管理咨询研修中心 Management Consulting Research Center http:/www.mba8848.com 麦肯锡方法 CKINSEY 麦肯锡方法 类]埃森·拉塞尔 革L出成社
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管理咨询研修中心 Management Consulting Research Center http:/www.mba8848.com 前言 请把本书视为一个取样器。作为读者,您并不需要把这本书从头读到尾。如果您想从头 读到尾,也没有什么关系,那就从头读到尾好了;如果不想这么办的话,就请浏览一下目录 只读那些最让您感兴趣的内容 关于麦肯锡 对于那些不熟悉麦肯锡公司的人,我想费一点笔墨来介绍一下这个被其过去与现在的成 员称之为”公司"的组织的背景情况。麦肯锡公司自1923年创立以来,现在已经成为世界上 最成功的战略咨询公司。目前它在世界各地一共拥有75家办事机构,雇用了4,500名专业 人员。也许它并不是世界上最大的战略公司一有一些会计公司的业务量要更大一些,但可以 肯定的是,它是最有声望的战略公司。麦肯锡的咨询对象包括《财富100强》中的大多数企 业,还有许多美国国家和地方的政府结构以及外国政府。在国际商界,麦肯锡这个牌子享有 盛誉。 已经有好几位麦肯锡的资深合伙人凭着自己的这个头衔赢得了国际声誉。劳威尔·布瑞安在 信贷危机时为参议院银行委员会提供过咨询。肯尼奇·奥玛(他最近离开了公司)撰写了数 本关于管理学和未来学的著作,这些书在日本非常畅销。赫伯·汉茨乐在商业和经济事务方 面为德国前总理赫尔穆特·科尔提供过咨询。更为显而易见的是一些麦肯锡的"校友”,他们 已经在世界各地居于显要位置:汤姆·彼得,管理学大师,《追求卓越》的合著者;哈维·格 鲁伯美国运通公司的总裁;阿戴尔·特纳,英国产业联盟的主席,被提名担任该职不下三届。 为了保持自己的领先地位(同时也是为了赢得高额咨询费),公司每年都要从商学院的 毕业生中网络精华。公司以高薪、通过麦肯锡知识精英层次快速提升的美好前景以及与商界 精英打交道的机会来吸引他们。作为回报,公司要求他们全心全意为客户服务,并服从严格 的工作程序,这其中包括几周甚至几个月不能与家人团聚,只准许提交最高质量的工作。对 于那些符合麦肯锡标准的人,提拔是很快的。落伍者很快就发觉自己排在了与公“要么进步, 要么走人”的严厉规章进行赛跑的队伍的后面。 与任何一个强大的组织一样,公司有基于共有价值观和共同经历的强有力的企业文化。 每一位麦肯锡人都经历过一模一样的严格培训,也在办公室煎熬过同样长的时间。对于外人 来说,这可能让人觉得公司过于刻板,让人望而生畏一最近有一本关于管理咨询的书把麦肯 锡比作耶稣会。事实上,这正是我希望在本书中告诉大家的:麦肯锡与它的员工一样富有人 性 公司也有自己的行话。好多都是缩写:EM、ED、DCS、ITP、ELT、BPR等等。麦肯锡人把 自己的任务或计划称之为"项目〃。在每一个项目中,麦肯锡的团队都会找出他们所追求的 附加值”的”关键驱动因素。像大多数行话一样,这多是一些简单的口语化的东西。不过, 旦这中间的一些行话被人理解,它们对公司以外的生意人就像对麦肯锡人一样有效。 总之一句话,麦肯锡就像任何强大的组织一样,是很复杂的。我希望自己至少能够撩开
管理咨询研修中心 Management Consulting Research Center http://www.mba8848.com 前 言 请把本书视为一个取样器。作为读者，您并不需要把这本书从头读到尾。如果您想从头 读到尾，也没有什么关系，那就从头读到尾好了；如果不想这么办的话，就请浏览一下目录， 只读那些最让您感兴趣的内容。 关于麦肯锡 对于那些不熟悉麦肯锡公司的人，我想费一点笔墨来介绍一下这个被其过去与现在的成 员称之为"公司"的组织的背景情况。麦肯锡公司自 1923 年创立以来，现在已经成为世界上 最成功的战略咨询公司。目前它在世界各地一共拥有 75 家办事机构，雇用了 4，500 名专业 人员。也许它并不是世界上最大的战略公司--有一些会计公司的业务量要更大一些，但可以 肯定的是，它是最有声望的战略公司。麦肯锡的咨询对象包括《财富 100 强》中的大多数企 业，还有许多美国国家和地方的政府结构以及外国政府。在国际商界，麦肯锡这个牌子享有 盛誉。 已经有好几位麦肯锡的资深合伙人凭着自己的这个头衔赢得了国际声誉。劳威尔·布瑞安在 信贷危机时为参议院银行委员会提供过咨询。肯尼奇·奥玛（他最近离开了公司）撰写了数 本关于管理学和未来学的著作，这些书在日本非常畅销。赫伯·汉茨乐在商业和经济事务方 面为德国前总理赫尔穆特·科尔提供过咨询。更为显而易见的是一些麦肯锡的"校友"，他们 已经在世界各地居于显要位置：汤姆·彼得，管理学大师，《追求卓越》的合著者；哈维·格 鲁伯美国运通公司的总裁；阿戴尔·特纳，英国产业联盟的主席，被提名担任该职不下三届。 为了保持自己的领先地位（同时也是为了赢得高额咨询费），公司每年都要从商学院的 毕业生中网络精华。公司以高薪、通过麦肯锡知识精英层次快速提升的美好前景以及与商界 精英打交道的机会来吸引他们。作为回报，公司要求他们全心全意为客户服务，并服从严格 的工作程序，这其中包括几周甚至几个月不能与家人团聚，只准许提交最高质量的工作。对 于那些符合麦肯锡标准的人，提拔是很快的。落伍者很快就发觉自己排在了与公“要么进步， 要么走人”的严厉规章进行赛跑的队伍的后面。 与任何一个强大的组织一样，公司有基于共有价值观和共同经历的强有力的企业文化。 每一位麦肯锡人都经历过一模一样的严格培训，也在办公室煎熬过同样长的时间。对于外人 来说，这可能让人觉得公司过于刻板，让人望而生畏--最近有一本关于管理咨询的书把麦肯 锡比作耶稣会。事实上，这正是我希望在本书中告诉大家的：麦肯锡与它的员工一样富有人 性。 公司也有自己的行话。好多都是缩写：EM、ED、DCS、ITP、ELT、BPR 等等。麦肯锡人把 自己的任务或计划称之为"项目"。在每一个项目中，麦肯锡的团队都会找出他们所追求的" 附加值"的"关键驱动因素"。像大多数行话一样，这多是一些简单的口语化的东西。不过， 一旦这中间的一些行话被人理解，它们对公司以外的生意人就像对麦肯锡人一样有效。 总之一句话，麦肯锡就像任何强大的组织一样，是很复杂的。我希望自己至少能够撩开
