惠普CE0赫第：管理无疼 95万美元工魔和奖金，外加8万美元有限制股票和115万元股票期权，这是惠晋 C0每德在2006财年的全部进嫩。当然，拿舵惠普一年米。赫德得到的并不只是这些。他 还赢得了尊重与赞普。在此之前，他只不过是硅容荟荟CE0中默默无闻的一位。 惠普今年2月15日公布的208财年第一财季报告是示。该公司销售收入增长了落 利润更是大增3%，多年来与戴尔和1围在营业利润率方面的差距他大为缩小。白林德上任 以来，恋普股价流幅达到了令人饮羡的50%。这一切似平军是在令人难以察觉的情况下取得 的。 从高空目到地面 与其前任一一一度光芒四射的苹奥莉钠不洞的是，人们在媒德身上根难发现令人兴斋的 闪光点。有人这样总结棒德在惠曾的一年：没有大张旗鼓的新闻发布会，没有起快不定的战 略转向。 菲奥莉钠任内，意普业绩的起伏非常明显，有时其销售或利树超出了投资者的预期，有 时却距预期相差甚远。许多分析师为此感到很头痛。这种情况根源自菲奥莉纳急于从里到外 利底改造惠普的野心。以惠警与康柏合并为标志，菲奥莉纳极力在战略层面推动惠替的变革， 然而，业领的滞后及变革造成的混乱结束了菲奥莉纳职业生狂的辉煌。 成许正是菲奥莉钠天马行空式战略改造的失最，促使惠普董事会最终选择了在管理风格 上平实无华的麟德，以期使事督从高空梦想回落到更加现实的地面：禁德上任后设有像蕃奥 到纳都样急于率额患普的千军万马去遍逐看以宏大的战略计划，而是以其惯有的冷静冷却了 惠普的躁动与混乱。他说：“我们不要挡有这样的塑法一一即这家公司必须每15分钟饺发生 一件惊天动地的大事。” 棒德的想法在公可中月起了共鸭。惠普执行刚总裁姿·利龙摩尔一针见血地指出：“领 导们往往塑政变现状，问愿碱在于我们必须保持足够长的稳定期使人们能够理解和适应。“ 林德在是否保留配业务问题上表现出的冷静，正是顺应了惠普人心思稳的大劳。 在此之前，许多专家认为惠售的规模过于庞大，垂以驾取。华尔街不少分析师建议惠普 出售成分拆℃业务，以使能集中力量做好打印机业务。特德却明确而坚定地拒地了这些建 议。也正因如此，他给人面下了缺乏战略远见的印象。 其实，战略达择并不必定意味着战略的转向。因此从某种意文上说，不论是保留还是拆 分℃业务都是一种战略上的选择。当然，它也有战术层面的意义。菲奥莉纳当初不现阻力
惠普 CEO 赫德:管理无痕 595 万美元工资和奖金，外加 868 万美元有限制股票和 115 万美元股票期权，这是惠普 CEO 赫德在 2005 财年的全部进账。当然，掌舵惠普一年来，赫德得到的并不只是这些，他 还赢得了尊重与赞誉。在此之前，他只不过是硅谷芸芸 CEO 中默默无闻的一位。 惠普今年 2 月 15 日公布的 2006 财年第一财季报告显示，该公司销售收入增长了 6%， 利润更是大增 30%，多年来与戴尔和 IBM 在营业利润率方面的差距也大为缩小。自赫德上任 以来，惠普股价涨幅达到了令人钦羡的 50%。这一切似乎都是在令人难以察觉的情况下取得 的。 从高空回到地面 与其前任——一度光芒四射的菲奥莉纳不同的是，人们在赫德身上很难发现令人兴奋的 闪光点。有人这样总结赫德在惠普的一年:没有大张旗鼓的新闻发布会，没有起伏不定的战 略转向。 菲奥莉纳任内，惠普业绩的起伏非常明显，有时其销售或利润超出了投资者的预期，有 时却距预期相差甚远。许多分析师为此感到很头痛。这种情况根源自菲奥莉纳急于从里到外 彻底改造惠普的野心。以惠普与康柏合并为标志，菲奥莉纳极力在战略层面推动惠普的变革。 然而，业绩的滞后及变革造成的混乱结束了菲奥莉纳职业生涯的辉煌。 或许正是菲奥莉纳天马行空式战略改造的失败，促使惠普董事会最终选择了在管理风格 上平实无华的赫德，以期使惠普从高空梦想回落到更加现实的地面。