人力资源管理教案 第一章人力资源管理概述 第一节人力资源的基本概念 一、人力资源的含义 1、资源：人类赖以生存的物质基础。从经济学的角度来看，资源是指形城财富的来源。 2、人力资源(human resource) 对此概念不同的人有不同的理解 (1)人口就是人力资源 (2)劳动者就是人力资源： (3)人的劳动能力才是人力资源。 人力资源：是指人具有的对价值创造起贡献作用并能够被组织所利用的体力和脑力的总 和。 包括三个要点： (1)人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力 (2)这一能力要能为财富的创造起贡献作用，成为财富的来源。 (3)这一能力还要能够为组织所利用，这里的组织可以大到一个国家或地区，也可以小 到一个企业或单位。 目前理解的人力资源概念，是由管理大师彼得德鲁克提出的，他认为，与其他资源相比 人力资源是一种特殊的资源，它必须通过有效的激励机制才能开发利用，并能为企业带来 可观的经济价值。 二、人力资源的数量和质量 作为一种资源，人力资源同样具有量和质的规定性。通常可以用劳动者的数量和质量来反 映人力资源的数量和质量。 1.从量的角度来划分 A,现实的劳动能力（直接的、已开发的人力资源） (1)适龄就业人口：处于劳动年龄以内，正在从事社会劳动的人口。 (2)未成年劳动者：未达到劳动年龄，已经从事社会劳动的人口。 (3)老年劳动者：已超过劳动年龄，继续从事社会劳动的人口
人力资源管理教案 第一章 人力资源管理概述 第一节 人力资源的基本概念 一、人力资源的含义 1、资源：人类赖以生存的物质基础。从经济学的角度来看，资源是指形成财富的来源。 2、人力资源（human resource） 对此概念不同的人有不同的理解。 （1）人口就是人力资源； （2）劳动者就是人力资源； （3）人的劳动能力才是人力资源。 人力资源：是指人具有的对价值创造起贡献作用并能够被组织所利用的体力和脑力的总 和。 包括三个要点： （1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。 （2）这一能力要能为财富的创造起贡献作用，成为财富的来源。 （3）这一能力还要能够为组织所利用，这里的组织可以大到一个国家或地区，也可以小 到一个企业或单位。 目前理解的人力资源概念，是由管理大师彼得·德鲁克提出的，他认为，与其他资源相比， 人力资源是一种特殊的资源，它必须通过有效的激励机制才能开发利用，并能为企业带来 可观的经济价值。 二、人力资源的数量和质量 作为一种资源，人力资源同样具有量和质的规定性。通常可以用劳动者的数量和质量来反 映人力资源的数量和质量。 1. 从量的角度来划分 A．现实的劳动能力（直接的、已开发的人力资源） （1）适龄就业人口：处于劳动年龄以内，正在从事社会劳动的人口。 （2）未成年劳动者：未达到劳动年龄，已经从事社会劳动的人口。 （3）老年劳动者：已超过劳动年龄，继续从事社会劳动的人口
B.潜在的劳动能力（间接的、尚未开发的、潜在的人力资源）】 (1)就业人口：处于劳动年龄之内，正在从事学习的人口 (2)处于劳动年龄之内，正在从事家务劳动的人口。 (3)处于劳动年龄之内，军队服役人口。 (4)处于劳动年龄之内，其他人口。 1.人力资源的质量 是人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的态度，可以用健康卫生 指标、教育状况、劳动者的技术等级状况、劳动态度指标来衡量。 三、人力资源的特点 1.能动性。 人总是有目的、有计划地使用自己的脑力和体力，人的创新精神、创造能力始终是人力资 源的精髓。 1.时效性 与人的生命周期相联。（倒U型） (1)发育成长期。16岁以前，体力、脑力增强积累阶段，不称之为人力资源。 (2)成年期。创造价值，现实的人力资源。 (3)老年期。衰退阶段，不能称为人力资源。 在人的成年时期加及开发利用，否则浪费宝贵的人力资源。 1.增值性。 自然资源不会增值，只会因为不断消耗逐渐贬值。人的体力不会因为使用而消失，只会增 强，当然是有限度的。人的知识、经验、技能不会因为使用而消失，相反会增值。通过培 训、学习知识和技能，创造更多的价值。 1.社会性。 自然资源具有自然属性，不会因为所处的时代、社会不同而变化，如古代黄金和现代黄金 一样。人力资源则不同，受时代、社会因素影响，如古代整体的人力资源质量低于现代 发达国家整体的人力资源质量明显高于发展中国家。 1.可变性。 使用过程中发挥作用的程度可能会变动。 有效激励-主动工作一尽情发挥工作能力一创造价值：
