第五章企业组织设计与再造 组织工作是管理的重要职能,企业组织工作的一项重要内容是设计一套企业 的组织机构,这套机构既是企业存在的形式,也是实现企业目标的基本保证。因 此,企业组织设计是企业管理的基础工作。不同类型的企业,由于经营业务的性 质和内容不同,其结构会不一样。而且,企业的组织结构还与企业规模、技术复 杂性、企业发展战略以及企业环境等因素有关,这些因素的变化对组织结构会提 出新的要求。因此,企业组织结构还要随着环境或条件的变化进行调整和再设计。 本章先讨论企业组织设计的一般原则和方法,介绍了几种典型商品流通企业的组 织结构形式,然后讨论再设计的基本思想。 第一节组织与组织管理的概念 、组织的定义 所谓组织,是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合。这是从目标和 结构上给组织下的定义,这一定义强调了三个方面的含义一是组织必须具有目 标;二是组织是由人组成的是人的集合;三是组织的有序性,即组织中的人不是混 乱地汇合在一起,而是通过人员间的分工合作和各种规章制度形成的有机体。因 此,并不是所有人的集合都能称得上“组织”。现代组织管理论的代表人物巴纳 德( Chester l. barnard)从功用上给组织下的定义是:“组织是二人或二人以上, 用人类意识加以协调而成的活动或力量的系统。”这种“协调系统”依据系统原 理,使系统中的各种要素相互协调配合,产生“综合效应”,保证企业目标的实 企业组织除保证企业目标的实现外,还必须保证企业中成员的个人目标的 实现,如果不能满足组织成员的这种需求,组织就不可能形成。人之所以要参加 组织,并向组织投入一定的人力、时间或其他要素,目的是为了实现自己的某种 目标。人活着总是有一定的目标,但这些目标的实现是他个人无法独立完成的 人们为了实现自己的目标,就得参加可能实现自己目标的组织,通过组织的“综 合效应”,在实现组织目标的同时使个人的需求得到满足。一般来讲,一个人的 目标是多元的,即同时会具有多个目标,因此一个人往往同时参加多个组织,如
1 第五章 企业组织设计与再造 组织工作是管理的重要职能，企业组织工作的一项重要内容是设计一套企业 的组织机构，这套机构既是企业存在的形式，也是实现企业目标的基本保证。因 此，企业组织设计是企业管理的基础工作。不同类型的企业，由于经营业务的性 质和内容不同，其结构会不一样。而且，企业的组织结构还与企业规模、技术复 杂性、企业发展战略以及企业环境等因素有关，这些因素的变化对组织结构会提 出新的要求。因此，企业组织结构还要随着环境或条件的变化进行调整和再设计。 本章先讨论企业组织设计的一般原则和方法，介绍了几种典型商品流通企业的组 织结构形式，然后讨论再设计的基本思想。 第一节 组织与组织管理的概念 一、组织的定义 所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合。这是从目标和 结构上给组织下的定义，这一定义强调了三个方面的含义:一是组织必须具有目 标;二是组织是由人组成的,是人的集合;三是组织的有序性,即组织中的人不是混 乱地汇合在一起, 而是通过人员间的分工合作和各种规章制度形成的有机体。因 此，并不是所有人的集合都能称得上“组织”。现代组织管理论的代表人物巴纳 德（Chester I. Barnard）从功用上给组织下的定义是：“组织是二人或二人以上， 用人类意识加以协调而成的活动或力量的系统。”这种“协调系统”依据系统原 理，使系统中的各种要素相互协调配合，产生“综合效应”，保证企业目标的实 现。 企业组织除保证企业目标的实现外，还必须保证企业中成员的个人目标的 实现，如果不能满足组织成员的这种需求，组织就不可能形成。人之所以要参加 组织，并向组织投入一定的人力、时间或其他要素，目的是为了实现自己的某种 目标。人活着总是有一定的目标，但这些目标的实现是他个人无法独立完成的， 人们为了实现自己的目标，就得参加可能实现自己目标的组织，通过组织的“综 合效应”，在实现组织目标的同时使个人的需求得到满足。一般来讲，一个人的 目标是多元的，即同时会具有多个目标，因此一个人往往同时参加多个组织，如
