被供应盛钟住的联想 由于收购1w℃。联想赢得了世界级的蒙誉。006年8月，《福布斯》桑志中文板公布 的“中国顶尖企业榜”中，联把高居榜首，2年过去了，联想一如既往的高调，©年初发 布了洋洋1万多言的《新世界·新联想一一联想集团2006总结》，在联想的长篇总结报告 中，移受到的是一派营藏蓝舞。然而，事实上，收购1℃后，美国业务由005年的置利 转到006年前三季度的亏损，销售收入、盈利能力与市场粉颗全线下滑，除大中国和印度 以外的市场，联想集团都出现了负增长和亏损。考虑到美国裁减10C0人的巨额花费要在第 四季度入帐，00%年的全年财务报容可能很不好看。而且，2月初又有消息透露。[准备 减持联想股票。套现10亿元港币。 联想撞到了供应 1月%日，柳传志坦言，联想控股旗下的五大板块，“最做不下的仍是联想集团”。 在2006年2月，柳传志在答美国《商业周D记者问时则表示，尽管没有出大事，但是最 危险的时期还没有过去。在另一个访该中则更为直接地表示：“今天漆也怨不着，他们（指 杨元庆等新一代联想高层》当时都是最主张收购的，所以现在的旅数必须认了。” 深受侧然的杨元庆，在200年1月容《中国经营服》记者间时说：“我们很清楚。进 一步的改善将不再来自于简单的像协同效应、减员增效这样的手段。新的变革是痛苦的。需 要酮心的过程。”被杨元庆督为“痛苦的过程”是什么呢？ 首席则务官马雪征给出了回答：“美国的形势最令人担心。我在这个布场面临强大的 价格压力。我们多次提到的供应链问通使情况更为复桑一一我们创违了需求，但却未准各好 去满足这种雷求。”马雪任狐住了关健问愿：冷落消费者，会使消费者很快离你而去，这样 的感知观之对品牌建设是灾难性的。 先前统筹联想全球供应链建设的刘军一番话，验证了马雪征严酷的判断。年轻的少钟在 离任前表示，整合联想与I℃供应链的困难比想象的要大得多。他说：“过去的半年是我 职业生涯里最刻骨铭心的率年。”006年9月份，刘军流以脱产进修的名义让出了执算供 应髓的帅位。数据显示，并购前，联想产品的库存天数是2.7天，己经接近全缘平均C 库存水平：并购后，供应链成本占联想总成本的6%左右，而并购前只有1%多一点。 马雪征与刘军的判断，在联想内部根有市场。一个联想主管抱忽，“我们后端经常遇到 某个主板断货几星期的情况，各个分区客户经理都在抢货，围资”，究其银因，他认为有几 个方面。一是上游厂商1t©l和D打价格战导致整个产业出现显荡：二是联想内部的一套
被供应链绊住的联想 由于收购 IBMPC，联想赢得了世界级的荣誉。2006 年 8 月，《福布斯》杂志中文版公布 的“中国顶尖企业榜”中，联想高居榜首。2 年过去了，联想一如既往的高调，2007 年初发 布了洋洋 1 万多言的《新世界·新联想——联想集团 2006 总结》。在联想的长篇总结报告 中，感受到的是一派莺歌燕舞。然而，事实上，收购 IBMPC 后，美国业务由 2005 年的盈利 转到 2006 年前三季度的亏损，销售收入、盈利能力与市场份额全线下滑，除大中国和印度 以外的市场，联想集团都出现了负增长和亏损。考虑到美国裁减 1000 人的巨额花费要在第 四季度入帐，2006 年的全年财务报告可能很不好看。而且，2 月初又有消息透露，IBM 准备 减持联想股票，套现 10 亿元港币。 联想撞到了供应链 1 月 26 日，柳传志坦言，联想控股旗下的五大板块，“最放不下的仍是联想集团”。 在 2006 年 12 月，柳传志在答美国《商业周刊》记者问时则表示，尽管没有出大事，但是最 危险的时期还没有过去。在另一个访谈中则更为直接地表示：“今天谁也怨不着，他们（指 杨元庆等新一代联想高层）当时都是最主张收购的，所以现在的煎熬必须认了。” 