TCL与三型的视野落差 唤醒中国企业家的记忆，是一种责任 爱因斯坦的研究表明，人的围睛不可能毫无偏见地接受所看见的信息，它总是有选择地 对材料作挑遗。同样一个事作，底蕴、专业，情绪、精神状态、身体状况不同，往往能够看 到不同的东西。一些必须记住的事件和经验，本身己构成最深刻的记忆和视野，从而为后线 的全业经营提供最低限度的免疫力。TCL的全球化，始发于1997年的亚洲金融危机。面正 是那场严峻的危机，在韩国崛起了一个世界一流的公司一三星电子。从T风.与三星对同 一场金避危机的不同解读，我们会更清楚地看到T的问题。 三星的千里银：从压顶危机中看到了核心技术、品牌与创新 1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国财团皆在风周飘摇中艰难度日。三星业务 也全面告急：长期负债最槽栏封达到180亿美元。几乎是公可净资产的3倍，生产管理不善 导致岸存严重：拥有过多的非核心货源：都一年一个月的亏损额达到1700亿韩元（按当时 的汇率计算合2.13亿美元)，金融危机将三星通进了生死时刻。三星拿门人李健属与新上任 的总裁尹钟龙果斯决定实施危机中的数字化转型，这是个核过度报道的过程。众多分析侧重 于三屋的截员、缩减贵用、处理不良债权及没有利润的事业，而推粒忽视了在一片压顶黑暗 中，三星领头人看到了数字封代的朝霞。尹钟龙说：“你不能在预见了未来之后便坐等它实 现。要创造未来。“ 历史给我们留下了两个耐人寻味的细节：第一个细节是三星掌门人的果决。198年3 月2日，李健熙发表悲壮的直言：“为了克服危机，我甚至不情抛弃生命、财产及名替来挽 救三星：”这个“除了老婆和孩子，什么都要变”的掌门人，还在1995年的时候，因为三星 的一款手机品质避受到客户投诉，就带领2000名员工，把价值5000万美元的问题手机、传 真机，无线听筒限咸碎片，他确信，公司发展的最大障碍是自以为是，否定自己才有可能实 能管理创新。为了获得现金推进转型。李健熙将每年销售达5亿美元、净利过1,2亿美元 的富川半导体工厂卖给美国仙童公司(FAIRCHILD): 第二个细节是别开生面的“生死对策大会”，198年了月末，在新罗饭店，20多名三星 电子最高层为最终的结构调整政革召开了影响深远的“生死对策大会”。10多小时的会议过 程充满了紧张和悲壮的气氯。会议结束时，作为刷会长的尹钟龙以身作则，首先写出“辞呈”， 接着，大家都写出了，表示如果到当年年底为止没修进行改革，域改革不成功，全体都将醇 眼。公司紧急组成了行动团队(Task Force),两周内确立了结构调整的计划。升钟龙给他
TCL 与三星的视野落差 唤醒中国企业家的记忆，是一种责任 爱因斯坦的研究表明，人的眼睛不可能毫无偏见地接受所看见的信息，它总是有选择地 对材料作挑选。同样一个事件，底蕴、专业、情绪、精神状态、身体状况不同，往往能够看 到不同的东西。一些必须记住的事件和经验，本身已构成最深刻的记忆和视野，从而为后续 的企业经营提供最低限度的免疫力。TCL 的全球化，始发于 1997 年的亚洲金融危机。而正 是那场严峻的危机，在韩国崛起了一个世界一流的公司—— 三星电子。从 TCL 与三星对同 一场金融危机的不同解读，我们会更清楚地看到 TCL 的问题。 三星的千里眼：从压顶危机中看到了核心技术、品牌与创新 1997 年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。三星业务 也全面告急：长期负债最糟糕时达到 180 亿美元，几乎是公司净资产的 3 倍；生产管理不善 导致库存严重；拥有过多的非核心资源；那一年一个月的亏损额达到 1700 亿韩元（按当时 的汇率计算合 2.13 亿美元），金融危机将三星逼进了生死时刻。三星掌门人李健熙与新上任 的总裁尹钟龙果断决定实施危机中的数字化转型。这是个被过度报道的过程，众多分析侧重 于三星的裁员、缩减费用、处理不良债权及没有利润的事业，而惟独忽视了在一片压顶黑暗 中，三星领头人看到了数字时代的朝霞。尹钟龙说：“你不能在预见了未来之后便坐等它实 现。要创造未来。” 历史给我们留下了两个耐人寻味的细节：第一个细节是三星掌门人的果决。1998 年 3 月 22 日，李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽 救三星！”