管理咨询研修中心 Management Consulting Research Center http:/www.mba8848.com 麦肯锡神秘面纱的一角,以便您作为读者能够窥探到一个非常成功的企业的内部运作机制 关于本书 我把本书分为五个部分。在前三部分,我对麦肯锡人如何看待和解决商业问题的方法进 行了解释。第一部分到第三部分是本书“实质内容”,我希望您能从中发现一些有助于您的 商业生涯的新东西。在第四部分,我提供了在面对在麦肯锡公司生活的种种重压时学到的 些经验教训。任何在今天的商界苦苦奋斗的人都应该从中学到一些有用的或者说至少是有意 思的东西。最后,在第五部分,我简要评价了在这个公司所得到的一些经验教训,并和大家 起分享关于麦肯锡的一些珍贵记忆。 我写此书的目的,是为了就一些新的、有用的技巧与每一个想在商界变得更有成效的人 进行沟通。在这些章节中,任何想学习已被实践证明了的解决商业问题方法的人都会找到答 案,这些方法就是结构化的、以事实为基础的方法。任何按照麦肯锡方法行事的人都会找到 在今日商界丛林中生存的秘诀。 还要说明的一点是,本书会对每一位与管理顾问(无论是来自麦肯锡的顾问还是来自其 他公司的顾问)打交道的高级管理人员提供一些帮助,以便他们了解这些怪人"是如何思考 问题的。虽然每一家咨询公司都有(或者至少是声称有)自己独特的方法,但所有管理咨询 公司的根本点都是由不带感情色彩的外部人员对所要咨询的公司进行客观的分析。其他公司 也许没有按照麦肯锡法来处理事情,但其咨询人员的脑子也是按照与麦肯锡人相似的方法在 转的。您如果事先得到了警示,就等于是事先有了准备,所谓有备才能无患。 本书基于我从1989年到1992年作为麦肯锡公司成员的那一段经历。在那一段时间里, 我学到了大量的东西,但即便是这样,也不足以向世界阐释麦肯锡人借以取得成功的各种技 巧。万幸的是,我得到了帮助。我访问了数十位公司的咨询顾问、项目经理和合伙人。他们 的知识以及他们在麦背锡期间学到的经验帮助我弥补了自身知识的许多缺憾。 关于客户 客户"一词几乎在本书的每一章都会出现。由于我是站在麦肯锡的角度来写作的,所以 我所指的客户实际上就是你正在解决其商业问题的这个组织。如果你不是一名某种形式的顾 问,那么,从严格的意义上来讲,当你解决一个商业问题的时候,你并没有客户。这时候 我更愿意用另外一种方式来表达:你或者你的组织就是你自己的客户。以这种方式看来,客 户这个术语适用于你所工作的任何一个组织,无论你是一名局外人还是局内人。而且,我相 信把你自己的组织视为你的客户,的确会有助于你利用本书的各种技巧 在麦肯锡内部,保守秘密是其核心美德之一。公司严密保守着它自己的秘密。我和每 位前麦肯锡成员一样,都答应决不泄露关于公司及其客户的秘密信息,即便离开了麦肯锡也 一样。我没有打算破坏这个协议。因此,本书中的多数公司和人名都被隐去了 正如我在一开始就说过的,这本书可以从头读到尾,也可以像从盒子里挑巧克力一样选 着读。无论您采用哪一种方式,都希望您能发现一些感兴趣的内容
管理咨询研修中心 Management Consulting Research Center http://www.mba8848.com 麦肯锡神秘面纱的一角，以便您作为读者能够窥探到一个非常成功的企业的内部运作机制。 关于本书 我把本书分为五个部分。在前三部分，我对麦肯锡人如何看待和解决商业问题的方法进 行了解释。第一部分到第三部分是本书“实质内容”，我希望您能从中发现一些有助于您的 商业生涯的新东西。在第四部分，我提供了在面对在麦肯锡公司生活的种种重压时学到的一 些经验教训。任何在今天的商界苦苦奋斗的人都应该从中学到一些有用的或者说至少是有意 思的东西。最后，在第五部分，我简要评价了在这个公司所得到的一些经验教训，并和大家 一起分享关于麦肯锡的一些珍贵记忆。 我写此书的目的，是为了就一些新的、有用的技巧与每一个想在商界变得更有成效的人 进行沟通。在这些章节中，任何想学习已被实践证明了的解决商业问题方法的人都会找到答 案，这些方法就是结构化的、以事实为基础的方法。任何按照麦肯锡方法行事的人都会找到 在今日商界丛林中生存的秘诀。 还要说明的一点是，本书会对每一位与管理顾问（无论是来自麦肯锡的顾问还是来自其 他公司的顾问）打交道的高级管理人员提供一些帮助，以便他们了解这些"怪人"是如何思考 问题的。虽然每一家咨询公司都有（或者至少是声称有）自己独特的方法，但所有管理咨询 公司的根本点都是由不带感情色彩的外部人员对所要咨询的公司进行客观的分析。其他公司 也许没有按照麦肯锡法来处理事情，但其咨询人员的脑子也是按照与麦肯锡人相似的方法在 转的。您如果事先得到了警示，就等于是事先有了准备，所谓有备才能无患。 本书基于我从 1989 年到 1992 年作为麦肯锡公司成员的那一段经历。在那一段时间里， 我学到了大量的东西，但即便是这样，也不足以向世界阐释麦肯锡人借以取得成功的各种技 巧。万幸的是，我得到了帮助。我访问了数十位公司的咨询顾问、项目经理和合伙人。他们 的知识以及他们在麦肯锡期间学到的经验帮助我弥补了自身知识的许多缺憾。 关于客户 "客户"一词几乎在本书的每一章都会出现。由于我是站在麦肯锡的角度来写作的，所以 我所指的客户实际上就是你正在解决其商业问题的这个组织。如果你不是一名某种形式的顾 问，那么，从严格的意义上来讲，当你解决一个商业问题的时候，你并没有客户。这时候， 我更愿意用另外一种方式来表达：你或者你的组织就是你自己的客户。以这种方式看来，客 户这个术语适用于你所工作的任何一个组织，无论你是一名局外人还是局内人。而且，我相 信把你自己的组织视为你的客户，的确会有助于你利用本书的各种技巧。 在麦肯锡内部，保守秘密是其核心美德之一。公司严密保守着它自己的秘密。我和每一 位前麦肯锡成员一样，都答应决不泄露关于公司及其客户的秘密信息，即便离开了麦肯锡也 一样。我没有打算破坏这个协议。因此，本书中的多数公司和人名都被隐去了。 正如我在一开始就说过的，这本书可以从头读到尾，也可以像从盒子里挑巧克力一样选 着读。无论您采用哪一种方式，都希望您能发现一些感兴趣的内容