B．潜在的劳动能力（间接的、尚未开发的、潜在的人力资源） （1）就业人口：处于劳动年龄之内，正在从事学习的人口。 （2）处于劳动年龄之内，正在从事家务劳动的人口。 （3）处于劳动年龄之内，军队服役人口。 （4）处于劳动年龄之内，其他人口。 1. 人力资源的质量 是人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的态度，可以用健康卫生 指标、教育状况、劳动者的技术等级状况、劳动态度指标来衡量。 三、人力资源的特点 1. 能动性。 人总是有目的、有计划地使用自己的脑力和体力，人的创新精神、创造能力始终是人力资 源的精髓。 1. 时效性。 与人的生命周期相联。（倒 U 型） （1）发育成长期。16 岁以前，体力、脑力增强积累阶段，不称之为人力资源。 （2）成年期。创造价值，现实的人力资源。 （3）老年期。衰退阶段，不能称为人力资源。 在人的成年时期加及开发利用，否则浪费宝贵的人力资源。 1. 增值性。 自然资源不会增值，只会因为不断消耗逐渐贬值。人的体力不会因为使用而消失，只会增 强，当然是有限度的。人的知识、经验、技能不会因为使用而消失，相反会增值。通过培 训、学习知识和技能，创造更多的价值。 1. 社会性。 自然资源具有自然属性，不会因为所处的时代、社会不同而变化，如古代黄金和现代黄金 一样。人力资源则不同，受时代、社会因素影响，如古代整体的人力资源质量低于现代， 发达国家整体的人力资源质量明显高于发展中国家。 1. 可变性。 使用过程中发挥作用的程度可能会变动。 有效激励－主动工作－尽情发挥工作能力－创造价值；
不愿意工作一脑力、体力不会发挥出应有的任用。 四、人力资源与其他相关概念 1.人口资源：一国或地区拥有的人口总量，表现为人口的数量，最基本的底数。 2.劳动力资源：一国或地区具有的劳动力人口的总称，是人口资源中拥有劳动 能力的那一部分人，16-60岁人口群体，具有从事体力劳动或脑力劳动的能力，偏重数 量概念。 1.人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用并能被组织利用的脑力和体力 的总和。包含数量和质量两个概念。不仅要求具有劳动能力，还要求具有健康、创造性的 劳动，推动社会发展和人类进步。 1.人才资源：一国或地区具有较多科学知识、技能，在价值创造过程中起关键 作用的那部分人。偏重质量概念。 1.天才资源：某一领域具有特殊才华的人，具有十分独特的创造发明能力，起 领先作用的人。 第二节人力资源管理的基本概念 ·人力资源管理的含义 企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营中必不可少的人力资源，通过 运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业 的既定目标。 ·传统的人事管理与现代的人力资源管理 1、相同点： (1)管理的对象相同：人。 (2)某些管理内容相同，如薪酬、调配、劳动安全等。 (3)某些管理方法相同，如制度、纪律、奖惩、培训等。 2、异同点： 比较项目现代人力资源管理 传统人事管理 管理视角视员工为第一资源、资产 视员工为负担、成本
不愿意工作－脑力、体力不会发挥出应有的任用。 四、人力资源与其他相关概念 1. 人口资源：一国或地区拥有的人口总量，表现为人口的数量，最基本的底数。 2. 劳动力资源：一国或地区具有的劳动力人口的总称，是人口资源中拥有劳动 能力的那一部分人，16－60 岁人口群体，具有从事体力劳动或脑力劳动的能力，偏重数 量概念。 1. 人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用并能被组织利用的脑力和体力 的总和。包含数量和质量两个概念。不仅要求具有劳动能力，还要求具有健康、创造性的 劳动，推动社会发展和人类进步。 1. 人才资源：一国或地区具有较多科学知识、技能，在价值创造过程中起关键 作用的那部分人。偏重质量概念。 1. 天才资源：某一领域具有特殊才华的人，具有十分独特的创造发明能力，起 领先作用的人。 第二节 人力资源管理的基本概念 • 人力资源管理的含义 企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营中必不可少的人力资源，通过 运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业 的既定目标。 • 传统的人事管理与现代的人力资源管理 1、相同点： （1）管理的对象相同：人。 （2）某些管理内容相同，如薪酬、调配、劳动安全等。 （3）某些管理方法相同，如制度、纪律、奖惩、培训等。 2、异同点： 比较项目 现代人力资源管理 传统人事管理 管理视角 视员工为第一资源、资产 视员工为负担、成本
