酸尔供应蛙的虚报整合 杰克·韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备克争优劳，就干脆不要竞争。”英国 管理学者克里斯多夫(Martin Christopher)更进一步强调供应硫的重要性，能说：“市场 上只有供应链而没有企业，21世纪的竟争不是企业和企业之间的竟争。而是供应链和供应 蛙之间的竞争. 2005年11月底。权威市场调研公司WR发布了“供应随25强”，堰把债应髓称为“插 食者的刀锋”，名列榜首的正是板尔公司。 先看看戴尔在市场上的表现吧：1996年，戴尔的销售额只有25亿美金，到了2005年， 酸尔的年收入达到52亿美金，己经连续数年在全球计算机厂商中名列第一。在中国。戴尔 也线得了成功：1998年8月选入中国后，戴尔一直绿持高速增长，短复七年后在中国市场 的份额已接近10%，排名第三。戴尔在中国的利洞率是最大竞争对手的2到3倍。 无论是竞争对手还是戴尔自己都把取得成功的根大一部分单因归结为有一条令人黄整 不己的供应链。 虽然很多企业甚至包括竞争对手都在学习戴尔的供应威，戴尔人却感凳似平还没有人能 真正学到，戴尔供应链的奥妙到底在什么地方？它修够给其他的金业什么启发呢？这是我们 在深入考察戴尔公司之前心中存在的疑问。 博锐35 虚拟整合，让供应链“敏捷“ 要理解戴尔的供应链，首先要理解其”虚报整合“思想。戴尔中国客户中心总经理李元均 首先并没有提到”直接模式“这个“戴尔的灵魂”，而是提到另外一个重要的经营思见：专注于 白己最拉长的领域，把不擅长的环竹给行业中做得最好的人去做，然后通过采购把最具性价 比的产品买目来，自己做最后的整合。 李元均说，戴尔也可以自己搞一个C0车闻，搞一个主板车间，摘一个软件车间一一以 戴尔今天的实力，光全可以自己来做。但藏尔的做法和这种传统思推正相反。 供应商从提供零件的角度看瓷相当于戴尔的一个车间，李元均说，供应商提供的每一个 零件的性价比都是有竞争力的，那么最后戴尔组装好的整个产品就是有竞争力的。 但要达到这样的目标，戴尔的实施手段是什么？藏尔的目光己经越过了企业的四面围 墙，把供应商看成了白己的车间。但是工厂的零件车间就在组装车间的隔壁，戴尔的供应商 却分布在世界各地，如何管理？到这里，戴尔供应链中另外一个很重要的概念就出来了一一
戴尔供应链的虚拟整合 杰克·韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”英国 管理学者克里斯多夫（Martin Christopher）更进一步强调供应链的重要性，他说：“市场 上只有供应链而没有企业，21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应 链之间的竞争。” 2005 年 11 月底，权威市场调研公司 AMR 发布了"供应链 25 强"，AMR 把供应链称为“捕 食者的刀锋”，名列榜首的正是戴尔公司。 先看看戴尔在市场上的表现吧：1996 年，戴尔的销售额只有 25 亿美金，到了 2005 年， 戴尔的年收入达到 542 亿美金，已经连续数年在全球计算机厂商中名列第一。在中国，戴尔 也获得了成功：1998 年 8 月进入中国后，戴尔一直保持高速增长，短短七年后在中国市场 的份额已接近 10%，排名第三。戴尔在中国的利润率是最大竞争对手的 2 到 3 倍。 无论是竞争对手还是戴尔自己都把取得成功的很大一部分原因归结为有一条令人羡慕 不已的供应链。 虽然很多企业甚至包括竞争对手都在学习戴尔的供应链，戴尔人却感觉似乎还没有人能 真正学到。戴尔供应链的奥妙到底在什么地方？它能够给其他的企业什么启发呢？这是我们 在深入考察戴尔公司之前心中存在的疑问。 博锐 35 虚拟整合，让供应链“敏捷” 要理解戴尔的供应链，首先要理解其"虚拟整合"思想。