赫德上任后没有像菲奥 莉纳那样急于率领惠普的千军万马去追逐看似宏大的战略计划，而是以其惯有的冷静冷却了 惠普的躁动与混乱。他说:“我们不要抱有这样的想法——即这家公司必须每 15 分钟就发生 一件惊天动地的大事。" 赫德的想法在公司中引起了共鸣。惠普执行副总裁安·利弗摩尔一针见血地指出:“领 导们往往想改变现状，问题就在于我们必须保持足够长的稳定期使人们能够理解和适应。" 赫德在是否保留 PC 业务问题上表现出的冷静，正是顺应了惠普人心思稳的大势。 在此之前，许多专家认为惠普的规模过于庞大，难以驾驭。华尔街不少分析师建议惠普 出售或分拆 PC 业务，以便能集中力量做好打印机业务。赫德却明确而坚定地拒绝了这些建 议。也正因如此，他给人留下了缺乏战略远见的印象。 其实，战略选择并不必定意味着战略的转向。因此从某种意义上说，不论是保留还是拆 分 PC 业务都是一种战略上的选择。当然，它也有战术层面的意义。菲奥莉纳当初不顾阻力
推动惠普与康柏合并，主要目的之一便是提振惠普的配业务。显然，在整合的混乱尚未完 全消失的情况下，惠普无力承受又一次大手术，毕意它还没有到非此不足以疗沉到的陆步。 划一步说，即使需要处置心业务，在时机上也未到时候。相比之下，将它打粉一新再作处 理更为有利。 情况解着林德预期的方向发展。勇一财季，惠普℃业务营业利洞率达到了3%，与上 一财年同期相比增加了一倍，这也是多年来惠普心业务最高的季度性营业利润率。更重要 的是，利铜率的提高并没有以牺鞋市场的额为代价，这与菲奥莉纳时期的许多时候有很大不 同。 从语义上说，“领导“首先意味着方向的指引。从空中回到地面的务实增强了悲普的方向 感，有效莲免了员工的速茫与困感。赫德上任后不久，就果斯停止销售由苹果公司研发但贴 着惠普伸子的d音乐提故器。“销售这种产品不符合惠管的战略。“转德以此向员工们传 达出了一个明白无误的信息一一惠普必须依靠自己的核心技术.惠普美国业务高级刚总哉戴 夫·布思说：“基德让我门获得了运营所需的明确无误的方向感。” 博锐9 不过，不论是惠普员工还是分析师，对赫德的战略服光都有不同程度的相心。一名员工 说：“许多人竟得他只会制减成本。”一位经理也有类似的评价：“他是那种注重具体细节的 人，现在我们正需要像马克（林德）这样的人，但我认为他不是那种能在长期之内领导我们的 人。薰事会需要的是对卡莉（菲爽莉钠）的拨礼反正，”一位分析师表示，菲奥莉的是9的 梦想加1%的运营，解德恰好相反，最理想的是能将二者的优点结合在一起。 体德坚持自己的风格。他说：“我不是那种出口妙语莲珠的人，我们要用行动来说话。“ 实事求是而言，。菲奥利纳离开时惠普并没有到危难时刻，因此的确无需为了正明自己的管理 能力而草草出台所谓的战略。当怨。这并不表明林德不关心战略问题，也只是在等待时机。 今年1月中句，林德与公司董率会及高管一起在美国如州一处度假村举行年度性“管理 静修”，时论公司的长期战略。尽管这里环境促美，国与会者们却放松不下来。马拉松式的 会议开了好几天。据一些参加者反块。每天他们从早上一直搞到夜里。非常紧张。一名参加 者说：“等到境上10点钟活动结束时，我们已经是精戴力渴了。” 据透，惠普正在考虑在基础设随款件方面进行更多的收购，收购目标可能包括安全软件 公可、存储软件公司和刀片服务器软件公司，以此实现公司在未米的增长。 矩库管理宜布失败 了解琴德的人都知道他的实在，而他所希型型适的惠普也是实实在在的惠普，是一个言