管理目的|组织和员工利益共同实现 组织短期目标的实现 管理活动 重视员工培训和开发 重使用、轻开发 管理内容 「非常丰富 简单的事务管理 管理地位 战略层 执行层 部门性质 生产效益部门 单纯的成本中心 管理模式 以人为中心 以事为中心 管理方式 强调民主、参与 命令式、控制式 管理性质 战略性、整体性 战术性、分散性 ·人力资源管理的功能 人力资源管理的功能主要体现为四个方面：吸纳、维持、开发和激励。 在企业的实践过程中，人力资源管理的四项功能通常概括为"选、育、用、留”四个字。 ·人力资源管理的职能（七大职能） 1、人力资源规划：对组织在一定时期内的人力资源的需求和供给做出预测，根据预测结 果制定出平衡供需的计划等。 2、工作分析：包括两部分活动，一是界定工作职责，二是确定岗位任职资格。工作分析 的结果一般体现为岗位说明书。 3、招聘录用：包括招聘和录用两部分，招聘是指通过各种途径发布招聘信息，吸引应聘 者；录用则指从应聘者中挑选符合要求的人员。 4、培训开发：建立培训体系，确定培训的需求和计划，组织实施培训过程，以及对培训 效果进行反馈总结等。 5、绩效考核：根据既定的目标对员工的工作结果进行评价，发现其工作中存在的问题并 加以改进，包括制定绩效计划、进行绩效考核以及实施绩效沟通等活动。 6、薪酬管理：确定薪酬的结构和水平，实施工作评价，制定福利和其他待遇的标准，以 及进行薪酬的测算和发放。 1.员工关系管理：协调员工关系，进行企业文化建设，营造出融洽的人际关系 和良好的工作氛围，对员工的职业生涯进行设计和管理。 第三节人力资源管理的发展 一、人力资源管理的演进 分为六个阶段
管理目的 组织和员工利益共同实现 组织短期目标的实现 管理活动 重视员工培训和开发 重使用、轻开发 管理内容 非常丰富 简单的事务管理 管理地位 战略层 执行层 部门性质 生产效益部门 单纯的成本中心 管理模式 以人为中心 以事为中心 管理方式 强调民主、参与 命令式、控制式 管理性质 战略性、整体性 战术性、分散性 • 人力资源管理的功能 人力资源管理的功能主要体现为四个方面：吸纳、维持、开发和激励。 在企业的实践过程中，人力资源管理的四项功能通常概括为"选、育、用、留"四个字。 • 人力资源管理的职能（七大职能） 1、人力资源规划：对组织在一定时期内的人力资源的需求和供给做出预测，根据预测结 果制定出平衡供需的计划等。 2、工作分析：包括两部分活动，一是界定工作职责，二是确定岗位任职资格。工作分析 的结果一般体现为岗位说明书。 3、招聘录用：包括招聘和录用两部分，招聘是指通过各种途径发布招聘信息，吸引应聘 者；录用则指从应聘者中挑选符合要求的人员。 4、培训开发：建立培训体系，确定培训的需求和计划，组织实施培训过程，以及对培训 效果进行反馈总结等。 5、绩效考核：根据既定的目标对员工的工作结果进行评价，发现其工作中存在的问题并 加以改进，包括制定绩效计划、进行绩效考核以及实施绩效沟通等活动。 6、薪酬管理：确定薪酬的结构和水平，实施工作评价，制定福利和其他待遇的标准，以 及进行薪酬的测算和发放。 1. 员工关系管理：协调员工关系，进行企业文化建设，营造出融洽的人际关系 和良好的工作氛围，对员工的职业生涯进行设计和管理。 第三节 人力资源管理的发展 一、人力资源管理的演进 分为六个阶段
1.萌芽阶段：工业革命时代.18世纪未-19世纪初。 劳动分工一协同劳动-工作职责界定、激励性工资制度、福利制度 1.建立阶段：科学管理时代20世纪初-1930年。 基本职能初步形成，如工作分析、招聘与录用、员工培训，专门的人力资源管理部门出 现。 1.反省阶段：人际关系时代，20世纪30年代-40年代末。 重视人的因素，设置培训主管，强调对员工的关心，理解增强员工与管理者的沟通。 1.发展阶段：行为科学时代，20世纪50年代-70年代 对个体研究一群体研究；监督制裁-人性激发： 消极惩罚-积极激励；专制领导-民主领导； 寻求人与工作的配合。 1.整合阶段：权变管理时代，20世纪70-80年代。 经营环境变化一综合运用各种理论、针对不同情况采取不同的管理方式和措施， 1.战略阶段：战略管理时代，20世纪80年代-现在。 企业兼并-明确的发展战略。 二、人力资源管理面临的挑战 1.企业文化将成为人力资源管理的核心。 2.经济全球化问题 3.组织的变化。 4.知识员工短缺。 5.新技术的运用。 本章案例 1.诗家董集团的”人本管理 2.上海施乐公司在人力资源开发中的激励机制