戴尔中国客户中心总经理李元均 首先并没有提到"直接模式"这个"戴尔的灵魂"，而是提到另外一个重要的经营思想：专注于 自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最好的人去做，然后通过采购把最具性价 比的产品买回来，自己做最后的整合。 李元均说，戴尔也可以自己搞一个 CPU 车间，搞一个主板车间，搞一个软件车间——以 戴尔今天的实力，完全可以自己来做。但戴尔的做法和这种传统思维正相反。 供应商从提供零件的角度看就相当于戴尔的一个车间，李元均说，供应商提供的每一个 零件的性价比都是有竞争力的，那么最后戴尔组装好的整个产品就是有竞争力的。 但要达到这样的目标，戴尔的实施手段是什么？戴尔的目光已经越过了企业的四面围 墙，把供应商看成了自己的车间。但是工厂的零件车间就在组装车间的隔壁，戴尔的供应商 却分布在世界各地，如何管理？到这里，戴尔供应链中另外一个很重要的概念就出来了——
“交易引察”。 越过四面围墙的即系饶就是戴尔的“交易引攀”，在这个鼓称作“交易引擎”的信息平 台上，戴尔和供位商双方的信息可以酸到极大程度的共享。 现在就要谈到藏尔最有特色的“直接颅式”了—戴尔完全是按订单生产，客户打电话 米或者从网上下订单之后，戴尔才按需求生产。，这种生产和防售方式使得戴尔可以按州顺客 实际雷求的变动不断地调整自己的物料雷求，并通过信息系统和供应商共享这些信息。李元 均认为，这是戴尔供应链最精妙的地方 戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过料 站，也可以通过800电话下订单，这些伯息直找进入到数据中心，数据中心每一个半小时把 这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要事些配置。这张请单直接就会传到供 应商的仓库一在离藏尔中国客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴 尔的全球伙伴第三方物流公司怕灵领公可管理。供商把资发过米纸放在这个企库，由伯灵 顿公司管理，自灵领技照戴尔传来的清单跑需要每一个半小时给戴尔送一次货。 伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够远速把货配好，不到0分钟黛可以把 货送达一这就是设立中转仓库的好处了：最尔的供应商不可能都在厦门，只有建立这个中 转金库，才能保证每一个半小时送一次货。 客户的订单没有下之前藏尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，每个零件拉进 来的时候实际上已经是有买主的，一且整台机器组装好，马上就可以发货运走，所以戴尔的 产品可以保特零库存。 特别需要注意的是：戴尔每一个半小时把清单发送给中转仓岸的同时，还会发给供应商 的总部。供应商会根据中转仓岸里库存的波动情况确定要不要发货过来，并且根据这些信息 安排生产。 藏尔首先要起码给出表米一年的生产预测，比如会卖出去多少万台等，供应商会根据这 个预测做产能的准备，然后戴尔会给供应商未米三个月的流动计划：煲什么货，要多少，这 些信息要细化到每一周。戴尔一看预测和实际情况有差距，马上会进行调整。 藏尔的低应商每个星期都会收到更新的下三个月的生产预测，对于一些需求变化比较大 的零部件甚至一天城要更新一次，这不仅使得戴尔即使在市场情况变化大的情况下也能够得 到及时的供货，实现了“敏捷“，面且供应商也可以根据实际情况安排生产，减少自己的库 存。 戴尔根据市场求不断调整白己的生产计划并且使得供应商不断地调整生产计划。从而