推动惠普与康柏合并，主要目的之一便是提振惠普的 PC 业务。显然，在整合的混乱尚未完 全消失的情况下，惠普无力承受又一次大手术，毕竟它还没有到非此不足以疗沉疴的地步。 退一步说，即使需要处置 PC 业务，在时机上也未到时候。相比之下，将它打扮一新再作处 理更为有利。 情况朝着赫德预期的方向发展。第一财季，惠普 PC 业务营业利润率达到了 3.9%，与上 一财年同期相比增加了一倍，这也是多年来惠普 PC 业务最高的季度性营业利润率。更重要 的是，利润率的提高并没有以牺牲市场份额为代价，这与菲奥莉纳时期的许多时候有很大不 同。 从语义上说，“领导"首先意味着方向的指引。从空中回到地面的务实增强了惠普的方向 感，有效避免了员工的迷茫与困惑。赫德上任后不久，就果断停止销售由苹果公司研发但贴 着惠普牌子的 iPod 音乐播放器。“销售这种产品不符合惠普的战略。"赫德以此向员工们传 达出了一个明白无误的信息——惠普必须依靠自己的核心技术。惠普美国业务高级副总裁戴 夫·布思说:“赫德让我们获得了运营所需的明确无误的方向感。" 博锐 9 不过，不论是惠普员工还是分析师，对赫德的战略眼光都有不同程度的担心。一名员工 说:“许多人觉得他只会削减成本。"一位经理也有类似的评价:“他是那种注重具体细节的 人，现在我们正需要像马克(赫德)这样的人，但我认为他不是那种能在长期之内领导我们的 人。董事会需要的是对卡莉(菲奥莉纳)的拨乱反正。"一位分析师表示，菲奥莉纳是 90%的 梦想加 10%的运营，赫德恰好相反，最理想的是能将二者的优点结合在一起。 赫德坚持自己的风格。他说:“我不是那种出口妙语连珠的人，我们要用行动来说话。" 实事求是而言，菲奥利纳离开时惠普并没有到危难时刻，因此的确无需为了证明自己的管理 能力而草草出台所谓的战略。当然，这并不表明赫德不关心战略问题，他只是在等待时机。 今年 1 月中旬，赫德与公司董事会及高管一起在美国加州一处度假村举行年度性“管理 静修"，讨论公司的长期战略。尽管这里环境优美，但与会者们却放松不下来。马拉松式的 会议开了好几天。据一些参加者反映，每天他们从早上一直搞到夜里，非常紧张。一名参加 者说:“等到晚上 10 点钟活动结束时，我们已经是精疲力竭了。" 据悉，惠普正在考虑在基础设施软件方面进行更多的收购，收购目标可能包括安全软件 公司、存储软件公司和刀片服务器软件公司，以此实现公司在未来的增长。 矩阵管理宣布失败 了解赫德的人都知道他的实在，而他所希望塑造的惠普也是实实在在的惠普，是一个言
必信行必果的，高效的惠普。在也看亲，正是这种重责任的文亿转就了惠普借日的年祖，惠 普今天遇到的最大问题出在它自身。 其中一个大问愿是菲奥莉纳留下来的矩阵管理结构，矩阵式结构由专门从事某项工作的 工作小组形式发展而来。矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门，有着不月技能，不同 知识和不同背景，大家为了某个特定的任务（项目）而共同工作，这种结构有根多好处，比如 提高各部门协同作战的能力，但也有几大缺阳，包括多重领导造成眼责不清、责任相互在逶 等。 椿德毫不掩饰他对这种管理结构的反对，他认为，由干公司中有许多人都会涉及到拍板 决定，所以不适合采取矩阵管理结构。他说：“我献予你的责任越重大，你就越容易脱颗而 出。我用的库越多，就越容易迁罪于别人。“ 菲奥莉钠的矩阵结构存在的问题突出表现在销售方面，地设立了一个集中化的销售部门 一一客户解决方案事业部，以协调对不同客户的销售。由于它与业务部门之间的关系是割裂 的，因此不仅不利于迅速决策，而且导致各业务部门之间为获取销售资源而互相争斗，此外 还会适成销售部门和业务部门之间的责任裤透。 矩阵管理对惠普的客户关系产生了消极影响，由于销售人员实际上受到营销部门和业务 部门的双重霜挥，其拍板权受到很大限制。一些客户向林德反映，和惠替徽生意很难，因为 他门难于找到能够拍板的人，交易地度无法令人满意，而且有的睛售员责任心不强。