1. 萌芽阶段：工业革命时代，18 世纪末－19 世纪初。 劳动分工－协同劳动－工作职责界定、激励性工资制度、福利制度。 1. 建立阶段：科学管理时代，20 世纪初－1930 年。 基本职能初步形成，如工作分析、招聘与录用、员工培训，专门的人力资源管理部门出 现。 1. 反省阶段：人际关系时代，20 世纪 30 年代－40 年代末。 重视人的因素，设置培训主管，强调对员工的关心，理解增强员工与管理者的沟通。 1. 发展阶段：行为科学时代，20 世纪 50 年代－70 年代。 对个体研究－群体研究；监督制裁－人性激发； 消极惩罚－积极激励；专制领导－民主领导； 寻求人与工作的配合。 1. 整合阶段：权变管理时代，20 世纪 70－80 年代。 经营环境变化－综合运用各种理论、针对不同情况采取不同的管理方式和措施。 1. 战略阶段：战略管理时代，20 世纪 80 年代－现在。 企业兼并－明确的发展战略。 二、人力资源管理面临的挑战 1. 企业文化将成为人力资源管理的核心。 2. 经济全球化问题。 3. 组织的变化。 4. 知识员工短缺。 5. 新技术的运用。 本章案例 1. 诗家董集团的"人本管理" 2. 上海施乐公司在人力资源开发中的激励机制
第二章人力资源规划 引言：第一章讲述了人力资源、人力资源管理的概念，介绍了人力资源的功能和七项职 能。其中，第一项职能是人力资源规划。它是各项人力资源管理活动的起点和依据，直接 影响着企业人力资源管理的效率以及企业经营和竞争能力。 第一节人力资源规划概述 中国有句古话说得好，凡事预则立，不预则废.意思是说在做任何事情时.如果想要取得 成功就必须提前做好计划，否则往往会失败。人力资源管理同样如此。为了保证整个组织 系统正常运转，发挥其应有的作用，也必须认真做好计划。人力资源计划则是通过人力资 源规划这个职能来实现的。 一、人力资源规划的概念 1.含义 人力资源规划.有时也称人力资源计划(hum reso urceplanning)),是指在企业发展战略 和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为 企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。简单地讲，人力资源规划就是对企 业在某个时期内的人员供给和需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人 力资源的供需。 准确理解人力资源规划的含义，须把握三个要点 (1)人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上来进行，企业的人力资源规划 必须以企业的最高战略为坐标，否则人力资源规划将无从谈起 例如：某文化公司战略规划和发展目标为： 2003年：魔法英语成为中学英语数辅第一品牌， 2004年：魔法教辅进入中学教辅前三名，进军大学英语教辅市场，进军教学软件和多媒 体市场； 2005年：进军培训市场，并且初具规模。 在进行人力资源规划时需要考虑因素有】 需录用员工的数量？何时录用？何部门需要？新员工需要具备何时技能？如何 培训？如何考核？各项费用的预算等等
第二章 人力资源规划 引言：第一章讲述了人力资源、人力资源管理的概念，介绍了人力资源的功能和七项职 能。其中，第一项职能是人力资源规划，它是各项人力资源管理活动的起点和依据，直接 影响着企业人力资源管理的效率以及企业经营和竞争能力。 第一节 人力资源规划概述 中国有句古话说得好，凡事预则立，不预则废，意思是说在做任何事情时，如果想要取得 成功就必须提前做好计划，否则往往会失败。人力资源管理同样如此。为了保证整个组织 系统正常运转，发挥其应有的作用，也必须认真做好计划。人力资源计划则是通过人力资 源规划这个职能来实现的。 一、人力资源规划的概念 1. 