这个“除了老婆和孩子，什么都要变”的掌门人，还在 1995 年的时候，因为三星 的一款手机品质遭受到客户投诉，就带领 2000 名员工，把价值 5000 万美元的问题手机、传 真机、无线听筒碾成碎片。他确信，公司发展的最大障碍是自以为是，否定自己才有可能实 施管理创新。为了获得现金推进转型，李健熙将每年销售达 5 亿美元、净利润过 1.2 亿美元 的富川半导体工厂卖给美国仙童公司（FAIRCHILD）。 第二个细节是别开生面的“生死对策大会”。1998 年 7 月末，在新罗饭店，20 多名三星 电子最高层为最终的结构调整改革召开了影响深远的“生死对策大会”。10 多小时的会议过 程充满了紧张和悲壮的气氛。会议结束时，作为副会长的尹钟龙以身作则，首先写出“辞呈”。 接着，大家都写出了，表示如果到当年年底为止没能进行改革，或改革不成功，全体都将辞 职。公司紧急组成了行动团队（Task Force），两周内确立了结构调整的计划。尹钟龙给他
的团队下达的命令是，在5个月之内三星电子管理层载员3%，事管理层裁员3群，尹钟龙 也因此获得了“从西方米的管理孩子”的移号，有了这种自上而下的决心做后盾，三星公可 从1997年至1998年两年间。共整顿了包括小型家电及无线寻野等在内的共34项产业，2 个品种。 裁员具是更大的梦想的一部分。高层团队认真分析计算机、手机、①机等等数字时代 中的宠儿，他们认准了这些产品共有的核心技术，半导体元件、大屏幕液晶曼示器，显示型 动程序和芯片组，以及移动电话技术等。这个梦想在1998年还处于模期状态，一直到199船 年，结构调整取得实效，借三星30年庆典，李健熙与尹钟龙才对外宜布了“数字聪合”战 略，即在未米成为“数字慰合革命的一个领导者”的计划，伟大的企业家在金脸危机最深刻 的时候。却发现了从模拟时代到要字到代骑越的变革。在当时那么困难的情况下，亚洲大多 数企业都削减研发资金，三星每加大投入，积极在全球招聘优秀的人才。600人的博十队伍 迅速超过了1000人，在危机的最严峻时射，严中龙说出了他那流传甚广的一句话：“如果问 我5年或者10年之后三星做什么，其实要酸的事情非常多，但是第一，第二，第三都是开 发核心技术，这就是我的工作。”支撑三星成为一个扩张机器和利润机器的根本，正是它对 技术研发的高投入。没有其他科技公司一无论英特尔，微敏还是案尼。在研发上的投入 比三星多：2004年，三星的研发投入占到总体牧入的8.3韩，相当于46亿美元，它目前11,36 万员工中，有近27000人都是研发人员，包括2400名博士和8600名硕士。分布在全缘的 17个研发中心。2005年研发授入为70亿美元： 三星的研发费用。都蔽投入到了其遗定的少数几个重点领城的重点产品，这一点后米鼓 称为“反向工程”。这些领域分别属于三种业务，即种子业务（移动通信系统网路丰存储销器 事业等)、菌属业务（数码电视、4，FT-①即超薄液昌显示墨等）和果树业务《大型彩 电、显示器、笔记本电脑、手机、存储器等)，三星的目的根明确，就是要争取和保持在这 些额域的全球领导者地位。三星针对研发授资，有一个叫做路线图的东西。这个地图提供诸 如公司未来的目标，应该开发出的技术，应该在哪些方面投入等等，再根据这个路线图，由 专门的部门，在全球意围内聘请能开发出这些技术的人员。为了提高自己的研发水平，三星 甚至经持不进成套设备，面是通过引进部件进行清化，在此基础上推出自己的成套产品 韩国人的严谨在这方面发挥了重要作用，它使三星可以静下心米去研究每一个部件，最后实 现整体突破。 三星的研发归属于著名的“战略铁三角”。其中一角是在研发上巨额而持续的授入，另 外两角分别是高端的品牌定位和以清费者为导向的高效运等水平。三星的这个“战略铁三
的团队下达的命令是，在 5 个月之内三星电子管理层裁员 30%，非管理层裁员 35%。尹钟龙 也因此获得了“从西方来的管理疯子”的称号。有了这种自上而下的决心做后盾，三星公司 从 1997 年至 1998 年两年间，共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的共 34 项产业、52 个品种。 裁员只是更大的梦想的一部分。高层团队认真分析计算机、手机、CD 机等等数字时代 中的宠儿，他们认准了这些产品共有的核心技术：半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱 动程序和芯片组，以及移动电话技术等。