管理咨询研修中心 Management Consulting Research Center http:/www.mba8848.com 第一部分麦肯锡思考企业问题的方法 第1章建立解决方案 像麦肯锡的所有事情一样,公司解决问题的程序有三个主要特征。当团队成员第一次碰 在一起讨论其客户的问题时,他们知道,自己的解决办法会是 以事实为基础 严格的结构化 以假设为导向 在本章中,你将确切地把握这三个特征的含义是什么,以及你如何能够在自己的企业里 运用它们。 事实是友普的 事实是你用以铺就解决措施之路的砖石,事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石。不 要害怕事实 在麦肯锡公司,解决问题是从事实人手的。在进行项目的第一天,团队的所有成员要对 成堆的资料和内部研究报告进行梳理,收集到足够的事实,以便在第一次团队会议上对他们 的那一部分问题进行说明。在总结出了最初的假定之后,团队会冲出去收集必需的事实用以 支持或反驳最初的假定(这是在完成了适当的分析之后)。 当你开始在麦肯锡工作的时候,收集和分析事实就是你存在的理由。正如一位前SM所 观察到的 当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后,剩下来的就是对问 题成分的令人非常兴奋的、高质量的分析,与之相伴的还有对待收集事实的积极态度 为什么事实在麦肯锡做生意的方法中处于如此重要的地位?这有两方面的原因。首先 事实弥补了内在的直觉的缺乏(见第2章…但每一位客户都是独一无二的")。大多数麦 肯锡顾问都是通才,他们对很多事情都有所了解。随着他们经验的积累和职位的提高,他们 会对很多事情非常了解。但是,即便是到了这个水平,他们的所知还是不如实际工作人员 比如说,在对易腐食品的库存管理实践方面,他们就比不上那些已经在Stop&Shop公司中 直从事分销工作达10年之久的职员。对于一项存货管理问题,也许在10秒钟之内内在本 能就会告诉这些家伙解决的办法(尽管他们也可能比较善于审视事实),但麦肯锡则必须先看 事实。 其次,事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。在加人公司的时候,一名典型的咨询顾问 应该是其所在院校的名列前茅的毕业生(至少在美国是如此),在一家大公司工作过两到 年,而且在一所名牌商学院获得了MA学位。他们的年龄大约在25岁左右。在其第一个
管理咨询研修中心 Management Consulting Research Center http://www.mba8848.com 第一部分 麦肯锡思考企业问题的方法 第 1 章 建立解决方案 像麦肯锡的所有事情一样，公司解决问题的程序有三个主要特征。当团队成员第一次碰 在一起讨论其客户的问题时，他们知道，自己的解决办法会是： 以事实为基础 严格的结构化 以假设为导向 在本章中，你将确切地把握这三个特征的含义是什么，以及你如何能够在自己的企业里 运用它们。 事实是友善的 事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石。不 要害怕事实。 在麦肯锡公司，解决问题是从事实人手的。在进行项目的第一天，团队的所有成员要对 成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们 的那一部分问题进行说明。在总结出了最初的假定之后，团队会冲出去收集必需的事实用以 支持或反驳最初的假定（这是在完成了适当的分析之后）。 当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理由。正如一位前 SEM 所 观察到的： 当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后，剩下来的就是对问 题成分的令人非常兴奋的、高质量的分析，与之相伴的还有对待收集事实的积极态度。 为什么事实在麦肯锡做生意的方法中处于如此重要的地位？这有两方面的原因。首先， 事实弥补了内在的直觉的缺乏（见第 2 章"……但每一位客户都是独一无二的"）。大多数麦 肯锡顾问都是通才，他们对很多事情都有所了解。随着他们经验的积累和职位的提高，他们 会对很多事情非常了解。但是，即便是到了这个水平，他们的所知还是不如实际工作人员， 比如说，在对易腐食品的库存管理实践方面，他们就比不上那些已经在 Stop＆Shop 公司中 一直从事分销工作达 10 年之久的职员。对于一项存货管理问题，也许在 10 秒钟之内内在本 能就会告诉这些家伙解决的办法（尽管他们也可能比较善于审视事实），但麦肯锡则必须先看 事实。 其次，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。在加人公司的时候，一名典型的"咨询顾问 "'应该是其所在院校的名列前茅的毕业生（至少在美国是如此），在一家大公司工作过两到 三年，而且在一所名牌商学院获得了 MBA 学位。他们的年龄大约在 25 岁左右。在其第一个