深受煎熬的杨元庆，在 2007 年 1 月答《中国经营报》记者问时说：“我们很清楚，进 一步的改善将不再来自于简单的像协同效应、减员增效这样的手段。新的变革是痛苦的，需 要耐心的过程。”被杨元庆誉为“痛苦的过程”是什么呢？ 首席财务官马雪征给出了回答：“美国的形势最令人担心。我们在这个市场面临强大的 价格压力。我们多次提到的供应链问题使情况更为复杂——我们创造了需求，但却未准备好 去满足这种需求。”马雪征抓住了关键问题：冷落消费者，会使消费者很快离你而去，这样 的感知观念对品牌建设是灾难性的。 先前统筹联想全球供应链建设的刘军一番话，验证了马雪征严酷的判断。年轻的少帅在 离任前表示，整合联想与 IBMPC 供应链的困难比想象的要大得多。他说：“过去的半年是我 职业生涯里最刻骨铭心的半年。”2006 年 9 月份，刘军就以脱产进修的名义让出了执掌供 应链的帅位。数据显示，并购前，联想产品的库存天数是 22.7 天，已经接近全球平均 PC 库存水平；并购后，供应链成本占联想总成本的 6％左右，而并购前只有 1％多一点。 马雪征与刘军的判断，在联想内部很有市场。一个联想主管抱怨，“我们后端经常遇到 某个主板断货几星期的情况，各个分区客户经理都在抢货、囤货”。究其原因，他认为有几 个方面，一是上游厂商 Intel 和 AMD 打价格战导致整个产业出现振荡；二是联想内部的一套
“商机预测”机制对下一个季度的预测失雀，棉后精相互责怪：三是零部件全球采购工作做 的确实欠作：四是联想的产品线深度细分导致零部件需求复荣化。 可惜。马雪狂门认识到的供应链难题，并没有引起杨元庆的共鸣。 杨元庆深陷交易模式之中 靠营销起家的杨元庆，许多智慧和判断都离不开也做策道的“往普之并”。在杨元庆的 概念中，最关健的是业务横式，是联想的双业务模式，杨元庆更把在全球复制联想的交易型 业务模式。作为联想集团的核心克争力米看特。他认为，“联想的交号型模式有着巨大的增 长潜力，而且这部分市场正是决胜未来增长的制高点所在，也将是联妇未米全球业务拓展的 决定性因素之一。“ 这个判断过于大胆。双业务模式是指交易型业务枝式和关系显业务棱式，所酬交易型模 式，是联想针对中小企业和零售客户的业务模式，其核心是针对客户的共性需求，整合伊 (产品，价格、果道和促销情)资源。打通整体价值链，面向最终客户实现班源最优化配置。 关系型业务模式，则是指大客户的量身定制一类的服务交易。杨元庆所理解的业务模式，很 难说就是核心竞争力，作为核心竞争力，应该是卓有成效而且不易被其也公司复制的东西。 戴尔模式在业界挂享盛名，可是没见到厚一个戴尔高管把城尔模式宣布为枝心竟争力： 与那些一人定乾坤的传饶公司不一样，戴尔概檬一个盘根错节的组装商，又像一个体系广布 的果道商。又像一个产品线广国的投资银行，更像一个具有全球化视野的设计师，但是这些 都不是鬣尔独一无二的东西。因此也都算不上戴尔的核心竟争力。帮我夏黎，戴尔慎式起作 用的是巨大的体系，是一个可以保证藏尔徽到零库存的敏徒供应链。 戴尔的敏捷供应链效率一直被业界艳羡不已，戴尔的核心供应商均在其生产基地旁边建 厂，联想即需要在全球范围进行采购。现在中国以外的联想客户下订单需要⑧天才能到达生 产地点，而藏尔仅仅需要】小时。今后掌管联想供应陆的将是前戴尔供应链高管，这反晚了 联想决心在供应歧线域全力引进“戴尔基因”。般尔傲捷的供应鼓腰想贝能望其项背。 ℃产品走过了产品、价格、产魔、服务等的数量比耕，正走向傲建供应链的角逐。现 代制迹业的竞争，已经不再是产品竞争，也不仅仪是产品如服务的竞争，面是敏建供应链之 间的竞争，单体企业的一体化低应链已经不够，上下游货源钠入一系列用关的联里体的傲捷 供应链正取得势头。戴尔的饭捷供应选，支持了戴尔的歧捷迹、傲捷物谧、依捷设计等等， 是戴尔模式的重点所在。计算机是个集成生产提供商，不是黛尖端的技术，而是靠敏捷供应 益被此区分开来。 联想的政坚战