“交易引擎”。 越过四面围墙的 ERP 系统就是戴尔的"交易引擎"。在这个被称作“交易引擎”的信息平 台上，戴尔和供应商双方的信息可以做到极大程度的共享。 现在就要谈到戴尔最有特色的“直接模式”了——戴尔完全是按订单生产，客户打电话 来或者从网上下订单之后，戴尔才按需求生产。这种生产和销售方式使得戴尔可以按照顾客 实际需求的变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系统和供应商共享这些信息。李元 均认为，这是戴尔供应链最精妙的地方。 戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器 24 小时运行，客户既可以通过网 站，也可以通过 800 电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把 这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。这张清单直接就会传到供 应商的仓库--在离戴尔中国客户中心 5 公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴 尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。供应商把货发过来就放在这个仓库，由伯灵 顿公司管理，伯灵顿按照戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。 伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到 20 分钟就可以把 货送达——这就是设立中转仓库的好处了：戴尔的供应商不可能都在厦门，只有建立这个中 转仓库，才能保证每一个半小时送一次货。 客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，每个零件拉进 来的时候实际上已经是有买主的，一旦整台机器组装好，马上就可以发货运走，所以戴尔的 产品可以保持零库存。 特别需要注意的是：戴尔每一个半小时把清单发送给中转仓库的同时，还会发给供应商 的总部，供应商会根据中转仓库里库存的波动情况确定要不要发货过来，并且根据这些信息 安排生产。 戴尔首先要起码给出未来一年的生产预测，比如会卖出去多少万台等，供应商会根据这 个预测做产能的准备，然后戴尔会给供应商未来三个月的滚动计划：要什么货，要多少，这 些信息要细化到每一周。戴尔一看预测和实际情况有差距，马上会进行调整。 戴尔的供应商每个星期都会收到更新的下三个月的生产预测，对于一些需求变化比较大 的零部件甚至一天就要更新一次。这不仅使得戴尔即使在市场情况变化大的情况下也能够得 到及时的供货，实现了“敏捷”，而且供应商也可以根据实际情况安排生产，减少自己的库 存。 戴尔根据市场需求不断调整自己的生产计划并且使得供应商不断地调整生产计划，从而
使得生产在不停的调整过程中逐步贴近市场的真实需要，在这个过程中藏尔和供应商信息共 享的程度如此之高，以至于它们就像一个整体一样亲密无间地协调运转，从而近乎完美地实 现了戴尔”虚拟整合”的管理思想。 良性循环，与供应商“共赢” 戴尔通过“交易引整把自己和供应商连接在一起，达到了敏捷的目的，然面这并非是和 供应商打交道的全部内容。在这个“虚报企业”中，酸尔是如何对“车间”一一供应商进行 管理的呢： 除了中国客户中心，戴尔还有另一个与供应商打交道的重要部门戴尔全珠果购中心： 虽然藏尔全球采购亚洲围队的工作地点设在上海和深圳，但其任务是替酸尔全球的工厂 采购。酸尔全球采购部门总共有的850名员工，其中约一半人都在美国以外的地方工作，在 中国的采购人员有190名，因为戴尔有很多供应商在型洲，为配合他们，戴尔全球采购中心 在中国设立了这个团队， 戴尔全球采购的责源被分成两类：一类是生产资韩采购，采购来的货料直接用于生产： 另外一类叫通用型采购，采胸来的资料并丰直接用于生产。 