管理咨询研修中心 Management Consulting Research Center http:/www.mba8848.com 项目中,他们也许得向一家名列《财富》50强的首席执行官提交自己的分析报告,而这样的 老总对一位刚刚培训出炉、年龄只有27岁的MA所说的话是不会给予多少信任的,除非有 足够份量的事实支持他们。对于向其老板提交建议的初级主管而言,情况也一样。 尽管(或者也许是因为)事实很有威力,许多生意人却害怕事实。也许他们害怕一旦他 们对事实看得太清楚的话,他们一或者是他们上面的某些人一有可能会不喜欢他们看到的事 情。或许他们以为只要他们不去看,那些令人讨厌的事实就会烟消云散,但事实是不会烟消 云散的。躲避事实所开的是一剂失败的药方,终有一天事实会水落石出。你必须不怕事实。 要捕捉事实,利用事实,但不要害怕事实。 对MECE泰然处之 在解决商业问题或者其他任何问题的时候,要把你的思路理清楚,在避免困惑及纠缠不 清的同时,你的思考还必须是完整的。 MECE(读作me-see")代表相互独立,完全穷尽"。在麦肯锡,这是解决问题过程中 的要素。从每一位新的咨询顾问加人公司的那一刻起,MCE就被灌输进了他们的脑海。由麦 肯锡管理顾问提供的每一份文件(包括内部备忘录每一次情况说明、每一份电子邮件或声讯 邮件都应该是"相互独立,完全穷尽”的。问任何一位麦肯锡校友",在公司解决问题的办法 中,他们对什么印象最深?他们会告诉你:"MCE,MECE,MECE MECE用最高的条理化(因此困惑最少)和最大的完善度理清了你的思路。MECE从你的 解决方案的最高层次开始一列出你所必须解决的问题的各项组成内容。当你觉得这些内容已 经确定以后,仔细琢磨它们。是不是每一项内容都是独立的、可以清楚区分的事情?如果是, 那么你的内容清单就是″相互独立的"。是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项 (而且是惟一的一项人也就是说,你是不是把一切都想到了?如果是,那么你所列的内容就 是"完全穷尽的"。假定你的团队正在为美国著名的制造商阿卡米饰品( Acme Widget一作 项研究。你面对的问题是”我们需要销出更多的饰品”。你的团队也许会提出如下一些方法来 增加饰品的销售 改变把饰品卖给零售商的方式。 改善针对消费者的饰品的市场营销方式。 减少饰品的单位成本。 即便这个清单看起来相当普通,那也没什么问题。在接下来的部分,我们将深人讨论转 向细节层次的问题。关键是这个清单要符合MCE的要求。 假定你加人了另外一项内容,比如说:"重新调整饰品生产程序。”这个问题与你已经提 出的三个问题如何相一致呢?这当然是一个重要的问题,但它并非是与其他问题相一致的第 四点。它处于"减少单位成本"之下,与″调整分销系统″、"改普存货管理这一类的问题是并 列的。为什么?因为所有这些都是减少饰品单位成本的方法。把它们中间的任何一项(或者 是全部)与清单上其他三项列在一起就会造成重叠。重叠意味着作者思路含混不清而导致读 者的困惑
管理咨询研修中心 Management Consulting Research Center http://www.mba8848.com 项目中，他们也许得向一家名列《财富》50 强的首席执行官提交自己的分析报告，而这样的 老总对一位刚刚培训出炉、年龄只有 27 岁的 MBA 所说的话是不会给予多少信任的，除非有 足够份量的事实支持他们。对于向其老板提交建议的初级主管而言，情况也一样。 尽管（或者也许是因为）事实很有威力，许多生意人却害怕事实。也许他们害怕一旦他 们对事实看得太清楚的话，他们--或者是他们上面的某些人--有可能会不喜欢他们看到的事 情。或许他们以为只要他们不去看，那些令人讨厌的事实就会烟消云散，但事实是不会烟消 云散的。躲避事实所开的是一剂失败的药方，终有一天事实会水落石出。你必须不怕事实。 要捕捉事实，利用事实，但不要害怕事实。 对 MECE 泰然处之 在解决商业问题或者其他任何问题的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及纠缠不 清的同时，你的思考还必须是完整的。 MECE（读作"me－see"）代表"相互独立，完全穷尽"。在麦肯锡，这是解决问题过程中 的要素。从每一位新的咨询顾问加人公司的那一刻起，MECE 就被灌输进了他们的脑海。由麦 肯锡管理顾问提供的每一份文件（包括内部备忘录每一次情况说明、每一份电子邮件或声讯 邮件都应该是"相互独立，完全穷尽"的。问任何一位麦肯锡"校友"，在公司解决问题的办法 中，他们对什么印象最深？他们会告诉你："MECE，MECE，MECE。" MECE 用最高的条理化（因此困惑最少）和最大的完善度理清了你的思路。MECE 从你的 解决方案的最高层次开始一列出你所必须解决的问题的各项组成内容。当你觉得这些内容已 经确定以后，仔细琢磨它们。是不是每一项内容都是独立的、可以清楚区分的事情？如果是， 那么你的内容清单就是"相互独立的"。是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项 （而且是惟一的一项人也就是说，你是不是把一切都想到了？如果是，那么你所列的内容就 是"完全穷尽的"。假定你的团队正在为美国著名的制造商阿卡米饰品（Acme Widget 一作一 项研究。你面对的问题是"我们需要销出更多的饰品"。你的团队也许会提出如下一些方法来 增加饰品的销售： 改变把饰品卖给零售商的方式。 改善针对消费者的饰品的市场营销方式。 减少饰品的单位成本。 即便这个清单看起来相当普通，那也没什么问题。在接下来的部分，我们将深人讨论转 向细节层次的问题。关键是这个清单要符合 MECE 的要求。 假定你加人了另外一项内容，比如说："重新调整饰品生产程序。"这个问题与你已经提 出的三个问题如何相一致呢？这当然是一个重要的问题，但它并非是与其他问题相一致的第 四点。它处于"减少单位成本"之下，与"调整分销系统"、"改善存货管理"这一类的问题是并 列的。为什么？因为所有这些都是减少饰品单位成本的方法。把它们中间的任何一项（或者 是全部）与清单上其他三项列在一起就会造成重叠。重叠意味着作者思路含混不清而导致读 者的困惑