含义 人力资源规划，有时也称人力资源计划（human resourceplanning），是指在企业发展战略 和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为 企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。简单地讲，人力资源规划就是对企 业在某个时期内的人员供给和需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人 力资源的供需。 准确理解人力资源规划的含义，须把握三个要点： （1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上来进行，企业的人力资源规划 必须以企业的最高战略为坐标，否则人力资源规划将无从谈起。 例如：某文化公司战略规划和发展目标为： 2003 年：魔法英语成为中学英语教辅第一品牌； 2004 年：魔法教辅进入中学教辅前三名，进军大学英语教辅市场，进军教学软件和多媒 体市场； 2005 年：进军培训市场，并且初具规模。 在进行人力资源规划时需要考虑因素有： 需录用员工的数量？何时录用？何部门需要？新员工需要具备何时技能？如何 培训？如何考核？各项费用的预算等等
(2)人力资源规划应当包括两个部分的活动. 一是对企业在特定时期内的人员供给和需 求进行预测，二是根据预测的结果采取相应的措施来进行供需平衡。前者是后者的基础， 离开了预测，将无法进行人力资源的平衡；后者是前者的目的如果不采取措施平衡供 需.进行预测也就失去了意义。 (3)人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进 行。企业对人力资源的要求，数量只是一个方面，更重要的是要保证质量，也就是说供给 和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配，对于后者，人们往往容易忽视。 2、人力资源规划根据时间的长短不同，可以分为长期计划、中期计划、年度计划短期计 划四种。 长期计划：适合于大型企业.5-10年规划。 中期计划：中、小型企业，2-5年计划。 年度计划：所有企业，每年一次是企业年度发展计划的一部分。 短期计划：适用于短期内企业人力资源变动加剧的情况，是一种应急计划。如新成立的企 业、突发大规模员工跳槽事件等。 二、人力资源规划的内容 1.总体规划 根据企业发展战略业确定人力资源管理的总目标、总计划、总步骤和总政策。 1.配备计划（配置计划） 指在企业发展的中长期时间内确定处于不同职务、部门或工作类型的人员的具体分布状 况。即确定合适的规模和人员结构，以适应企业发展的要求。 如：高、中、基层员工所占比例；营销、研发、行政部门人员所占的此例。 1.退休解聘计划 指在企业发展的过程中，对于自然原因或特殊原因而与企业解除劳动关系的员工数量进行 预测的计划活动。企业每年会有一些人因为达到退休年龄或合同期满、企业不再续聘等原 因离开企业。在经济不景气时，采取提前退休、解聘等方式裁减冗员。企业应根据实际状 况提前做好这些方面的计划。 1.补充计划 为了保证企业在出现岗位空缺时能及时地获得所需数量和质量的人员的计划。由于众多原 因，企业中会出现新的或空缺岗位，如企业规模的扩大、原有人员的退休、离职等，需要 制定很必要的措施和政策。特别是补充计划，使企业能够正常运转。 1.晋升与轮换计划
（2）人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内的人员供给和需 求进行预测，二是根据预测的结果采取相应的措施来进行供需平衡。前者是后者的基础， 离开了预测，将无法进行人力资源的平衡；后者是前者的目的，如果不采取措施平衡供 需，进行预测也就失去了意义。 （3）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进 行。企业对人力资源的要求，数量只是一个方面，更重要的是要保证质量，也就是说供给 和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配，对于后者，人们往往容易忽视。 2、人力资源规划根据时间的长短不同，可以分为长期计划、中期计划、年度计划短期计 划四种。 长期计划：适合于大型企业，5－10 年规划。 中期计划：中、小型企业，2－5 年计划。 年度计划：所有企业，每年一次，是企业年度发展计划的一部分。 