这个梦想在 1998 年还处于模糊状态，一直到 1999 年，结构调整取得实效，借三星 30 年庆典，李健熙与尹钟龙才对外宣布了“数字融合”战 略，即在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。伟大的企业家在金融危机最深刻 的时候，却发现了从模拟时代到数字时代跨越的变革。在当时那么困难的情况下，亚洲大多 数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀的人才。600 人的博士队伍 迅速超过了 1000 人。在危机的最严峻时刻，尹钟龙说出了他那流传甚广的一句话：“如果问 我 5 年或者 10 年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开 发核心技术，这就是我的工作。”支撑三星成为一个扩张机器和利润机器的根本，正是它对 技术研发的高投入。没有其他科技公司—— 无论英特尔、微软还是索尼，在研发上的投入 比三星多：2004 年，三星的研发投入占到总体收入的 8.3%，相当于 46 亿美元，它目前 11.36 万员工中，有近 27000 人都是研发人员，包括 2400 名博士和 8600 名硕士，分布在全球的 17 个研发中心。2005 年研发投入为 70 亿美元。 三星的研发费用，都被投入到了其选定的少数几个重点领域的重点产品，这一点后来被 称为“反向工程”。这些领域分别属于三种业务，即种子业务（移动通信系统网络非存储器 事业等）、苗圃业务（数码电视、PDA、TFT-LCD 即超薄液晶显示器等）和果树业务（大型彩 电、显示器、笔记本电脑、手机、存储器等），三星的目的很明确，就是要争取和保持在这 些领域的全球领导者地位。三星针对研发投资，有一个叫做路线图的东西，这个地图提供诸 如公司未来的目标，应该开发出的技术，应该在哪些方面投入等等，再根据这个路线图，由 专门的部门，在全球范围内聘请能开发出这些技术的人员。为了提高自己的研发水平，三星 甚至坚持不引进成套设备，而是通过引进部件进行消化，在此基础上推出自己的成套产品。 韩国人的严谨在这方面发挥了重要作用，它使三星可以静下心来去研究每一个部件，最后实 现整体突破。 三星的研发归属于著名的“战略铁三角”。其中一角是在研发上巨额而持续的投入，另 外两角分别是高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。三星的这个“战略铁三
角“，暗含着这样一种假设：消费者愿意为优秀的质量和设计等支付更多的价格。尹钟龙更 有一个“生鱼片理论。其意思是说。当你第一天抓到高档鱼，可以在一流的日本餐馆里卖 个好价钱：如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就贝能以一半的价格卖给二流餐馆：到第 三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往。三星在电子消费产品市场上的成功秘诀就 是将最先进的产品在意争爆发之前就摆上零售果，所以三最总是可以通过更多的新品和高档 的品牌定位获取比竞争对手高得多的利润，接着又用这个利润去如大研发授入，研发出更多 的新产品和新技术，实现高档的品韩定位和高额的利润，而高效的运筹水平，又确候了从研 发到品牌价值转换的高效性。这场世界经济向数字化的大转重，使三星研发先人一步走上了 正确的轨道。它面向的是一个未来的市场，这使它可以完全避开强大的竞争对手。这也就是 时下流行称之为“蓝海战略”的东两， 三星C0尹钟龙在2006年11月份，更描绘出三星电子惊人蓝图：2010年20种产品要 称霸全球。从现在到2010年，要向新型率导体生产线授入240亿美元，还要在今后10年向 液品显示器业务投货100亿美元，在公开声明中尹钟龙表示。期里到2010年成为全球三大 电子厂商之一：无论是根据“质”还是根据“量，将市场持名第一的产品种类由目前的8 种增加到20种以上，销售额在200年的基础上翻番：三星将集中于8大增长点，包括存销 器艺片，下一代品示器、移动通信、数字电视、打印机、系统1SI芯片、大容量存储器以及 空调系统。 一场深刻的亚洲金融危机，引发了三星的数字革命，看到数字时代到米趋势的大有人在， 比如出井伸之甚至在更早的时候就提出了“数字化梦想”。但是，现实的成减与伟业，阻得 了他们的思推和行动再前行一步，没有哪一个巨头像三星那样一心一意地执行这个计划，而 同样一种危机，TC的李东生，却看到了完全不同的东两。 