在管理生产资料供应商方面，全球采购中心有三个战略性任务。一是保证供应商供应的 连续性。也线是霞尔在需要原料的时候，供应商能够按照赋尔的需求及时送到。二是保证供 应商在生产成本方面有一定的额先性，戴尔雷要持续地降低在原材料方面的成本以便给客户 带来更多的价值。三是要保证供应商产品的品质。 严格挑途优应商。为了保正这三个任务的完成，藏尔从一开始对供应商的选择就是丰常 慎重的，戴尔型洲全球采购藏事总经理钟维思说，戴尔会从下面几个方面出发来选择供应商。 环保与员工福利一一戴尔非常注重自身的环保和员工的福利特遇，所以戴尔也希望同其 合作的供应育能够注重环保并且很好地对待自己的员工。这是一个基本前提。 成木领先一一藏尔会将供应商与其他同类型的供应商做比较，看其在成木上是香具有优 势. 技术产业化的速度一供应商的生产技术水平怎样？能否把新的技术迅速形成规模化的 量产？ 持铁供应能力一一戴尔会从供应商的财务能力，现在跟娜些厂家合作，供货的情况怎样、 能够做到几天的降存量等方面来考察供应商是否有很好的持续供应能力。 服务一一供应商能否满足戴尔在服务方面的需求也是根重要的· 品质一一这是最核心的因素，戴尔会对供应商的产品品质在不同的环境进行评测，既会
使得生产在不停的调整过程中逐步贴近市场的真实需要，在这个过程中戴尔和供应商信息共 享的程度如此之高，以至于它们就像一个整体一样亲密无间地协调运转，从而近乎完美地实 现了戴尔"虚拟整合"的管理思想。 良性循环，与供应商“共赢” 戴尔通过"交易引擎"把自己和供应商连接在一起，达到了敏捷的目的，然而这并非是和 供应商打交道的全部内容。在这个“虚拟企业”中，戴尔是如何对“车间”——供应商进行 管理的呢？ 除了中国客户中心，戴尔还有另一个与供应商打交道的重要部门戴尔全球采购中心。 虽然戴尔全球采购亚洲团队的工作地点设在上海和深圳，但其任务是替戴尔全球的工厂 采购。戴尔全球采购部门总共有约 850 名员工，其中约一半人都在美国以外的地方工作，在 中国的采购人员有 190 名，因为戴尔有很多供应商在亚洲，为配合他们，戴尔全球采购中心 在中国设立了这个团队。 戴尔全球采购的资源被分成两类：一类是生产资料采购，采购来的资料直接用于生产； 另外一类叫通用型采购，采购来的资料并非直接用于生产。 在管理生产资料供应商方面，全球采购中心有三个战略性任务。一是保证供应商供应的 连续性。也就是戴尔在需要原料的时候，供应商能够按照戴尔的需求及时送到。二是保证供 应商在生产成本方面有一定的领先性。戴尔需要持续地降低在原材料方面的成本以便给客户 带来更多的价值。三是要保证供应商产品的品质。 严格挑选供应商。为了保证这三个任务的完成，戴尔从一开始对供应商的选择就是非常 慎重的，戴尔亚洲全球采购董事总经理钟维思说，戴尔会从下面几个方面出发来选择供应商。 环保与员工福利——戴尔非常注重自身的环保和员工的福利待遇，所以戴尔也希望同其 合作的供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工。这是一个基本前提。 成本领先——戴尔会将供应商与其他同类型的供应商做比较，看其在成本上是否具有优 势。 技术产业化的速度--供应商的生产技术水平怎样？能否把新的技术迅速形成规模化的 量产？ 持续供应能力——戴尔会从供应商的财务能力、现在跟哪些厂家合作、供货的情况怎样、 能够做到几天的库存量等方面来考察供应商是否有很好的持续供应能力。 服务——供应商能否满足戴尔在服务方面的需求也是很重要的。 品质——这是最核心的因素。戴尔会对供应商的产品品质在不同的环境进行评测，既会