短期计划：适用于短期内企业人力资源变动加剧的情况，是一种应急计划。如新成立的企 业、突发大规模员工跳槽事件等。 二、人力资源规划的内容 1. 总体规划 根据企业发展战略业确定人力资源管理的总目标、总计划、总步骤和总政策。 1. 配备计划（配置计划） 指在企业发展的中长期时间内确定处于不同职务、部门或工作类型的人员的具体分布状 况。即确定合适的规模和人员结构，以适应企业发展的要求。 如：高、中、基层员工所占比例；营销、研发、行政部门人员所占的比例。 1. 退休解聘计划 指在企业发展的过程中，对于自然原因或特殊原因而与企业解除劳动关系的员工数量进行 预测的计划活动。企业每年会有一些人因为达到退休年龄或合同期满、企业不再续聘等原 因离开企业。在经济不景气时，采取提前退休、解聘等方式裁减冗员。企业应根据实际状 况提前做好这些方面的计划。 1. 补充计划 为了保证企业在出现岗位空缺时能及时地获得所需数量和质量的人员的计划。由于众多原 因，企业中会出现新的或空缺岗位，如企业规模的扩大、原有人员的退休、离职等，需要 制定很必要的措施和政策，特别是补充计划，使企业能够正常运转。 1. 晋升与轮换计划
晋升计划就是根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定人员的提升政策。轮换计划是指 为实现工作内容的丰富化，保持和提高员工的创新热情和能力，培养员工多方面的素质而 制定的大范围的对员工的工作岗位进行定期变换的计划。晋升表现为员工岗位的垂直上升 变动，轮换则主要表现为员工岗位的水平变动。 1.培训开发计划 为使员工更好地适应正在从事的工作，也为企业未来发展需要的一些岗位准备后备人才的 计划。 1.职业生涯发展规划 为不断增强员工的满意感，并使员工个人发展和企业的发展和需要统一起来，而制定的有 关员工个人的成长、发展与企业的需求、发展相结合的计划。职业生涯发展计划的对象一 般是企业重要岗位的骨干员工和核心员工。 1.劳动关系计划 如何减少和预防劳动争议、改善劳动关系的计划。旨在稳定企业与员工的劳动关系，为企 业创造一个稳步发展的人际环境。 1.绩效与薪酬福利计划 对员工的工作结果进行考核评价.并支付相应报酬的计划。包括绩效标准及衡量方法、薪 酬结构、工资总额、福利顷目等，它是关系企业与员工切身利益的计划。 10、人力资源费用预算 以上各个计划都与人力资源有关，都会不同程度涉及费用问题，这就要在制定各分计划的 基础上，制定出人力资源的总预算。 以上十项内容相互关联，构成了人力资源规划的主要内容。 三、人力资源规划的原则 1.充分考虑内外环境的变化。 规划面向未来一存在多种不可控因素（内部和外部） 对各种可能性进行合理预测和分析，以确定应对各种风险的策略。 1.注意企业战略与人力资源规划的关系。 人力资源规划与企业战略相衔接，保证人力资源规划的准确性和有效性。 1.使员工与企业共同发展。 人力资源规划不仅要为企业服务，而且要促进员工的发展。员工不仅仅谋生，实现自我价 值，企业与员工互相依托，互相促进，企业和员工共同得到发展
晋升计划就是根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定人员的提升政策。轮换计划是指 为实现工作内容的丰富化，保持和提高员工的创新热情和能力，培养员工多方面的素质而 制定的大范围的对员工的工作岗位进行定期变换的计划。晋升表现为员工岗位的垂直上升 变动，轮换则主要表现为员工岗位的水平变动。 1. 培训开发计划 为使员工更好地适应正在从事的工作，也为企业未来发展需要的一些岗位准备后备人才的 计划。 1. 职业生涯发展规划 为不断增强员工的满意感，并使员工个人发展和企业的发展和需要统一起来，而制定的有 关员工个人的成长、发展与企业的需求、发展相结合的计划。职业生涯发展计划的对象一 般是企业重要岗位的骨干员工和核心员工。 1. 劳动关系计划 如何减少和预防劳动争议、改善劳动关系的计划。旨在稳定企业与员工的劳动关系，为企 业创造一个稳步发展的人际环境。 1. 绩效与薪酬福利计划 对员工的工作结果进行考核评价，并支付相应报酬的计划。包括绩效标准及衡量方法、薪 酬结构、工资总额、福利项目等，它是关系企业与员工切身利益的计划。 10、人力资源费用预算 以上各个计划都与人力资源有关，都会不同程度涉及费用问题，这就要在制定各分计划的 基础上，制定出人力资源的总预算。 以上十项内容相互关联，构成了人力资源规划的主要内容。 三、人力资源规划的原则 1. 充分考虑内外环境的变化。 规划面向未来－存在多种不可控因素（内部和外部） 对各种可能性进行合理预测和分析，以确定应对各种风险的策略。 1. 注意企业战略与人力资源规划的关系。 人力资源规划与企业战略相衔接，保证人力资源规划的准确性和有效性。 1. 使员工与企业共同发展。 人力资源规划不仅要为企业服务，而且要促进员工的发展。员工不仅仅谋生，实现自我价 值，企业与员工互相依托，互相促进，企业和员工共同得到发展