博锐49 L的高度近祝：视野中充斥着贸易、贸易壁垒与跨国并购 TCL是中国公司最早开展国际化的公司，还在1981年和1993年线在香港成立了通讯和 电子公司，利用制造优势通过0、0W方式输出产品和服务。借助香港平台的转口贸易是 TL最早的国际化尝试。19的7年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普着避受严重打击： 李东生没有盛田昭夫幸运有一位技术速的铁搭档，没有那种根深蒂国的找术米姆，他更容易 从贸易的视野去看待商业史上的这个重要里程碎，中国企业越来越多的遭遇反顿睛等保护措 熊的封杀，更让李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾。如问 突暖产业机会与自身能力的湾陶，如何实破坚四的贸号壁垒，成为李东生弹精端虑的核心问
角”，暗含着这样一种假设：消费者愿意为优秀的质量和设计等支付更多的价格。尹钟龙更 有一个“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，可以在一流的日本餐馆里卖 个好价钱；如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆；到第 三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往。三星在电子消费产品市场上的成功秘诀就 是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。所以三星总是可以通过更多的新品和高档 的品牌定位获取比竞争对手高得多的利润，接着又用这个利润去加大研发投入，研发出更多 的新产品和新技术，实现高档的品牌定位和高额的利润。而高效的运筹水平，又确保了从研 发到品牌价值转换的高效性。这场世界经济向数字化的大转型，使三星研发先人一步走上了 正确的轨道。它面向的是一个未来的市场，这使它可以完全避开强大的竞争对手。这也就是 时下流行称之为“蓝海战略”的东西。 三星 CEO 尹钟龙在 2005 年 11 月份，更描绘出三星电子惊人蓝图：2010 年 20 种产品要 称霸全球。从现在到 2010 年，要向新型半导体生产线投入 240 亿美元，还要在今后 10 年向 液晶显示器业务投资 100 亿美元。在公开声明中尹钟龙表示，期望到 2010 年成为全球三大 电子厂商之一；无论是根据“质”还是根据“量”，将市场排名第一的产品种类由目前的 8 种增加到 20 种以上，销售额在 2004 年的基础上翻番；三星将集中于 8 大增长点，包括存储 器芯片，下一代显示器、移动通信、数字电视、打印机、系统 LSI 芯片、大容量存储器以及 空调系统。 一场深刻的亚洲金融危机，引发了三星的数字革命。看到数字时代到来趋势的大有人在， 比如出井伸之甚至在更早的时候就提出了“数字化梦想”。但是，现实的成就与伟业，阻碍 了他们的思维和行动再前行一步。没有哪一个巨头像三星那样一心一意地执行这个计划。而 同样一种危机，TCL 的李东生，却看到了完全不同的东西。 博锐 49 TCL 的高度近视：视野中充斥着贸易、贸易壁垒与跨国并购 TCL 是中国公司最早开展国际化的公司，还在 1981 年和 1993 年就在香港成立了通讯和 电子公司，利用制造优势通过 OEM、ODM 方式输出产品和服务，借助香港平台的转口贸易是 TCL 最早的国际化尝试。1997 年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。 李东生没有盛田昭夫幸运有一位技术迷的铁搭档，没有那种根深蒂固的技术米姆，他更容易 从贸易的视野去看待商业史上的这个重要里程碑。中国企业越来越多的遭遇反倾销等保护措 施的封杀，更让李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾。如何 突破产业机会与自身能力的鸿沟，如何突破坚固的贸易壁垒，成为李东生殚精竭虑的核心问