“商机预测”机制对下一个季度的预测失准，前后端相互责怪；三是零部件全球采购工作做 的确实欠佳；四是联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化。 可惜，马雪征们认识到的供应链难题，并没有引起杨元庆的共鸣。 杨元庆深陷交易模式之中 靠营销起家的杨元庆，许多智慧和判断都离不开他做渠道的“往昔之井”。在杨元庆的 概念中，最关键的是业务模式，是联想的双业务模式，杨元庆更把在全球复制联想的交易型 业务模式，作为联想集团的核心竞争力来看待。他认为，“联想的交易型模式有着巨大的增 长潜力，而且这部分市场正是决胜未来增长的制高点所在，也将是联想未来全球业务拓展的 决定性因素之一。” 这个判断过于大胆。双业务模式是指交易型业务模式和关系型业务模式，所谓交易型模 式，是联想针对中小企业和零售客户的业务模式，其核心是针对客户的共性需求，整合 4P （产品、价格、渠道和促销）资源，打通整体价值链，面向最终客户实现资源最优化配置。 关系型业务模式，则是指大客户的量身定制一类的服务交易。杨元庆所理解的业务模式，很 难说就是核心竞争力。作为核心竞争力，应该是卓有成效而且不易被其他公司复制的东西。 戴尔模式在业界独享盛名，可是没见到哪一个戴尔高管把戴尔模式宣布为核心竞争力。 与那些一人定乾坤的传统公司不一样，戴尔既像一个盘根错节的组装商，又像一个体系广布 的渠道商，又像一个产品线广阔的投资银行，更像一个具有全球化视野的设计师，但是这些 都不是戴尔独一无二的东西，因此也都算不上戴尔的核心竞争力。据我观察，戴尔模式起作 用的是巨大的体系，是一个可以保证戴尔做到零库存的敏捷供应链。 戴尔的敏捷供应链效率一直被业界艳羡不已。戴尔的核心供应商均在其生产基地旁边建 厂，联想却需要在全球范围进行采购。现在中国以外的联想客户下订单需要 8 天才能到达生 产地点，而戴尔仅仅需要 1 小时。今后掌管联想供应链的将是前戴尔供应链高管，这反映了 联想决心在供应链领域全力引进“戴尔基因”。戴尔敏捷的供应链联想只能望其项背。 PC 产品走过了产品、价格、产能、服务等的数量比拼，正走向敏捷供应链的角逐。现 代制造业的竞争，已经不再是产品竞争，也不仅仅是产品加服务的竞争，而是敏捷供应链之 间的竞争。单体企业的一体化供应链已经不够，上下游资源纳入一系列相关的联盟体的敏捷 供应链正取得势头。戴尔的敏捷供应链，支持了戴尔的敏捷制造、敏捷物流、敏捷设计等等， 是戴尔模式的重点所在。计算机是个集成生产提供商，不是靠尖端的技术，而是靠敏捷供应 链彼此区分开来。 联想的攻坚战
一个公可能否整合战一个全球有竞争力的收捷供应链。是关系凳争能力核心的东西。无 论是刚的业务慎式，还是联想的业务模式，都需要重建新的供应结。联想供应筑与1W 供应链是两个不拼界的链条，一个是以产品肺售为导向的供交链，一个是以服务为导向的债 应链。现在要建立以敏美大卖场、最终客户为主供的佚应链，两者都不合适，需要一条敏捷 供应链的体系。 联想计刻在全球设三个供资中：心：中国、美国和日本。三个供货中心的设立，是一个很 大的决策。在这方面明基和TL都有很多的教训。明基有许多错误，其中一个最基本的错误 就是高估了西门子的制造和研发基地竟争力，结果导致了8亿欧元的损。T李东生沾沾 自喜的地方，减是没有在美民和欧洲设立生产基地，甚至其研发基地都在快速中国化。这也 是中国公可经历幻灭以后的自我仅护。联想可谓勇气可嘉，遗够的是，先前IC设有什么 现成的制迹基地可供选择，要另起灶炉。 现在我门们知道联想在北卡罗菜纳州获得了一块享受政府补贴的土地。在北卡罗莱纳州。 能否形成一个敏徒供应筑的气场，很值得怀疑。北卡罗莱纳州会提供便宜的土地，但是却授 供不了有竞争力的供应商群落，许多东西并不是以土地价值定乾中的，联想贪图了便宜，藏 要为便宜付出代价。