第八章技术创新 体本章重点 1理解技术创新的含义及其形式 2掌握技术创新动力机制与程序 3掌握企业实施技术创新的关键点
第八章 技术创新 本章重点 1.理解技术创新的含义及其形式； 2.掌握技术创新动力机制与程序； 3.掌握企业实施技术创新的关键点
创新与经济发展 ■创新概念辨析 ■创新的动力机制 ■创新的程序 ■技术创新战略的选择 技术创新实务 ■企业技术创新组织形式
技术经济研究所 ◼ 创新与经济发展 ◼ 创新概念辨析 ◼ 创新的动力机制 ◼ 创新的程序 ◼ 技术创新战略的选择 ◼ 技术创新实务 ◼ 企业技术创新组织形式
创新与绎济发展 产品创新 构架创新 低成 服务创新性能 艺创新 服务、 快速适应市 流程创新
技术经济研究所 流程创新 产品创新 工艺创新 构架创新 服务创新 一、创新与经济发展
21世纪的创新 增长的鸿沟 企业的发展速度与股东对当今价值和未来的期 望值间的差距 一项调查分析了3700家年收入5亿美元以上的 美国和非美国公司的增长情况,发现只有不到 1%的企业在过去的20年里保持了持续的增长 Jude T Rich, The growth Imperative, Journal of business Strategy, March/April, 1999
技术经济研究所 21世纪的创新 ◼ 增长的鸿沟 ◼ 企业的发展速度与股东对当今价值和未来的期 望值间的差距 ◼ 一项调查分析了3700家年收入5亿美元以上的 美国和非美国公司的增长情况，发现只有不到 1%的企业在过去的20年里保持了持续的增长 ◼ Jude T.Rich, The Growth Imperative, Journal of Business Strategy,March/April,1999
为什么传统的方式无法弥补增长鸿沟? 大多数公司当今面对着自己版本的增长鸿沟, 并试图用传统的方式弥补 传统的方式包括: 加强营销和销售 行业的自然增长率 消减成本,提高生产效率 传统的新产品服务渠道( pipeline) 并购( Acquisitions& Mergers)
技术经济研究所 为什么传统的方式无法弥补增长鸿沟？ ◼ 大多数公司当今面对着自己版本的增长鸿沟， 并试图用传统的方式弥补。 ◼ 传统的方式包括： ◼ 加强营销和销售 ◼ 行业的自然增长率 ◼ 消减成本,提高生产效率 ◼ 传统的新产品/服务渠道（pipeline） ◼ 并购（Acquisitions & Mergers）
为什么传统的方式无法弥补增长鸿沟? ■加强营销和销售 尽管广告攻势可以在一定程度上提髙销售额、市场份额, 但最终营销无法提高顾客刷牙、理发或洗碗的频次。 ■行业的自然增长率 ■由于产品从高速增长到饱和的周期越来越短,往往仅几年 时间,因此不能指望靠本行业的自然增长率来促进自己的 增长 ■消减成本、提高生产效率 这些做法对公司的增长是最基本的( bottom line),但无 法使公司提高超群的( top line)收入
技术经济研究所 为什么传统的方式无法弥补增长鸿沟？ ◼ 加强营销和销售 ◼ 尽管广告攻势可以在一定程度上提高销售额、市场份额， 但最终营销无法提高顾客刷牙、理发或洗碗的频次。 ◼ 行业的自然增长率 ◼ 由于产品从高速增长到饱和的周期越来越短，往往仅几年 时间，因此不能指望靠本行业的自然增长率来促进自己的 增长 ◼ 消减成本、提高生产效率 ◼ 这些做法对公司的增长是最基本的（bottom line），但无 法使公司提高超群的（top line）收入
传统的新产品/服务渠道( pipeline) ■传统的渠道利于原有产品的线性拓展和改进,虽然偶尔会 生有价值的新产品或服务,但大多数情况下不能带来突 破性的重大增长 ■并购 ■并购也具有风险性,如不同文化的兼容性、说服股东、避 免管理精力的流失等 Mckinsey的一项对116家公司长达11年的研究显示,只有 23%的 Acquisition公司赚回了他们的获取成本 Ronald Henkoff, Gorwing Your Company: Five Ways to Do It Right. Forture, Nov 25, 1996
技术经济研究所 ◼ 传统的新产品/服务渠道（pipeline） ◼ 传统的渠道利于原有产品的线性拓展和改进，虽然偶尔会 产生有价值的新产品或服务，但大多数情况下不能带来突 破性的重大增长。 ◼ 并购 ◼ 并购也具有风险性，如不同文化的兼容性、说服股东、避 免管理精力的流失等。 ◼ Mckinsey的一项对116家公司长达11年的研究显示，只有 23%的Acquisition公司赚回了他们的获取成本 ◼ Ronald Henkoff, Gorwing Your Company: Five Ways to Do It Right.Forture,Nov.25,1996
■传统的方式无法弥补增长鸿沟使企业获得超群的增长 ■创新:增长和获利的关键驱动力 普华永道(PWC)对7个国家399家企业的一项财务指 标的分析发现,最具创新型和最不创新的公司中间存在 显著的业绩差异。大多数创新型公司的年股东回报比所 有公司的平均值(37%)高出很多,并有超过75%的新 产品率(年销售额75%来自尽5年内推出的新产品和服 务) Trevor davis Innovation Growth a Global Perspective. privately published 1999
技术经济研究所 ◼ 传统的方式无法弥补增长鸿沟使企业获得超群的增长 ◼ 创新：增长和获利的关键驱动力 ◼ 普华永道（PWC）对7个国家399家企业的一项财务指 标的分析发现，最具创新型和最不创新的公司中间存在 显著的业绩差异。大多数创新型公司的年股东回报比所 有公司的平均值（37%）高出很多，并有超过75%的新 产品率（年销售额75%来自尽5年内推出的新产品和服 务） ◼ Trevor Davis. Innovation & Growth:A Global Perspective. privately published.1999
普华永道的研究发现: 无论从提高收入还是股东回报的角度看,新产 品或服务比例是衡量企业成功的关键指标。 ■高业绩公司新产品/服务占总销售额比例平均61 %,而低绩效公司平均26%(所有399家公司平 均新产品占总销售额比例为38%)。 近14的公司新产品服务占总销售额比例不足 10%
技术经济研究所 ◼ 普华永道的研究发现： ◼ 无论从提高收入还是股东回报的角度看，新产 品或服务比例是衡量企业成功的关键指标。 ◼ 高业绩公司新产品/服务占总销售额比例平均61 ％，而低绩效公司平均26%（所有399家公司平 均新产品占总销售额比例为38%）。 ◼ 近1/4的公司新产品/服务占总销售额比例不足 10%
很明显: ■高增长的企业往往具有较强的创新性,而低增 长的企业往往相反。 ■高增长的企业通过不断推出新产品和服务拉开 与其他企业之间的距离
技术经济研究所 ◼ 很明显： ◼ 高增长的企业往往具有较强的创新性，而低增 长的企业往往相反。 ◼ 高增长的企业通过不断推出新产品和服务拉开 与其他企业之间的距离