管理咨询研修中心 Management Consulting Research Center http:/www.mba8848.com 旦你做到了清单上的所有内容都是独立的、清楚的(即″相互独立"),你还必须进行 审视,以保证它同时还囊括了与这一问题有关的所有内容或事项(即″完全穷尽")。让我们 回到"重新调整饰品生产程序”,把这个内容放在减少单位成本之下。现在有一位团队成 员提出:"我们应该考虑通过生产程序提高饰品质量的问题。 她的意见是对的。这是不是意味着因为这种固有的正确性你就应该把它当成”重新调整” 这样的问题呢?并非如此,你应该重新理一下你的单子,把"重新调整生产程序以减少单位成 本列在"减少单位成本之下,把”重新调整生产程序以改善饰品质量列在”改善针对消费者 的饰品的市场营销方式”之下。现在你的单子看起来就类似这样了: 改变把饰品卖给零售商的方式 改善针对消费者的饰品的市场营销方式。 重新调整生产程序以改善饰品质量。 减少饰品的单位成本。 一重新调整生产程序以减少单位成本。 假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的有意思的想法,那怎么办?你可以忽略 这些想法,但这样做却无益于阿卡米公司。你可以把它们单归为一类,但那样一来你的内容 就太庞杂了。一份令人满意的麦肯锡问题清单所含的最项层的一级内容不会少于2个,也不 会多于5个(当然,最好是3个) 对这种两难的情况有一种解决办法—充满魔力的分类:"其他事项"。如果你想不出该 把这两三个出色的主意放到哪里,总有”其他事项"可以列入。但是,这里也有一个告诫。避 免在你的单子的最高一层使用其他事项——这看起来有一点不伦不类。把它囊括在次一级的 内容中就没什么问题,但放在一个总体情况介绍的第一层,那就显得太突出了。所以稍微多 费点心思,尽量把那些出类拔萃的主意放在最高一层。只有你能够做到的才叫机遇。而且 即便是其他所有方面都落了空,其他事项”会帮你保持MECE。 在第一次会议上解决问题—最初的假设 解决一个复杂的问题就像是踏上了一个漫长的旅程。最初的假设便是你解决问题的地图。 最初的假设(IH)是麦背锡解决问题程序的第三根支柱,也是最难于解释清楚的。为了 使得这种解释对你(也是对我)而言更容易一些,我把这一节分成了三个部分: 定义最初的假设。 创造最初的假设 检验最初的假设 定义最初的假设 最初的假设的实质是”在你开始之前找出问题的解决办法"。这听起来有点自相矛盾,但 你无论在什么时候都是这样干的
管理咨询研修中心 Management Consulting Research Center http://www.mba8848.com 一旦你做到了清单上的所有内容都是独立的、清楚的（即"相互独立"），你还必须进行 审视，以保证它同时还囊括了与这一问题有关的所有内容或事项（即"完全穷尽"）。让我们 回到"重新调整饰品生产程序"'，把这个内容放在"减少单位成本"之下。现在有一位团队成 员提出："我们应该考虑通过生产程序提高饰品质量的问题。" 她的意见是对的。这是不是意味着因为这种固有的正确性你就应该把它当成"重新调整" 这样的问题呢？并非如此，你应该重新理一下你的单子，把"重新调整生产程序以减少单位成 本"列在"减少单位成本"之下，把"重新调整生产程序以改善饰品质量列在"改善针对消费者 的饰品的市场营销方式"之下。现在你的单子看起来就类似这样了： 改变把饰品卖给零售商的方式。 改善针对消费者的饰品的市场营销方式。 ---重新调整生产程序以改善饰品质量。 减少饰品的单位成本。 ---重新调整生产程序以减少单位成本。 假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的有意思的想法，那怎么办？你可以忽略 这些想法，但这样做却无益于阿卡米公司。你可以把它们单归为一类，但那样一来你的内容 就太庞杂了。一份令人满意的麦肯锡问题清单所含的最顶层的一级内容不会少于 2 个，也不 会多于 5 个（当然，最好是 3 个）。 对这种两难的情况有一种解决办法---充满魔力的分类："'其他事项"。如果你想不出该 把这两三个出色的主意放到哪里，总有"其他事项"可以列入。但是，这里也有一个告诫。避 免在你的单子的最高一层使用其他事项---这看起来有一点不伦不类。把它囊括在次一级的 内容中就没什么问题，但放在一个总体情况介绍的第一层，那就显得太突出了。所以稍微多 费点心思，尽量把那些出类拔萃的主意放在最高一层。只有你能够做到的才叫机遇。而且， 即便是其他所有方面都落了空，"其他事项"会帮你保持 MECE。 在第一次会议上解决问题---最初的假设 解决一个复杂的问题就像是踏上了一个漫长的旅程。最初的假设便是你解决问题的地图。 最初的假设（IH）是麦肯锡解决问题程序的第三根支柱，也是最难于解释清楚的。为了 使得这种解释对你（也是对我）而言更容易一些，我把这一节分成了三个部分： 定义最初的假设。 创造最初的假设。 检验最初的假设。 定义最初的假设 最初的假设的实质是"在你开始之前找出问题的解决办法"。这听起来有点自相矛盾，但 你无论在什么时候都是这样干的
管理咨询研修中心 Management Consulting Research Center http:/www.mba8848.com 假定你必须驾车去一家餐馆,而这家餐馆位于城里你不熟悉的地方。你知道你必须在史 密斯大街的第三个路口左转,然后在接下来的第一个路口右转,这样你就正好到了那个街角 你清楚如何去史密斯大街,到了那儿你只要沿着你认定的方向走就行了。祝贺你,你有了一 个最初的假设。 解决商业问题要比找一家餐馆复杂得多,但最初的假设所起的作用是一样的。它是一张 路线图,尽管是草草画就的,但也把你从问题引向了解决办法。如果你的最初假设(IH)是 正确的,那么解决问题便意味着通过实事求是的分析来填这张图的细节。 让我们回到上一部分的阿卡米饰品公司。你和你的团队必须为这个饰品生产单位找出 个增加销售的办法。在你们用头脑风暴法调动了自己关于饰品这一行业的所有知识之后(但 这是在你们花费了大量时间收集分析事实之前),你也许会得出如下一些最高一层的最初假 设: 我们可以通过如下手段增加饰品销售: 改变把饰品卖给零售商的方式。 改普针对消费者的饰品的市场营销方式。 