林德也 认为，惠普在技术研发方面有银强实力，但受内部过于复桑的指挥结构的影响，其销售工作 是有月恩的。 为解决这个问愿，林德解散了原来集中了惠普销售职能的客户解决方案事业部，将1 万名睛售员重新分配到3个大的事业部，此举大大增加了业务单位额导对公司资源的控制权 力，使他们对与其业务相关的成本的控制比例由原来的30%上升到大约70%。这不仅是一种 授权，而且也有利于厘清责任。增强其责任心，避免他们在业绩不佳时以“无法控制”为出 口推脱责任，也避免了打情板子， 有的曾理专家甚至认为，赫德的所为标志着矩阵管理结构的终结。在190年代和1980 年代，矩阵管理结构曾被提为管理复桑公可的最佳方式。除了惠普。ATT和W等公司也都 采用过这种结构，1W其至声称这是其懒以生存的组织横重。不过，它门也都受过其害。一 些管理专家表示，废除矩阵管理结构不仅对惠普是有益的，甚至对于惠普的生存都是至关重 要的，因为实行新的管理结构后，员工会更加注重结果和业领： 通过组织结构的调整，林德希望传达出一个清断的信息：让惠替更加高效，灵活地运作
必信行必果的、高效的惠普。在他看来，正是这种重责任的文化铸就了惠普昔日的辉煌，惠 普今天遇到的最大问题出在它自身。 其中一个大问题是菲奥莉纳留下来的矩阵管理结构。矩阵式结构由专门从事某项工作的 工作小组形式发展而来。矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门，有着不同技能、不同 知识和不同背景，大家为了某个特定的任务(项目)而共同工作。这种结构有很多好处，比如 提高各部门协同作战的能力，但也有几大缺陷，包括多重领导造成职责不清、责任相互推诿 等。 赫德毫不掩饰他对这种管理结构的反对。他认为，由于公司中有许多人都会涉及到拍板 决定，所以不适合采取矩阵管理结构。他说:“我赋予你的责任越重大，你就越容易脱颖而 出。我用的矩阵越多，就越容易迁罪于别人。" 菲奥莉纳的矩阵结构存在的问题突出表现在销售方面。她设立了一个集中化的销售部门 ——客户解决方案事业部，以协调对不同客户的销售。由于它与业务部门之间的关系是割裂 的，因此不仅不利于迅速决策，而且导致各业务部门之间为获取销售资源而互相争斗，此外 还会造成销售部门和业务部门之间的责任推诿。 矩阵管理对惠普的客户关系产生了消极影响。由于销售人员实际上受到营销部门和业务 部门的双重指挥，其拍板权受到很大限制。一些客户向赫德反映，和惠普做生意很难，因为 他们难于找到能够拍板的人，交易速度无法令人满意，而且有的销售员责任心不强。赫德也 认为，惠普在技术研发方面有很强实力，但受内部过于复杂的指挥结构的影响，其销售工作 是有问题的。 为解决这个问题，赫德解散了原来集中了惠普销售职能的客户解决方案事业部，将 1 万名销售员重新分配到 3 个大的事业部。此举大大增加了业务单位领导对公司资源的控制权 力，使他们对与其业务相关的成本的控制比例由原来的 30%上升到大约 70%。这不仅是一种 授权，而且也有利于厘清责任，增强其责任心，避免他们在业绩不佳时以“无法控制"为借 口推脱责任，也避免了打错板子。 有的管理专家甚至认为，赫德的所为标志着矩阵管理结构的终结。在 1970 年代和 1980 年代，矩阵管理结构曾被视为管理复杂公司的最佳方式。除了惠普，ATT 和 IBM 等公司也都 采用过这种结构，IBM 甚至声称这是其赖以生存的组织模型。不过，它们也都受过其害。一 些管理专家表示，废除矩阵管理结构不仅对惠普是有益的，甚至对于惠普的生存都是至关重 要的，因为实行新的管理结构后，员工会更加注重结果和业绩。 通过组织结构的调整，赫德希望传达出一个清晰的信息:让惠普更加高效、灵活地运作