在供应商的工厂里，也会在戴尔的工厂里，还会在客户使用的环境里进行评测，来保证产品 的品质。 密切配合供应商。戴尔管理供应商有一个重要原则，就是“少数及密切配合供应商”。 戴尔肥整体供应商的数量控制在一定范围内，这样的好处一是供应商可以从戴尔这里得到足 够多的业务：二是可以保证戴尔以有限的人力能和供应商密切配合。 钟雀思用一个良性循环的圆圈来阐述戴尔和供应商之间的关系， 为了保证这个“良性猫环”，不光全球采购中心，酸尔公可内的根多部门都要参与进米， 和供应商紧密合作，在商品管理、质量和工艺管理等方面为供应商提供培乳，福他们改馨内 部流程。戴尔还把品质管理和计划流程等工具分享给供应商，使得供应商自身采陶的管理水 平也得到提高， 每个季度戴尔会对供应商进行考核，考核的要素包括上面提到的“成本领先”、“技术产 业化的速度”、“服务“、“持续供应”、“质量”等。戴尔会根据这个结果来考地给每家供应商 下多大的单，如果有新的业务，给爆家供应商米完成。如果这家供应商的次品率比较高，下 次藏尔可能城会把单下给另外一家次品率比较低的供应商。 在考楼供应商的时候，戴尔非常注重用数据说话。这些数据是和供应商共享的。 中雀思透露，近年来戴尔在中国的采购量增长非常快，戴尔正把采购的重点逐渐从原来 的南重迁到中国，这也影响了一大数供应商将其生产基地迁到中国。令人高兴的是，005 年术，戴尔供应商的名单里锋于有了一家中国内地的本土企业，在这之前其实也有根多中国 内地的本士企业为戴尔服务，具不过他们是为戴尔的供应商供货。 藏尔增加一名供应商是事常严肃、小心的事情。 对于新供应商，戴尔会先用比较小的量米检验其生产流程，各方面没有问题了，再逐步 扩大业务量。 转续改蓉，使供应鼓“速步“ 戴尔供应链的话力，来自于其对于自身的水不体止的政进和完善。 最能够体现藏尔对供应硅持续改进的是BPI(业务流程政善，Busines8 Process 1即oet),李元均和钟维思都不约而同地提到了它，这个由戴尔创始人迈克尔·戴尔在 公可内部打造的不断自检并修复的机制虽然不仅针对供应链，但无疑对供应链的完善起到了 很大的作用。 为了推进即I,板尔公可专门有一个即1的部门，李元均介绍，要参加PI首先要接受 培训，学完了之后要做项目，最后要答料，才能根据项目的具体情况获得相应的馒别：
在供应商的工厂里，也会在戴尔的工厂里，还会在客户使用的环境里进行评测，来保证产品 的品质。 密切配合供应商。戴尔管理供应商有一个重要原则，就是“少数及密切配合供应商”。 戴尔把整体供应商的数量控制在一定范围内。这样的好处一是供应商可以从戴尔这里得到足 够多的业务；二是可以保证戴尔以有限的人力能和供应商密切配合。 钟维思用一个良性循环的圆圈来阐述戴尔和供应商之间的关系。 为了保证这个“良性循环”，不光全球采购中心，戴尔公司内的很多部门都要参与进来， 和供应商紧密合作，在商品管理、质量和工艺管理等方面为供应商提供培训，帮他们改善内 部流程。戴尔还把品质管理和计划流程等工具分享给供应商，使得供应商自身采购的管理水 平也得到提高。 每个季度戴尔会对供应商进行考核，考核的要素包括上面提到的“成本领先”、“技术产 业化的速度”、“服务”、“持续供应”、“质量”等。戴尔会根据这个结果来考虑给每家供应商 下多大的单，如果有新的业务，给哪家供应商来完成。如果这家供应商的次品率比较高，下 次戴尔可能就会把单下给另外一家次品率比较低的供应商。 在考核供应商的时候，戴尔非常注重用数据说话。这些数据是和供应商共享的。 钟维思透露，近年来戴尔在中国的采购量增长非常快，戴尔正把采购的重点逐渐从原来 的南亚迁到中国，这也影响了一大批供应商将其生产基地迁到中国。令人高兴的是，2005 年末，戴尔供应商的名单里终于有了一家中国内地的本土企业。在这之前其实也有很多中国 内地的本土企业为戴尔服务，只不过他们是为戴尔的供应商供货。 戴尔增加一名供应商是非常严肃、小心的事情。 对于新供应商，戴尔会先用比较小的量来检验其生产流程，各方面没有问题了，再逐步 扩大业务量。 持续改善，使供应链“进步” 戴尔供应链的活力，来自于其对于自身的永不休止的改进和完善。 最能够体现戴尔对供应链持续改进的是 BPI（业务流程改善，Business Process Improvement），李元均和钟维思都不约而同地提到了它，这个由戴尔创始人迈克尔·戴尔在 公司内部打造的不断自检并修复的机制虽然不仅针对供应链，但无疑对供应链的完善起到了 很大的作用。 为了推进 BPI，戴尔公司专门有一个 BPI 的部门，李元均介绍，要参加 BPI 首先要接受 培训，学完了之后要做项目，最后要答辩，才能根据项目的具体情况获得相应的级别