四、人力资源规划的作用 1、通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划，有助于企业组织战 略目标、任务的实施。 1.人力资源规划的实施能够促使岗位技术和工作流程的进步。 2.人力资源规划能够提高企业竞争优势，最大限度削减经费，降低成本，创造 最佳效益。 1.可以改变员工队伍结构、数量、质量、年龄结构、知识结构等。 2.有利于其他人力资源政策的制定和实施。 3.人力资源规划方案的有效实施，可以为管理者进行科学有效的管理决策提供 依据。 1.能够使企业适应并贯彻实施国家的有关法律和政策。 案例1：职业生涯规划导致更多的人离职？ 原本为员工稳定而设计的职业生涯规划，却导致了30%的离职率. 中关村某T公司经过几年高速发展，现已进入一个相对平稳的增长期。今年4月，为了" 给每一位员工一个看得见的未来，让他们安心本职发展，该公司决定进行员工职业生涯 规划管理。人力资源部对大部分员工进行了一对一沟通，认为已了解员工所需所求后，便 为他们重新"定岗定薪定发展”。然而始料不及的是，短短两个月时间里，员工流失率竞达 30%以上，这些员工的离职理由竞也出奇地一致：一半以上是”个人发展与企业发展目标不 符”。8月份，起先是公司销售总监离职，随后在公司服务了3年多的一位销售主管跳槽， 并带走了一批销售精英。不安分的因子似乎感染了每一个员工，公司顿时陷入一片混乱 中，一场原本出于好意的职业规划最终发展成为一场人事大地震”。 这些离职员工在与公司进行了规划面谈后，有的居然认为是企业对他有意见，有"炒 人"的嫌疑，在"你炒我不如我炒你"的心态下，这部分人选择了离开；销售总监则认为自己 的职业发展已经走到了一个转折点，渴望更大的发展；至于那位被看好的销售主管 ,导致 他离职的直接原因是公司通过猎头空降了一位销售总监。这位主管认为，公司违背了在 《员工职业生涯规划书》的承诺。原来.当时企业认为他的个人能力适合销售职位.并给 他规划了明确的职业上升路线。但在销售总监一职出现空缺时，公司认为其知识素养尚达 不到职位要求，故另作安排，该主管于是愤然辞职。 专家认为该公司在导入员工职业生涯规划理念时，公司员工并没有对此形成积极的 认识。企业为员工列出了详细的发展路线，往往会被员工认为是企业的一种承诺，当承诺 不能兑现时比没有承诺还可怕，它会严重打击员工的积极性，降低员工对企业的忠诚度， 对追求发展的员工来说，这是一种无法修复的伤害。 另外，这家T公司在全员职业规划的程序上也有问题，应结合组织发展和需求，给员
四、人力资源规划的作用 1、通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划，有助于企业组织战 略目标、任务的实施。 1. 人力资源规划的实施能够促使岗位技术和工作流程的进步。 2. 人力资源规划能够提高企业竞争优势，最大限度削减经费，降低成本，创造 最佳效益。 1. 可以改变员工队伍结构、数量、质量、年龄结构、知识结构等。 2. 有利于其他人力资源政策的制定和实施。 3. 人力资源规划方案的有效实施，可以为管理者进行科学有效的管理决策提供 依据。 1. 能够使企业适应并贯彻实施国家的有关法律和政策。 案例 1：职业生涯规划导致更多的人离职？ 原本为员工稳定而设计的职业生涯规划，却导致了 30%的离职率. 中关村某 IT 公司经过几年高速发展，现已进入一个相对平稳的增长期。今年 4 月，为了" 给每一位员工一个看得见的未来"，让他们安心本职发展，该公司决定进行员工职业生涯 规划管理。人力资源部对大部分员工进行了一对一沟通，认为已了解员工所需所求后，便 为他们重新"定岗定薪定发展"。然而始料不及的是，短短两个月时间里，员工流失率竟达 30%以上，这些员工的离职理由竟也出奇地一致：一半以上是"个人发展与企业发展目标不 符"。8 月份，起先是公司销售总监离职，随后在公司服务了 3 年多的一位销售主管跳槽， 并带走了一批销售精英。