同时，他也希里在惠普重新构建一种重执行和责任的文化。他说：“一旦表示要做什么之后。 我门就要全力以赴履行诺言。“ 一诺干金不仅使，德赢得了员工的晋追赞赏，也赢得了惠普生意伙件和投货者的掌声。 管理无需惊天动地 彼得·德鲁克说过：管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。 这句话用在赫德身上非常贴切。托德·布拉德利对此深有体会。 005年4月，布拉德利正坐在能家附近的海滩上休息，他的手机响了。那是一位明友 打给他的，雁他去找刚上任不久的裤德。当时惠普正在为其配业务物色一位负责人，布拉 德利此前不久刚从手持设备制迹公司P■一场球苦异常的重组中摆脱出米。所以本无意去 应明： 但几个星期之后，布拉德利却闪电般地与惠普签约，担任惠普配业务执行刷总我。据 布拉德利说，他之所以改变主意，主要是因为解德也像他一样是位直率的、注重用数字说话 的经理人。布拉德利表示，林德不喜欢高谈顾论，而是更加注重通过瑞路实实的经营来提高 业锁。 有分析师认为，解德的成功部分原因在于他能从外部招米像布拉德利这样的人才，填补 主要的管理职位。除了布拉德利，转德还将赋尔公司前高管兰迪·莫特挖来，委以首席信息 官之职。 然而，仅有人是不够的，更重要的还在于如何酸到人尽其才。林德的做法是既狐又故， 即既充分授权又不遗余力地进行督导，做到宽中有严、做而不乱，松而不做。一名曾在事普 工作过的经理说：“我在那里时，所有跟我聊天的人好像刚刚通过林德的检查蚁的。· 林德与员工的密切关系使他对公司的了解更为通得而具体：惠普美国业务高级副总裁戴 夫·布所表示，林德对登上《财富封面不感兴趣，与在煤体露面相比，他宁愿花时间去和 员工接触， 据惠普公司内部人士透露，巷德在对公可的季度性经营情况进行讲评时非常细。不仅法 及惠普的四大业务部门，面且具体到笔记本电脑、电视等各个产品领域。一位经理说：“他 对几乎所有业务都了如指拿，他让人们觉得也们要对业绩负责。”解德记忆力相当强，有人 夸张地说他似乎能记住惠普所有的电子数据表，对情况的透彻把握使他避免了做权可佳产生 的松散。 林德不仅注重对经营情况的严密分析，他还将这种分析法应用到人事上。在最终决定提 拔凯西·里昂为首席营销官前，棒德先是面出了一张“技能图”，将理想人选应具备的各种
同时，他也希望在惠普重新构建一种重执行和责任的文化。他说:“一旦表示要做什么之后， 我们就要全力以赴履行诺言。" 一诺千金不仅使赫德赢得了员工的普遍赞赏，也赢得了惠普生意伙伴和投资者的掌声。 管理无需惊天动地 彼得·德鲁克说过:管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。 这句话用在赫德身上非常贴切。托德·布拉德利对此深有体会。 2005 年 4 月，布拉德利正坐在他家附近的海滩上休息，他的手机响了。那是一位朋友 打给他的，催他去找刚上任不久的赫德。当时惠普正在为其 PC 业务物色一位负责人。布拉 德利此前不久刚从手持设备制造公司 Palm 一场艰苦异常的重组中摆脱出来，所以本无意去 应聘。 但几个星期之后，布拉德利却闪电般地与惠普签约，担任惠普 PC 业务执行副总裁。据 布拉德利说，他之所以改变主意，主要是因为赫德也像他一样是位直率的、注重用数字说话 的经理人。布拉德利表示，赫德不喜欢高谈阔论，而是更加注重通过踏踏实实的经营来提高 业绩。 有分析师认为，赫德的成功部分原因在于他能从外部招来像布拉德利这样的人才，填补 主要的管理职位。除了布拉德利，赫德还将戴尔公司前高管兰迪·莫特挖来，委以首席信息 官之职。 然而，仅有人是不够的，更重要的还在于如何做到人尽其才。赫德的做法是既抓又放， 即既充分授权又不遗余力地进行督导，做到宽中有严、放而不乱、松而不散。