北卡罗莱纳州的转征有二：第一、农业方面，烟草产量每年可达七亿磅， 在美国各州中名列第一位；第二，棉织工业为各州之冠。北卡罗莱纳州有钢草，有畜养。有 云母，唯鞋没有电子消费品制迹的生产集群。要在一个农业大州建立消费电子产业群落，该 何容易？ 联想的整合任务还很艰巨：I测原有的代业务在全球160多个国家的销售网点雷要特 调、裁减：需要重新规划美国、中国和日本这全球三大供货中心的产能与布局：载件系统的 合并更是浩大工程，尽管205年1型和联想的管理系统对接已基本结束，但是，按照CE0 阿梅里奥的设想。打破测和联纪核式的困扰，重新打造敏捷供应整的业务流程和T系统 整合，至少需要两年时间，而且这是重新投资.至少在美国市场上，交易垂业务模式是“表”， 敏捷供应歧的建设是“里”。从里到外，都需要暖想革命性的转型和调整。 杨元庆对整合供应战的本度有个比喻，很传神也银冒险：“给高违飞行的飞机加油，给 高速行驶的汽车换轮子”，给高速飞行中的飞机加油，技术上可以解决，但是成本太高：给 高速行驶中的汽车换轮子，则更是重以想象。如果联想供应战的打造需要这样国险，授资者 还是根有理由担心的。 文/王有蹈来源：《成功营销》
一个公司能否整合成一个全球有竞争力的敏捷供应链，是关系竞争能力核心的东西。无 论是 IBM 的业务模式，还是联想的业务模式，都需要重建新的供应链。联想供应链与 IBM 供应链是两个不搭界的链条，一个是以产品销售为导向的供应链，一个是以服务为导向的供 应链。现在要建立以欧美大卖场、最终客户为主供的供应链，两者都不合适，需要一条敏捷 供应链的体系。 联想计划在全球设三个供货中心：中国、美国和日本。三个供货中心的设立，是一个很 大的决策。在这方面明基和 TCL 都有很多的教训。明基有许多错误，其中一个最基本的错误 就是高估了西门子的制造和研发基地竞争力，结果导致了 8 亿欧元的亏损。TCL 李东生沾沾 自喜的地方，就是没有在美国和欧洲设立生产基地，甚至其研发基地都在快速中国化。这也 是中国公司经历幻灭以后的自我保护。联想可谓勇气可嘉。遗憾的是，先前 IBMPC 没有什么 现成的制造基地可供选择，要另起灶炉。 现在我们知道联想在北卡罗莱纳州获得了一块享受政府补贴的土地。在北卡罗莱纳州， 能否形成一个敏捷供应链的气场，很值得怀疑。北卡罗莱纳州会提供便宜的土地，但是却提 供不了有竞争力的供应商群落。许多东西并不是以土地价值定乾坤的，联想贪图了便宜，就 要为便宜付出代价。北卡罗莱纳州的特征有二：第一、农业方面，烟草产量每年可达七亿磅， 在美国各州中名列第一位；第二、棉织工业为各州之冠。北卡罗莱纳州有烟草、有畜养、有 云母，唯独没有电子消费品制造的生产集群。要在一个农业大州建立消费电子产业群落，谈 何容易？ 联想的整合任务还很艰巨：IBM 原有的 PC 业务在全球 160 多个国家的销售网点需要协 调、裁减；需要重新规划美国、中国和日本这全球三大供货中心的产能与布局；软件系统的 合并更是浩大工程，尽管 2005 年 IBM 和联想的管理系统对接已基本结束，但是，按照 CEO 阿梅里奥的设想，打破 IBM 和联想模式的困扰，重新打造敏捷供应链的业务流程和 IT 系统 整合，至少需要两年时间，而且这是重新投资。至少在美国市场上，交易型业务模式是“表”， 敏捷供应链的建设是“里”。从里到外，都需要联想革命性的转型和调整。 杨元庆对整合供应链的难度有个比喻，很传神也很冒险：“给高速飞行的飞机加油，给 高速行驶的汽车换轮子”。给高速飞行中的飞机加油，技术上可以解决，但是成本太高；给 高速行驶中的汽车换轮子，则更是难以想象。如果联想供应链的打造需要这样冒险，投资者 还是很有理由担心的。 文/王育琨 来源：《成功营销》