思。香港转口翼易模式太过跪弱，必须去赖面深度拿控市场。如果自己不能第控前端的市场 销售果道，不能在国外更多地区推广自己的品牌，根难保持稳定成长。 算控前端的市场销售渠道，成了T从那场危机中得到的最深刻的认识。在这样的认识 指导下，199年的T瓜发起国际化第二波，在东南亚、中东、东款、南非等发展中国家的 新兴市场，以推广T自有品韩产品为主，并逐步形成完全自己拿控的情售网络。越南是 TL集团国际化的起步之地。在进入越南18个月，亏损18亿元后，TCL在越南开始止亏。 到今天。T0在越南已占有18路份额，仅次于老牌家电索尼。索尼在越南没有设生产基地。 但是，越南市场全年的市场容量不及广东省的1/4。依章量产规模发展的家电企业最然更需 要一个容量更大的市场作为支撑，李素生明白，要实行真正的全球化战略是不能只在第三世 界转悠。李东生的目标是做一家世界顶级企业。 2001年，在纪之T@成立20周年的时候，李东生的“反思20年”讲话在集团内外广 为传播。其中反思的重要内容城是，C战略的缺失导致集团发展的面目扩张。许多项目失 败得很可惜。李东生特别提到在成为中国最大的电话机生产企业后，C却失去了通信系统 制迹业的机会。李东生总结了©1与国际跨国公司相比的四大差距，一是嫁合经济实力不够 强，二是产品研发能力有特提高，三是团队眼业化水平不够，四是国际化经营能力有待加强， 为了弥补这四大差距。李东生最终选择了跨国并购，以期一石二鸟，既能迅速提升技术、品 伸与市场能力。又能牌出海在欧美市场的后方培植自己的势力。 由此Q开始他的跨国并胸之旅。面TCL跨国并购并不尽如人意的记录，也招政不少辈 议。最为一针见血的批评。当属德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙先生对 收购德国施射德的评论：若要借随附德进入德国市场，CL还不如用自有品牌。因为菌耐德 在德国的社会彩象是一个保守的、不断被产转卖的私人企业，产品还不如TL先进。现在德 国电祝机根便宜，市场已经饱和，如果再买只能买高精尖产品，但德国人如道，随附德生产 不了高精尖产品，如果把TL的超薄高精尖电视机贴上烧耐德的品牌到德国去实，德国人不 可能接受。 可情，这种真停的声音并没有传进TCL决策者的耳朵。后米李东生对煤体承认收胸德国 随耐德是失败的，但是他的结论却发生了惊人的跳跃：随耐德作为一个欧洲市场的设落二线 品牌，不论货产规模、品牌影响力还是果道架构，都支撑不起1L集团的梦塑：TCL需要的 是义无反顾地去寻找收购欧美电子消费品市场上的一线品牌！这样，004年TCL又问时把 两个可损的大公可法国汤鳄透公司影电业务与阿尔卡特全球于机部门整合重组，而李东生看 上去依然斩打截铁：“我们没有时间再做准备了，这个市场留给我们的机会不多了。”“今天
题。香港转口贸易模式太过脆弱，必须去前面深度掌控市场。如果自己不能掌控前端的市场 销售渠道，不能在国外更多地区推广自己的品牌，很难保持稳定成长。 掌控前端的市场销售渠道，成了 TCL 从那场危机中得到的最深刻的认识。在这样的认识 指导下，1999 年的 TCL 发起国际化第二波，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的 新兴市场，以推广 TCL 自有品牌产品为主，并逐步形成完全自己掌控的销售网络。越南是 TCL 集团国际化的起步之地。在进入越南 18 个月、亏损 18 亿元后，TCL 在越南开始止亏。 到今天，TCL 在越南已占有 18%份额，仅次于老牌家电索尼。索尼在越南没有设生产基地。 但是，越南市场全年的市场容量不及广东省的 1/4。依靠量产规模发展的家电企业显然更需 要一个容量更大的市场作为支撑。李东生明白，要实行真正的全球化战略是不能只在第三世 界转悠。李东生的目标是做一家世界顶级企业。 2001 年，在纪念 TCL 成立 20 周年的时候，李东生的“反思 20 年”讲话在集团内外广 为传播。其中反思的重要内容就是，TCL 战略的缺失导致集团发展的盲目扩张，许多项目失 败得很可惜。李东生特别提到在成为中国最大的电话机生产企业后，TCL 却失去了通信系统 制造业的机会。李东生总结了 TCL 与国际跨国公司相比的四大差距，一是综合经济实力不够 强，二是产品研发能力有待提高，三是团队职业化水平不够，四是国际化经营能力有待加强。 为了弥补这四大差距，李东生最终选择了跨国并购，以期一石二鸟，既能迅速提升技术、品 牌与市场能力，又能借牌出海在欧美市场的后方培植自己的势力。 由此 TCL 开始他的跨国并购之旅。而 TCL 跨国并购并不尽如人意的记录，也招致不少非 议。