减少饰品的单位成本。 正如我在下一部分所要讲的那样,接下来你要做的是把关于每一个问题的下一个或下两 个层次的细节记下来,以便在证明或反驳每一个假设时确定你所需要的分析。 记住,假设仅仅是有待证明或驳斥的理论。它不是答案。如果你的最初假设是正确的, 那么,沿着这条路走上几个月,它就会成为你进行情况说明时的第一张幻灯片。如果证明是 错了,那么通过证明它的错误,你也会得到通向正确答案的足够信息。通过在纸上把你的最 初假设写下来,决定自己如何证明或反驳它,你就已经建立了自己可以遵循的、通向最终可 以被证明的解决办法的路线图。 创造最初的假设 当事实和结构结合起来时,最初的假设就出现了。因此,作为创造最初假设的第一步, 你必须从事实出发。然而,要记住,在你搞清楚在哪儿挖掘之前,你不要为了得到挖掘信息 而东挖一下、西挖一下,做大量无用的挖掘工作。一位前麦肯锡资深项目经理(SEM)有 套创造最初假设的好办法 在项目开始的时候,我只是尽可能地努力消化事实基础。我会坐下来,用一两个小时的 时间去翻这个行业的出版物一并不完全是为了收集事实,而是吸收这个行业的一些气息: 这句行话是什么意思,目前行业的基本情况是什么。尤其重要的是,我要在麦肯锡公司找到 了解这一特殊行业的人。这是提高速度最快、也是最有效的方法。 在创造最初假设的时候,你并不需要全部的事实,只要足以对这个行业和问题有一个较 好的全面认识就行了。如果问题出在你自己的企业,可能事实早就在你的头脑里了。这很不 错,但仅有事实是不够的。你还必须把结构作用于其上
管理咨询研修中心 Management Consulting Research Center http://www.mba8848.com 假定你必须驾车去一家餐馆，而这家餐馆位于城里你不熟悉的地方。你知道你必须在史 密斯大街的第三个路口左转，然后在接下来的第一个路口右转，这样你就正好到了那个街角。 你清楚如何去史密斯大街，到了那儿你只要沿着你认定的方向走就行了。祝贺你，你有了一 个最初的假设。 解决商业问题要比找一家餐馆复杂得多，但最初的假设所起的作用是一样的。它是一张 路线图，尽管是草草画就的，但也把你从问题引向了解决办法。如果你的最初假设（IH）是 正确的，那么解决问题便意味着通过实事求是的分析来填这张图的细节。 让我们回到上一部分的阿卡米饰品公司。你和你的团队必须为这个饰品生产单位找出一 个增加销售的办法。在你们用头脑风暴法调动了自己关于饰品这一行业的所有知识之后（但 这是在你们花费了大量时间收集分析事实之前），你也许会得出如下一些最高一层的最初假 设： 我们可以通过如下手段增加饰品销售： 改变把饰品卖给零售商的方式。 改善针对消费者的饰品的市场营销方式。 减少饰品的单位成本。 正如我在下一部分所要讲的那样，接下来你要做的是把关于每一个问题的下一个或下两 个层次的细节记下来，以便在证明或反驳每一个假设时确定你所需要的分析。 记住，假设仅仅是有待证明或驳斥的理论。它不是答案。如果你的最初假设是正确的， 那么，沿着这条路走上几个月，它就会成为你进行情况说明时的第一张幻灯片。 如果证明是 错了，那么通过证明它的错误，你也会得到通向正确答案的足够信息。通过在纸上把你的最 初假设写下来，决定自己如何证明或反驳它，你就已经建立了自己可以遵循的、通向最终可 以被证明的解决办法的路线图。 创造最初的假设 当事实和结构结合起来时，最初的假设就出现了。因此，作为创造最初假设的第一步， 你必须从事实出发。然而，要记住，在你搞清楚在哪儿挖掘之前，你不要为了得到挖掘信息 而东挖一下、西挖一下，做大量无用的挖掘工作。一位前麦肯锡资深项目经理（SEM）有一 套创造最初假设的好办法： 在项目开始的时候，我只是尽可能地努力消化事实基础。我会坐下来，用一两个小时的 时间去翻这个行业的出版物---并不完全是为了收集事实，而是吸收这个行业的一些气息： 这句行话是什么意思，目前行业的基本情况是什么。尤其重要的是，我要在麦肯锡公司找到 了解这一特殊行业的人。这是提高速度最快、也是最有效的方法。 在创造最初假设的时候，你并不需要全部的事实，只要足以对这个行业和问题有一个较 好的全面认识就行了。如果问题出在你自己的企业，可能事实早就在你的头脑里了。这很不 错，但仅有事实是不够的。你还必须把结构作用于其上
管理咨询研修中心 Management Consulting Research Center http:/www.mba8848.com 使最初的假设结构化是从把问题分成其组成部分—关键驱动因素(见第三章"寻找关键 驱动因素”)开始的。接下来,做出关于关键驱动因素的可讨论的建议方案。这一点极其重要。 假定你的企业的利润很大程度上受到气候的影响,实际上,气候就是在特定季节决定利润的 关键驱动因素。"我们必须向上帝祷告,乞求好的气候",这不是一个可讨论的建议方案。另 方面,"我们必须减少自己在气候变化面前的弱点则是一个可讨论的、最高一层的建议方 案 下一步,你必须把每一个最高一层的建议方案记录下来,然后把它分成问题。如果一个 给定的建议方案是正确的,它会产生什么问题?考虑一下每一个问题的可能答案。然后再向 下一层次进行。对于每一个问题,你需要做哪些分析来证明或反驳你的假设?如果在你的团 队中没有什么经验,而争论又很多,那么对“什么是可以证明的、什么是不可以证明的",就 应该有一种良好的感觉。这会有助于避免走进死胡同 在阿卡米饰品的问题中,假定你的团队认定销售队伍、顾客营销策略和生产成本是关键 驱动因素。接下来你就得出了一张可讨论的、最高一层建议方案的单子作为你的最初假设: 我们可以通过如下手段增加饰品销售: 改变把饰品卖给零售商的方式。 改普针对消费者的饰品的市场营销方式。 减少饰品的单位成本。 现在开始仔细审视销售队伍。它是按地域进行组织的(东北部地区、大西洋中部地区 东南部地区等等)而销售主要靠三种形式的零售:超级市场、百货店、专卖店。团队认为, 销售队伍应该根据顾客类型来组织。这是一个问题。 什么样的分析能够证明或反驳这一看法呢?你可以按照顾客的类型来划分每一个地区 如果超级市场在东北部地区的渗透高于其他任何地区,而且高于其他形式的零售分销,原因 就找到了。当你与东北部的销售代表交谈时,你也许会发现,他们对超级市场的感觉要比其 他销售队伍胜出一筹。如果让他们负责全国的超级市场而且达到了同样的渗透率会怎么样? 这对饰品的销售意味着什么? 这项练习的最终产品就是麦背锡所谓的〃问题树”。换句话说,你从最初的假设开始,然 后再分岔为每一个问题。其结果如图所示