六西格玛一样，PI也有国带，绿带、黄带等领别，实际上PI就是脱台于六西格玛， 只是在一些具体的工具和方法上有差别， 要做最高级别的黑带很不容易，因为项目难度很高。但是当持铁改进的观之被贯荷到每 一个员工的观念里时，很多人器可以发现身边需要改进的东西一这种起步阶受的项目也是 即I项日，比如以前藏尔中国客户中心生产流程是两个人面对面合作装一部机器，台式机和 笔记本电脑混线生产。因为当时的产品大部分是台式机，笔记本很少，这样设计比较合理， 但后来笔记本电脑的需求越来越多，而禁笔记本电脑只香要一个人，另一个人只能在旁边干 站着，通过做PI项日，有人提出两个人应该分别使用两张工作台，这样装配效率瓷提高了 很多。 在戴尔中国客户中心，每年都有上百个P1项目展开，戴尔中国客户中心2005年的运 营成本降低到2001年的1/4，李元均说“70%受拉于PI“. 在戴尔对供应链的持续不断的改善背后其实是一种学习的文化”，是对不斯进步的通 求。 李元均说，搬尔有一个名问叫“BOP”一est of Practice,意思是“学最好的”：戴 尔在全球有T个工厂，T个工厂每个星期都要就一个话题进行讨论，叫做0Pet1:看 谁酸得更好，哪些地方可以学。 戴尔中国客户中心经常从其他工厂学到好的经验，也多次成为其他工厂的学习对象。 精简在于“3A” 戴尔的供应链无疑与其直接慎式紧密相连，可间思是，如果不采用直接模式。中国企业 可以从戴尔的供应链中得到什么启发呢？ 斯组幅大学的供应结专家李效良(au Lee)在过去15年中对60多家注重供应结管理 的额先公可包括搬尔进行了研究，结果发现一流的供应链具备了三大特点：反应敏徒 (Agte入.能让各方利益协调一致(A11med入，适应性强(daptable)。他认为，只要具备 了这三个特点的供应蛙就能为公可创适可特续的竞争优势，他将其称为“？A”侯应链： 当我们仔细考察戴尔的供应链之后，我们发现，“3从”恰恰是戴尔供应链的精筒所在。 李效良认为，反应敏捷的供应链，能针对原料供应和巾场需求所发生的突变情况迅速采 取应对错藏。知何培养这种能力见？李效良给出的第一条建议就是：加强与供应育的信息沟 通. 戴尔的李元均也认为加强和供应商的信息沟通是最尔供应链最重要的地方，这是藏尔为 什么这样注重“虚数整合”这个概么的原因。实际上迈克尔·版尔也说藏尔是“用信息代督
跟六西格玛一样，BPI 也有黑带、绿带、黄带等级别，实际上 BPI 就是脱胎于六西格玛， 只是在一些具体的工具和方法上有差别。 要做最高级别的黑带很不容易，因为项目难度很高。但是当持续改进的观念被贯彻到每 一个员工的观念里时，很多人都可以发现身边需要改进的东西--这种起步阶段的项目也是 BPI 项目。比如以前戴尔中国客户中心生产流程是两个人面对面合作装一部机器，台式机和 笔记本电脑混线生产。因为当时的产品大部分是台式机，笔记本很少，这样设计比较合理。 但后来笔记本电脑的需求越来越多，而装笔记本电脑只需要一个人，另一个人只能在旁边干 站着，通过做 BPI 项目，有人提出两个人应该分别使用两张工作台，这样装配效率就提高了 很多。 在戴尔中国客户中心，每年都有上百个 BPI 项目展开，戴尔中国客户中心 2005 年的运 营成本降低到 2001 年的 1/4，李元均说"70%受益于 BPI"。 在戴尔对供应链的持续不断的改善背后其实是一种"学习的文化"，是对不断进步的追 求。 