最为一针见血的批评，当属德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙先生对 TCL 收购德国施耐德的评论：若要借施耐德进入德国市场，TCL 还不如用自有品牌。因为施耐德 在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业，产品还不如 TCL 先进。现在德 国电视机很便宜，市场已经饱和，如果再买只能买高精尖产品，但德国人知道，施耐德生产 不了高精尖产品，如果把 TCL 的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌到德国去卖，德国人不 可能接受。 可惜，这种真挚的声音并没有传进 TCL 决策者的耳朵。后来李东生对媒体承认收购德国 施耐德是失败的，但是他的结论却发生了惊人的跳跃：施耐德作为一个欧洲市场的没落二线 品牌，不论资产规模、品牌影响力还是渠道架构，都支撑不起 TCL 集团的梦想；TCL 需要的 是义无反顾地去寻找收购欧美电子消费品市场上的一线品牌！这样，2004 年 TCL 又同时把 两个亏损的大公司法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球手机部门整合重组。而李东生看 上去依然斩钉截铁：“我们没有时间再做准备了，这个市场留给我们的机会不多了。”“今天
我们既然做出了选择，就不要再有任何犹像和动摇。必须文无反顺地坚决往前走！三思方举 步，百折不日头。这场战役关系到T江和4万名员工的来来，是一场输不起的战役， 如果说，T©L全球化的资本是大把现金。那么，当这个隆本的源头一一国内业务也坠 入写损的边锋。CL的真正危机就产生了，一个不容香认的事实，TCL的全球化，不只是设 有取得预期中的成果。面且正在大幅度地蚕食T在国内的地盘。全球化的失利TCL先前 所积累起来的国内巾场上的优势一起给得运了，在市场快速翻新的今天，李东生也不得不组 陈，“2003年以来TL移动量没有推出过新产品”。这是真正的危机。1集团2005年第三 季度财报显示，公司期内损人民币4.6亿元，前三季度亏损总额达1山.39亿元，现金流 -7,87亿元，2002年的时候，T手机业务在国内市场排名第三，在国产手机中排名第一。 据《申国经营报》报道，005年上半年其在中国市场的份额己经滑到第九名。 近期TC团队所采取的搭施，依然没有抓住根本。从0G年10月开始，TC通讯已经 将其全球业务划分为六大利洞中心，分别为微洲、美洲、战略0P.TC,国内、T▣.品牌和 阿尔卡特国内，其中TL国内利润中心又称中国业务中心，己经完全将研发和生产业务剩离， 以销售业务为中心，目前中国业务中心的运营总部也准答从惠州迁往深圳。其实，这些整政 排随，依然是从营销锐角看待市场思推的廷续。渠道在那里摆着，关键是你要有绝活，没有 绝话，再好的渠道也会被葬送。因为客户都是有记忆的。一朝被蛇吹。十年怕井绳。成熟市 场的客户不会给你时间去改过。现在打出“利润中心”的积，无非是要在减成本与载员 上有新的举措，这个只是扭转危机的一个前奏，真正起作用的，还是要调整企业思维，真正 从自己付出的学费中。挖掘出有价值的东西。战术性策略代替不了战略性思推。 视野差异的根源 对比Q与三星，两家公司视野和思维的差异让人心海难平。 三星公司有千里眼，一下子能够看穿未来十年的变化。三星这个标本，让我们见识了消 费类电子产品的趋势和方向，只有椰些能够形成技术度坐的公可，才能避免与克争对于形成 你死我活的肉搏战，才能创造市场价值的新空间。三星国内市场狭窄。严峻的生存空间，使 得三星只能把希望寄托在自己的实力上面不收把希望寄托在并购的运气上。于是，三星从一 开始就抓住了要害：自主核心技术、产品品质与品牌。这些从危机中生发出的认识，使得三 星能会得一身刷，首先革白己的角。在危机深重的封刻，能够一方面大幅度裁员，一方面又 大幅度增编。如大在研发上的投入。铸造三星的未来之本。 面CL则图执地从贸易视角看特行业。钠入视野的东西，只是贸号配额、贸易壁垒以及 本土化生产等这些情售运作的东西，而缺乏对最终产品的品质与性价比的彻底尊重。手机上