不安分的因子似乎感染了每一个员工，公司顿时陷入一片混乱 中，一场原本出于好意的职业规划最终发展成为一场"人事大地震"。 这些离职员工在与公司进行了规划面谈后，有的居然认为是企业对他有意见，有"炒 人"的嫌疑，在"你炒我不如我炒你"的心态下，这部分人选择了离开；销售总监则认为自己 的职业发展已经走到了一个转折点，渴望更大的发展；至于那位被看好的销售主管，导致 他离职的直接原因是公司通过猎头空降了一位销售总监。这位主管认为，公司违背了在 《员工职业生涯规划书》的承诺。原来，当时企业认为他的个人能力适合销售职位，并给 他规划了明确的职业上升路线。但在销售总监一职出现空缺时，公司认为其知识素养尚达 不到职位要求，故另作安排，该主管于是愤然辞职。 专家认为，该公司在导入员工职业生涯规划理念时，公司员工并没有对此形成积极的 认识。企业为员工列出了详细的发展路线，往往会被员工认为是企业的一种承诺，当承诺 不能兑现时比没有承诺还可怕，它会严重打击员工的积极性，降低员工对企业的忠诚度， 对追求发展的员工来说，这是一种无法修复的伤害。 另外，这家 IT 公司在全员职业规划的程序上也有问题，应结合组织发展和需求，给员
工多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职 业目标。当空缺职位出现时，只要有可能，最好从内部提拔人才，选择合适的员工，对其 进行有针对性的开发设计，如果不能让员工看到发展，对员工和企业都是巨大的损失。 第二节人力资源规划的供需分析方法 一、人力资源的需求分析 均包括数量、质量、结构和分布等方面 侧重于对企业或组织的需求进行讨论，即对个量的需求进行分析。 1、预测人力资源需求的影响因素 分为三大类，如表2-2所示。 表2-2预测人力资源需求的主要因素 企业外部 企业内部 人力资源 经济、市场 战略目标 退休 社会、政治、法律 范算总领 辞职 技术水平 销售预测 休假 竞争者 企业扩张 死亡 岗位设计 劳动关系终止 具体到企业实际工作的需要，可以考虑的因素主要有 (1)企业产品特性及相应的经营方式。 如：中学教辅类图书-产品对象为中学生 营销渠道 直销-直接销售给学校 分销一通过经销商、代理商渠道销售 (2)预期的人员流动率。人员流动有不确定性，根据以往的经验判断。 (3)进入新行业的决策： 进入培训市场一产生对人员新的需求。 (4)企业生产技术水平或管理方式的变化。 生产技术水平提高一对人员的需求减少； 管理结构扁平化一层次减少一对人员的需求减少 (5)财务资源对人力需求的约束 在招聘时由于财务预算控制，放弃了优秀人才。 2、人力资源需求的预测方法 (1)经验判断法（比率分析） 适合于短期供需预测，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测
工多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职 业目标。当空缺职位出现时，只要有可能，最好从内部提拔人才，选择合适的员工，对其 进行有针对性的开发设计，如果不能让员工看到发展，对员工和企业都是巨大的损失。 第二节 人力资源规划的供需分析方法 一、人力资源的需求分析 均包括数量、质量、结构和分布等方面。 侧重于对企业或组织的需求进行讨论，即对个量的需求进行分析。 1、预测人力资源需求的影响因素 分为三大类，如表 2－2 所示。 表 2－2 预测人力资源需求的主要因素 企业外部 企业内部 人力资源 经济、市场 社会、政治、法律 技术水平 竞争者 战略目标 预算总额 销售预测 企业扩张 岗位设计 退休 辞职 休假 死亡 劳动关系终止 具体到企业实际工作的需要，可以考虑的因素主要有： （1）企业产品特性及相应的经营方式。 如：中学教辅类图书－产品对象为中学生 营销渠道 直销－直接销售给学校 分销－通过经销商、代理商渠道销售 （2）预期的人员流动率。人员流动有不确定性，根据以往的经验判断。 （3）进入新行业的决策。 进入培训市场－产生对人员新的需求。 （4）企业生产技术水平或管理方式的变化。 生产技术水平提高－对人员的需求减少； 管理结构扁平化－层次减少－对人员的需求减少。 （5）财务资源对人力需求的约束 在招聘时由于财务预算控制，放弃了优秀人才。 2、人力资源需求的预测方法 （1）经验判断法（比率分析） 适合于短期供需预测，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测