管理咨询研修中心 Management Consulting Research Center http://www.mba8848.com 使最初的假设结构化是从把问题分成其组成部分---关键驱动因素（见第三章"寻找关键 驱动因素"）开始的。接下来，做出关于关键驱动因素的可讨论的建议方案。这一点极其重要。 假定你的企业的利润很大程度上受到气候的影响，实际上，气候就是在特定季节决定利润的 关键驱动因素。"我们必须向上帝祷告，乞求好的气候"，这不是一个可讨论的建议方案。另 一方面，"我们必须减少自己在气候变化面前的弱点"则是一个可讨论的、最高一层的建议方 案。 下一步，你必须把每一个最高一层的建议方案记录下来，然后把它分成问题。如果一个 给定的建议方案是正确的，它会产生什么问题？考虑一下每一个问题的可能答案。然后再向 下一层次进行。对于每一个问题，你需要做哪些分析来证明或反驳你的假设？如果在你的团 队中没有什么经验，而争论又很多，那么对“什么是可以证明的、什么是不可以证明的"，就 应该有一种良好的感觉。这会有助于避免走进死胡同。 在阿卡米饰品的问题中，假定你的团队认定销售队伍、顾客营销策略和生产成本是关键 驱动因素。接下来你就得出了一张可讨论的、最高一层建议方案的单子作为你的最初假设： 我们可以通过如下手段增加饰品销售： 改变把饰品卖给零售商的方式。 改善针对消费者的饰品的市场营销方式。 减少饰品的单位成本。 现在开始仔细审视销售队伍。它是按地域进行组织的（东北部地区、大西洋中部地区、 东南部地区等等），而销售主要靠三种形式的零售：超级市场、百货店、专卖店。团队认为， 销售队伍应该根据顾客类型来组织。这是一个问题。 什么样的分析能够证明或反驳这一看法呢？你可以按照顾客的类型来划分每一个地区。 如果超级市场在东北部地区的渗透高于其他任何地区，而且高于其他形式的零售分销，原因 就找到了。当你与东北部的销售代表交谈时，你也许会发现，他们对超级市场的感觉要比其 他销售队伍胜出一筹。如果让他们负责全国的超级市场而且达到了同样的渗透率会怎么样？ 这对饰品的销售意味着什么？ 这项练习的最终产品就是麦肯锡所谓的"问题树"。换句话说，你从最初的假设开始，然 后再分岔为每一个问题。其结果如图所示
管理咨询研修中心 Management Consulting Research Center http:/www.mba8848.com 阿卡来饰品的问题树 销售队伍组织 改变销 销督队伍技术基础 售策略 促销策略 产品质量 增加 改善营 饰品 销策略 包装 销售 消费者广告策略 原材料的获得 降低单 生产程序 位成本 分销系统 在你完成了问题树之后,你就有了自己的解决问题图。这一部分很简单。在你必须深入 挖掘以证明你的假设时,困难的部分就出现了 检验最初的假设 在你带着解决问题的地图上路之前,你得先在轮胎上踢几脚,检验一下它。考虑到你对 这个行业和你的客户或公司的了解,这是不是你所可能设计的最佳的假设?你是不是已经把 所有的问题都想到了?你是不是已经考虑到了关于这个问题的所有关键驱动因素?你的建议 方案是不是都是可行的、可证明的? 在探讨创造最初假设时,我用的词是"你的团队”而不是"你"。我在公司的经历(以及其 他为写本书而访问过的许多麦肯锡校友的经历)使我明白,由团队形成的最初假设要强于由个 人形成的最初假设。为什么?我们中的大多数人都不善于批判自己的思想。我们需要其他人 来给我们的主意挑毛病。一个由三到四个出色的成员组成的团队最长于此。 所以,当你的团队带着最初的假设碰在一起时会让百花齐放。每一个人都应该有自己的 主意和最初的假设。每一个人都应该做好准备推动团队成员的思维、检验新的思路。如果你 是团队的领导,你还应该试着作思想上的领导。试着从刚刚说过的内容中找到一种不同的方 法。问一问:"如果我们把它变一下会怎么样?如果我们推进这个方案会怎么样?从这个角度 看怎么样?“这个过程是一石数鸟。没问题,尽情享受好了,只要可以推动你的思维就行。(要 得到更多的关于推动你的团队思维的思路和技巧,请看第9章
管理咨询研修中心 Management Consulting Research Center http://www.mba8848.com 在你完成了问题树之后，你就有了自己的解决问题图。这一部分很简单。在你必须深入 挖掘以证明你的假设时，困难的部分就出现了 检验最初的假设 在你带着解决问题的地图上路之前，你得先在轮胎上踢几脚，检验一下它。考虑到你对 这个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计的最佳的假设？你是不是已经把 所有的问题都想到了？你是不是已经考虑到了关于这个问题的所有关键驱动因素？你的建议 方案是不是都是可行的、可证明的？ 在探讨创造最初假设时，我用的词是"你的团队"而不是"你"。我在公司的经历(以及其 他为写本书而访问过的许多麦肯锡校友的经历)使我明白，由团队形成的最初假设要强于由个 人形成的最初假设。为什么？我们中的大多数人都不善于批判自己的思想。我们需要其他人 来给我们的主意挑毛病。一个由三到四个出色的成员组成的团队最长于此。 所以，当你的团队带着最初的假设碰在一起时会让百花齐放。每一个人都应该有自己的 主意和最初的假设。每一个人都应该做好准备推动团队成员的思维、检验新的思路。如果你 是团队的领导，你还应该试着作思想上的领导。试着从刚刚说过的内容中找到一种不同的方 法。问一问："如果我们把它变一下会怎么样？如果我们推进这个方案会怎么样？从这个角度 看怎么样？"这个过程是一石数鸟。没问题，尽情享受好了，只要可以推动你的思维就行。（要 得到更多的关于推动你的团队思维的思路和技巧，请看第 9 章。）