我们既然做出了选择，就不要再有任何犹豫和动摇，必须义无反顾地坚决往前走！三思方举 步，百折不回头。这场战役关系到 TCL 和 4 万名员工的未来，是一场输不起的战役。” 如果说，TCL 全球化的资本是大把现金。那么，当这个资本的源头—— 国内业务也坠 入亏损的边缘，TCL 的真正危机就产生了。一个不容否认的事实，TCL 的全球化，不只是没 有取得预期中的成果，而且正在大幅度地蚕食 TCL 在国内的地盘。全球化的失利把 TCL 先前 所积累起来的国内市场上的优势一起给葬送了。在市场快速翻新的今天，李东生也不得不坦 陈，“2003 年以来 TCL 移动就没有推出过新产品”。这是真正的危机。TCL 集团 2005 年第三 季度财报显示，公司期内亏损人民币 4.46 亿元，前三季度亏损总额达 11.39 亿元，现金流 -7.87 亿元。2002 年的时候，TCL 手机业务在国内市场排名第三，在国产手机中排名第一。 据《中国经营报》报道，2005 年上半年其在中国市场的份额已经滑到第九名。 近期 TCL 团队所采取的措施，依然没有抓住根本。从 2005 年 10 月开始，TCL 通讯已经 将其全球业务划分为六大利润中心，分别为欧洲、美洲、战略 OEM、TCL 国内、TCL 品牌和 阿尔卡特国内。其中 TCL 国内利润中心又称中国业务中心，已经完全将研发和生产业务剥离， 以销售业务为中心，目前中国业务中心的运营总部也准备从惠州迁往深圳。其实，这些整改 措施，依然是从营销视角看待市场思维的延续。渠道在那里摆着，关键是你要有绝活。没有 绝活，再好的渠道也会被葬送。因为客户都是有记忆的。一朝被蛇咬，十年怕井绳。成熟市 场的客户不会给你时间去改过。现在打出“利润中心”的旗帜，无非是要在削减成本与裁员 上有新的举措，这个只是扭转危机的一个前奏，真正起作用的，还是要调整企业思维，真正 从自己付出的学费中，挖掘出有价值的东西。战术性策略代替不了战略性思维。 视野差异的根源 对比 TCL 与三星，两家公司视野和思维的差异让人心潮难平。 三星公司有千里眼，一下子能够看穿未来十年的变化。三星这个标本，让我们见识了消 费类电子产品的趋势和方向。只有那些能够形成技术壁垒的公司，才能避免与竞争对手形成 你死我活的肉搏战，才能创造市场价值的新空间。三星国内市场狭窄。严峻的生存空间，使 得三星只能把希望寄托在自己的实力上而不敢把希望寄托在并购的运气上。于是，三星从一 开始就抓住了要害：自主核心技术、产品品质与品牌。这些从危机中生发出的认识，使得三 星能舍得一身剐，首先革自己的命。在危机深重的时刻，能够一方面大幅度裁员，一方面又 大幅度增编。加大在研发上的投入，铸造三星的未来之本。 而 TCL 则固执地从贸易视角看待行业。纳入视野的东西，只是贸易配额、贸易壁垒以及 本土化生产等这些销售运作的东西，而缺乏对最终产品的品质与性价比的彻底尊重。手机上
挂宝石普经给C带来了解煌，但是也最清斯的显示了（的看家本领。营销思维的祝野减 是价格朝杀，所以常常中国公司所到之处，就是价格战火猛烈之地，也就是低端产品你死我 活肉搏的地方。产品和技术思维的缺乏，是C的软助， 三星团队给人一种意诚心正、梨本务实的服烈印象。李健熙“除了老婆孩子，什么都要 变”的危机感，不是停留在口号上，而是己经固化为三星的一种危机意识和习惯。这种意机 意识的贯彻，必须要有随时否定自己、迎接变化的魄力，同时需要对自己和团队风的信心，说 白了，这是一种主人意识。主人意识跟小媳妇意识的最大不同在于，主人不需要理由，他能 够从一个组织和群体的利益出发去感觉，思考和行事，而小地妇则要分分钟找出白己每一个 行为的根据和理由，以证明自己的正确，面把事物的方向放在了第二位。 在TC团队那里，让人感受到的东西就是这种小螅妇心态。一次次的惯性作用，使TC 不断复制同样的错误。收购嫩耐德、汤蝇透，阿尔卡特，L一路下滑。一个个承诺不断打 酸，以至于从年盈利十几亿元堕落到现在年十多亿亏损，我们还是能够看到一些合理性的解 释。先前的收购错失，本来是一个公司最重要的记忆和财富，可是却偏偏要找个理由塘塞过 去。同样的错误在短时间内密集复制，怕是商业史上的奇观。 博锐50 这让我记起卡尔被普尔曾经描述过的椰个使一个人越陪越深的机制，在作者的自传（无 尽的探索》中，他发现，“有一个使一个人越陪越深的机制：一个人一且在次要的问愿上牺 牲了自己理智的良心，他就不题意轻易放弃它，也总希里用进一步的投入米证明自己选择的 正确性。一如在亏凝之后急于投入货金以求魔国”。伪装成机会的陌味通常都来得很巧妙， 以至于智者也常常为之感，而且感路越深，任何一种错误，都有着强化自己的本能，这与人 类的认识有关，也与世界的复杂性有关。任何一种行为都有上千条理由确定它的正确。一旦 速定了，就要寻找相关有力的佐正，而题视那生不利的事件。