工作和更好地为客户服务。同样，壳牌公司希望借助这种组织结构 在确保集团公司的经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时，能最大限 度地发挥一线企业的主观能动性。 西方企业界人士认为，壳牌公司这次精简总部和取消矩阵结构的做法，充分表明西方大 型国际企业的组织管理机构正在发生深刻的变化
思考题 1.英背壳牌石油公司传统的矩阵型组凯结构的利廓。 2.英荷壳裤石油公司于1985年对其组织结构进行改组的目的和内容是什么？
思考题 1．英荷壳牌石油公司传统的矩阵型组织结构的利弊。 2．英荷壳牌石油公司于 1985 年对其组织结构进行改组的目的和内容是什么?