管理咨询研修中心 Management Consulting Research Center http:/www.mba8848.com 第2章制定步骤 仅仅了解了麦肯锡解决问题程序的实质,并不表明凭着”以事实为基础、结构化和以假设为 导向",你就可以在商界勇往直前,大获全胜。没有哪两个商业问题是完全相同的。为了设计 出最佳的解决方案,你必须琢磨好如何处理每一个问题。 在本章中,我将解释麦肯锡管理顾问如何处理商业问题,如何把麦肯锡解决问题程序的 效用发挥到极至。 问题不会永远是问题 有时候,一个商业问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题相当清楚。但不管你要冲 向哪个方向在此之前,请你确保自己正在解决的是正确的问题一也可能它并不是先前交给你 的那个问题。 位具有理工科背景的麦肯锡校友告诉我,商业问题的解决是有机而复杂的,就跟医学 问题一样。病人到医生的办公室说,自己有一点发烧。他会告诉医生自己的症状:嗓子痛、 头疼、鼻子堵塞。医生不会马上就相信病人的结论。她会翻开病历,问一些探究性的问题, 然后再作出自己的诊断。病人也许是发烧,也许是感冒了,还可能得了什么更厉害的病,但 医生不会依靠病人自己对自己所进行的诊断。 在麦肯锡,我们发现,客户对自己的诊断往往并不比医生的病人更强。有时候带给我们 的问题表达得极不清楚。我在公司进行第一项研究的时候,我们的团队接受的任务是帮助纽 约的一家投资银行“提高赢利能力”,这就像是一个病人告诉医生我觉得不舒服”一样。另 个例子是,麦肯锡的一个团队前去为一家制造业公司的分支机构评估扩张机会。经过几个星 期的资料收集和分析之后,这个团队意识到,这个分支机构需要的不是扩张,而是关闭或卖 掉。 搞清楚交给你的问题是不是真正的问题,惟一的办法就是更深入地挖掘。收集事实,问 问题,到处逛。一般用不了多久,你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。 当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋时,你会做些什么?当医生认为病人的轻微 症状掩盖了某些更为严重的制定步骤17问题时,她会告诉自己的病人:"琼斯先生,我可以 治疗你的头疼,不过我认为这是某种更为严重的病情的症状,我会做进一步的检查。"按照同 样的方法,你应该去找你的客户或者是你的老板一—只要是最开始要求你进行投人的人就行 —告诉他:"你让我去了解X问题,但真正对我们的业绩有影响的是来自于对Y问题的解决 只要你真想的话,我现在就可以解决X问题,不过我认为把精力放在Y上面更符合我们的利 益。"如果你有支持自己的资料,客户既可以接受你的建议,也可以让你继续处理原来的问题, 但是你已经尽到了根据客户的最佳利益行事的责任
管理咨询研修中心 Management Consulting Research Center http://www.mba8848.com 第 2 章 制定步骤 仅仅了解了麦肯锡解决问题程序的实质，并不表明凭着"以事实为基础、结构化和以假设为 导向"，你就可以在商界勇往直前，大获全胜。没有哪两个商业问题是完全相同的。为了设计 出最佳的解决方案，你必须琢磨好如何处理每一个问题。 在本章中，我将解释麦肯锡管理顾问如何处理商业问题，如何把麦肯锡解决问题程序的 效用发挥到极至。 问题不会永远是问题 有时候，一个商业问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题相当清楚。但不管你要冲 向哪个方向在此之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题一也可能它并不是先前交给你 的那个问题。 一位具有理工科背景的麦肯锡校友告诉我，商业问题的解决是有机而复杂的，就跟医学 问题一样。病人到医生的办公室说，自己有一点发烧。他会告诉医生自己的症状：嗓子痛、 头疼、鼻子堵塞。医生不会马上就相信病人的结论。她会翻开病历，问一些探究性的问题， 然后再作出自己的诊断。病人也许是发烧，也许是感冒了，还可能得了什么更厉害的病，但 医生不会依靠病人自己对自己所进行的诊断。 在麦肯锡，我们发现，客户对自己的诊断往往并不比医生的病人更强。有时候带给我们 的问题表达得极不清楚。我在公司进行第一项研究的时候，我们的团队接受的任务是帮助纽 约的一家投资银行"提高赢利能力"，这就像是一个病人告诉医生"我觉得不舒服"一样。另一 个例子是，麦肯锡的一个团队前去为一家制造业公司的分支机构评估扩张机会。经过几个星 期的资料收集和分析之后，这个团队意识到，这个分支机构需要的不是扩张，而是关闭或卖 掉。 搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，惟一的办法就是更深入地挖掘。收集事实，问 问题，到处逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。 当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋时，你会做些什么？当医生认为病人的轻微 症状掩盖了某些更为严重的制定步骤 17 问题时，她会告诉自己的病人："琼斯先生，我可以 治疗你的头疼，不过我认为这是某种更为严重的病情的症状，我会做进一步的检查。"按照同 样的方法，你应该去找你的客户或者是你的老板---只要是最开始要求你进行投人的人就行 ---告诉他："你让我去了解 X 问题，但真正对我们的业绩有影响的是来自于对 Y 问题的解决。 只要你真想的话，我现在就可以解决 X 问题，不过我认为把精力放在 Y 上面更符合我们的利 益。"如果你有支持自己的资料，客户既可以接受你的建议，也可以让你继续处理原来的问题， 但是你已经尽到了根据客户的最佳利益行事的责任