这成许就是那个挡住L管理 层视野的简子：迁明当事人自己正确压创一切，符合设定目标的微能穿过静子，不符合目标 的，无论多么确蕾也总能找到阻隔他的筛网。尤其当公可政治插手其间时，这个视野的等子 威力越发强劲。 因为，他们取得了那样的地位，深知机遇巧合的作用，而地们更想把这些偶燃降临的机 会，打造成有光环的东西。干是，人性的作用开始显现。李东生及其管理层贝有相对的控制 权，周边有闻成平一类的督察，上面有组织。有大股东的一柄尚方宝剑，随时可以落下。他 必须像小媳妇那样提心吊和，否则就容易技滑落的宝斜斩首。当三星的李健熙处在不可动摇 的位置上，他可以从容对特所有问题。他可以有更大的宽容精神，他可以包规左右椰些与自
挂宝石曾经给 TCL 带来了辉煌，但是也最清晰的显示了 TCL 的看家本领。营销思维的视野就 是价格搏杀，所以常常中国公司所到之处，就是价格战火猛烈之地，也就是低端产品你死我 活肉搏的地方。产品和技术思维的缺乏，是 TCL 的软肋。 三星团队给人一种意诚心正、崇本务实的强烈印象。李健熙“除了老婆孩子，什么都要 变”的危机感，不是停留在口号上，而是已经固化为三星的一种危机意识和习惯。这种危机 意识的贯彻，必须要有随时否定自己、迎接变化的魄力，同时需要对自己和团队的信心。说 白了，这是一种主人意识。主人意识跟小媳妇意识的最大不同在于，主人不需要理由，他能 够从一个组织和群体的利益出发去感觉、思考和行事，而小媳妇则要分分钟找出自己每一个 行为的根据和理由，以证明自己的正确，而把事物的方向放在了第二位。 在 TCL 团队那里，让人感受到的东西就是这种小媳妇心态。一次次的惯性作用，使 TCL 不断复制同样的错误，收购施耐德、汤姆逊、阿尔卡特，TCL 一路下滑。一个个承诺不断打 破，以至于从年盈利十几亿元堕落到现在年十多亿亏损，我们还是能够看到一些合理性的解 释。先前的收购错失，本来是一个公司最重要的记忆和财富，可是却偏偏要找个理由搪塞过 去。同样的错误在短时间内密集复制，怕是商业史上的奇观。 博锐 50 这让我记起卡尔·波普尔曾经描述过的那个使一个人越陷越深的机制。在作者的自传《无 尽的探索》中，他发现，“有一个使一个人越陷越深的机制：一个人一旦在次要的问题上牺 牲了自己理智的良心，他就不愿意轻易放弃它，他总希望用进一步的投入来证明自己选择的 正确性。一如在亏损之后急于投入资金以求赚回”。伪装成机会的陷阱通常都来得很巧妙， 以至于智者也常常为之惑，而且越陷越深。任何一种错误，都有着强化自己的本能。这与人 类的认识有关，也与世界的复杂性有关。任何一种行为都有上千条理由确定它的正确。一旦 选定了，就要寻找相关有力的佐证，而忽视那些不利的事件。这或许就是那个挡住 TCL 管理 层视野的筛子：证明当事人自己正确压倒一切，符合设定目标的就能穿过筛子，不符合目标 的，无论多么确凿也总能找到阻隔他的筛网。尤其当公司政治插手其间时，这个视野的筛子 威力越发强劲。 因为，他们取得了那样的地位，深知机遇巧合的作用，而他们更想把这些偶然降临的机 会，打造成有光环的东西。于是，人性的作用开始显现。李东生及其管理层只有相对的控制 权，周边有郎咸平一类的督察，上面有组织，有大股东的一柄尚方宝剑，随时可以落下，他 必须像小媳妇那样提心吊胆，否则就容易被滑落的宝剑斩首。当三星的李健熙处在不可动摇 的位置上，他可以从容对待所有问题，他可以有更大的宽容精神，他可以包揽左右那些与自
己不同但是能够推动企业发展的思路和思想。而当李东生还没有取得绝优势地位，没有取 得不可动据的位置，他的思推和意见。出发点之一不是对公可如何。而是对巩固自己的位置 如何。 西方一则迹语说：“如果牢记过去，你将失去一只眼睛：如果忘记过去，你将失去两只 眼晴，”中国公可缺乏记忆。在国内熟悉的市场，靠习惯或许能够摸清东西南北，但是在刑 棘丛生的全球化市场上，失去记忆的中国公可，要跟有着千里限的一流骑国公司较量，我们 很少胜算。我确信，陕醒中国企业家的记忆，是一种责任
己不同但是能够推动企业发展的思路和思想。而当李东生还没有取得绝对优势地位，没有取 得不可动摇的位置，他的思维和意见，出发点之一不是对公司如何，而是对巩固自己的位置 如何。 西方一则谚语说：“如果牢记过去，你将失去一只眼睛；如果忘记过去，你将失去两只 眼睛。”中国公司缺乏记忆。在国内熟悉的市场，靠习惯或许能够摸清东西南北。但是在荆 棘丛生的全球化市场上，失去记忆的中国公司，要跟有着千里眼的一流跨国公司较量，我们 很少胜算。我确信，唤醒中国企业家的记忆，是一种责任