李元均说，戴尔有一个名词叫“BOP”——Best of Practice，意思是“学最好的”：戴 尔在全球有 7 个工厂，7 个工厂每个星期都要就一个话题进行讨论，叫做 BOP meeting，看 谁做得更好，哪些地方可以学。 戴尔中国客户中心经常从其他工厂学到好的经验，也多次成为其他工厂的学习对象。 精髓在于“3A” 戴尔的供应链无疑与其直接模式紧密相连，可问题是，如果不采用直接模式，中国企业 可以从戴尔的供应链中得到什么启发呢？ 斯坦福大学的供应链专家李效良（Hau Lee）在过去 15 年中对 60 多家注重供应链管理 的领先公司包括戴尔进行了研究，结果发现一流的供应链都具备了三大特点：反应敏捷 （Agile）、能让各方利益协调一致（Aligned）、适应性强（Adaptable）。他认为，只要具备 了这三个特点的供应链就能为公司创造可持续的竞争优势，他将其称为“3A”供应链。 当我们仔细考察戴尔的供应链之后，我们发现，“3A”恰恰是戴尔供应链的精髓所在。 李效良认为，反应敏捷的供应链，能针对原料供应和市场需求所发生的突变情况迅速采 取应对措施。如何培养这种能力呢？李效良给出的第一条建议就是：加强与供应商的信息沟 通。 戴尔的李元均也认为加强和供应商的信息沟通是戴尔供应链最重要的地方。这是戴尔为 什么这样注重“虚拟整合”这个概念的原因。实际上迈克尔·戴尔也说戴尔是“用信息代替
库存”。 供应链管理中有一个最令人头疼的“牛鞭效应”一下游实际需求信息从最终客户端沿 着零售商，数发商，分销商、制造商逆行而上传递，在达到最终潭头原材料供应商时，核人 为逐级放大，乃至严重扭由失真。而企业和供应商之间充分的信息共享是减小”牛鞭效应” 的有效途径。 戴尔和低应商信息共享的工具就是“交易引擎”。李元均说。戴尔希望利用自己的技术 让中国中小企业也能够受惠，把信息化平台延伸到上游的供应商。戴尔现在正在和中国一个 公共部门合作，希望建立一个公共的交易引聚，使得中小企业也陵够在这个平台上和供应商 交易，并且相互之何不会受到干扰， 李效良香出，成功的公可总是力图使供应链上其他各方与自己保持利益一致。这非常关 健，因为供应畦上的每家公司一无论是原料供应商、产品转配厂、经销商，还是零售商一 都在努力使自身利益最大化：而在供应链的实际运行中。若有任何一方与其他各方的利益产 生分歧。其行为将对整个供应链的效用产生酸坏作用。戴尔对供应商的管理哲学很明显地体 现了这一点。 很多公司曾经也邦有克争力很饼的供应髓，可是随着市场情况的变化，它们的供应链逐 渐不能适应新环境。公可若想长久地保持竟争力，除了使侯链适应环境变化之外，别无这 择
库存”。 供应链管理中有一个最令人头疼的“牛鞭效应”——下游实际需求信息从最终客户端沿 着零售商、批发商、分销商、制造商逆行而上传递，在达到最终源头原材料供应商时，被人 为逐级放大，乃至严重扭曲失真。而企业和供应商之间充分的信息共享是减小“牛鞭效应” 的有效途径。 戴尔和供应商信息共享的工具就是“交易引擎”。李元均说，戴尔希望利用自己的技术 让中国中小企业也能够受惠，把信息化平台延伸到上游的供应商。戴尔现在正在和中国一个 公共部门合作，希望建立一个公共的交易引擎，使得中小企业也能够在这个平台上和供应商 交易，并且相互之间不会受到干扰。 李效良指出，成功的公司总是力图使供应链上其他各方与自己保持利益一致。这非常关 键，因为供应链上的每家公司--无论是原料供应商、产品装配厂、经销商，还是零售商-- 都在努力使自身利益最大化；而在供应链的实际运行中，若有任何一方与其他各方的利益产 生分歧，其行为将对整个供应链的效用产生破坏作用。戴尔对供应商的管理哲学很明显地体 现了这一点。 很多公司曾经也拥有竞争力很强的供应链，可是随着市场情况的变化，它们的供应链逐 渐不能适应新环境。公司若想长久地保持竞争力，除了使供应链适应环境变化之外，别无选 择