一名曾在惠普 工作过的经理说:“我在那里时，所有跟我聊天的人好像都刚刚通过赫德的检查似的。" 赫德与员工的密切关系使他对公司的了解更为透彻而具体。惠普美国业务高级副总裁戴 夫·布斯表示，赫德对登上《财富》封面不感兴趣，与在媒体露面相比，他宁愿花时间去和 员工接触。 据惠普公司内部人士透露，赫德在对公司的季度性经营情况进行讲评时非常细，不仅涉 及惠普的四大业务部门，而且具体到笔记本电脑、电视等各个产品领域。一位经理说:“他 对几乎所有业务都了如指掌，他让人们觉得他们要对业绩负责。"赫德记忆力相当强，有人 夸张地说他似乎能记住惠普所有的电子数据表。对情况的透彻把握使他避免了放权可能产生 的松散。 赫德不仅注重对经营情况的严密分析，他还将这种分析法应用到人事上。在最终决定提 拔凯西·里昂为首席营销官前，赫德先是画出了一张“技能图"，将理想人选应具备的各种
技术列出来，然后根据这些技能对所有人选进行锦透，最后选定了在惠普工作了6年的凯 西·里昂。凯西·里昂从事营销只有11年，但收于表达其想法，而且在打印机业务等不同 部门工作时屡有建树。 博锐16 “在给某个人安排某个职位时。最好让他们明白他们通过什么行动来得到它。”林德解 释说，“如果整个公司都觉得是因为他们的情况介绍幻灯片做得好或是因为他们和林德关系 不错，这就有月题了，如果是因为他打透了一个强而有力的团队，而且业领突出，事么下一 个人或许线会这么想：恩，我也得这么做。”显燃。他希望以此在惠普树立起良好的行为榜样， 并达到政良意普文化的目的， 除此之外，他还对惠普的薪刚制度进行改革。菲奥莉销仿效某些公司在惠曹售推行了一套 复染的突卧制度。员工们的分红根据一系列的统计指标数据进行计算，其中包括惠普股价相 对于标普500指数的表现。一些管理专家指出，这种做法虽在某种程度上有助于培养员工的 大局意识，但许多人可能会感到困感。因为有些因素如股价表现并非员工个人所能控制，所 以难于达到激局目的。而琳德则将员工的奖励与他们所在的业务单位及惠普的整体业绩挂 钩。 棒德举重若轻的努力，将一个看拟己无法拉制的惠普重新带回到有序运转的轨道。管理 学家说，优秀领导者能够让一个组凯像系统那样运作。这一切并不需要惊天动地的壮举，因 为天行本米是有道的。当然，在未米的路上，棒德还必筑向人们展现更多
技术列出来，然后根据这些技能对所有人选进行筛选，最后选定了在惠普工作了 26 年的凯 西·里昂。凯西·里昂从事营销只有 11 年，但敢于表达其想法，而且在打印机业务等不同 部门工作时屡有建树。 博锐 16 “在给某个人安排某个职位时，最好让他们明白他们通过什么行动来得到它。"赫德解 释说，“如果整个公司都觉得是因为他们的情况介绍幻灯片做得好或是因为他们和赫德关系 不错，这就有问题了。如果是因为他打造了一个强而有力的团队，而且业绩突出，那么下一 个人或许就会这么想:嗯，我也得这么做。"显然，他希望以此在惠普树立起良好的行为榜样， 并达到改良惠普文化的目的。 除此之外，他还对惠普的薪酬制度进行改革。菲奥莉纳仿效某些公司在惠普推行了一套 复杂的奖励制度。员工们的分红根据一系列的统计指标数据进行计算，其中包括惠普股价相 对于标普 500 指数的表现。一些管理专家指出，这种做法虽在某种程度上有助于培养员工的 大局意识，但许多人可能会感到困惑，因为有些因素如股价表现并非员工个人所能控制，所 以难于达到激励目的。而赫德则将员工的奖励与他们所在的业务单位及惠普的整体业绩挂 钩。 赫德举重若轻的努力，将一个看似已无法控制的惠普重新带回到有序运转的轨道。管理 学家说，优秀领导者能够让一个组织像系统那样运作。这一切并不需要惊天动地的壮举，因 为天行本来是有道的。当然，在未来的路上，赫德还必须向人们展现更多