企业、党团组织、社会学术团体等 二、企业组织的边界与构造体系 1企业组织的边界 自然人企业的组织中企业的所有者就是企业的经营者,企业组织工作只需要 对经营者和从事生产经营活动的劳动者进行协调。但在现代公司制企业中由于 所有权与经营权的分离而且所有者不止一个,这时的组织工作不仅包括经营者与 一般劳动者的协调还包括资产所有者之间以及资产所有者与经营者、劳动者之 间的协调。根据两权分离的原则企业的投资者一般不直接参与企业的日常经营 管理,更不从事具体的生产经营作业活动所以,从对企业日常生产经营活动的协 调来看企业组织应只包括经营管理者和劳动者这时的组织边界称为“内边界”。 但是,公司制企业的两权分离是相对的企业的所有者为了维护自己的利益,通过 行使所有者权利间接干预企业的生产经营和管理活动而且从利益目标和责任范 围来看,他们与经营管理者和劳动者一起构成企业利益共同体。因此企业的投资 者不能不包括在企业组织之内,包括投资主体的企业组织边界称为“外边界” 企业组织实际是对企业各生产要素投入者的力量和活动的组合与协调,如果 将生产要素进入企业前后作为区分点,那么“外部边界”把生产要素进入企业时 的各种关系及其协调包括在企业组织中,“内部边界”构成的组织则只是包含了 生产要素进入企业后形成的关系及其协调。根据这一理解,企业与其他企业之间 通过签订契约形成的长期生产要素交易关系也可包括在外部边界之内这就是本 章后面将要讨论的企业集团要涉及到的组织边界问题。 2企业组织的结构体系 根据上述外部组织的概念构成企业组织中的人按照他们投入生产要素的 不同可将其分为三种类型的利益主体,即所有者、经营者和一般劳动者所有者投 入的是资本(包括资金、土地、固定资产等),他们的目的是希望资本保值增值 经营者投入的是他们的经营管理经验和管理技能,他们除物质方面的需要外,更 多的是成就、权力和友谊方面的需要;一般劳动者投入的是生产技能和劳务,他 们的目的是获得工资收入和精神方面的需求满足。各利益主体根据他们投入要素 在组织中所处的位置不同,运作的方式和发挥的作用不同,由此构成企业组织三个 不同层次的组成部分,即财产组织、管理组织和作业组织。财产组织是因企业的 产权关系形成的,它是企业存在的基础,也是影响企业整个组织结构的重要因素
2 企业、党团组织、社会学术团体等。 二、企业组织的边界与构造体系 1.企业组织的边界 自然人企业的组织中,企业的所有者就是企业的经营者,企业组织工作只需要 对经营者和从事生产经营活动的劳动者进行协调。但在现代公司制企业中,由于 所有权与经营权的分离,而且所有者不止一个,这时的组织工作不仅包括经营者与 一般劳动者的协调,还包括资产所有者之间以及资产所有者与经营者、劳动者之 间的协调。根据两权分离的原则,企业的投资者一般不直接参与企业的日常经营 管理,更不从事具体的生产经营作业活动,所以,从对企业日常生产经营活动的协 调来看,企业组织应只包括经营管理者和劳动者,这时的组织边界称为“内边界”。 但是,公司制企业的两权分离是相对的,企业的所有者为了维护自己的利益,通过 行使所有者权利间接干预企业的生产经营和管理活动,而且从利益目标和责任范 围来看,他们与经营管理者和劳动者一起构成企业利益共同体。因此,企业的投资 者不能不包括在企业组织之内,包括投资主体的企业组织边界称为“外边界”。 企业组织实际是对企业各生产要素投入者的力量和活动的组合与协调，如果 将生产要素进入企业前后作为区分点,那么“外部边界”把生产要素进入企业时 的各种关系及其协调包括在企业组织中,“内部边界”构成的组织则只是包含了 生产要素进入企业后形成的关系及其协调。根据这一理解,企业与其他企业之间 通过签订契约形成的长期生产要素交易关系也可包括在外部边界之内,这就是本 章后面将要讨论的企业集团要涉及到的组织边界问题。 2.企业组织的结构体系 根据上述外部组织的概念,构成企业组织中的人,按照他们投入生产要素的 不同,可将其分为三种类型的利益主体,即所有者、经营者和一般劳动者,所有者投 入的是资本（包括资金、土地、固定资产等）,他们的目的是希望资本保值增值; 经营者投入的是他们的经营管理经验和管理技能，他们除物质方面的需要外，更 多的是成就、权力和友谊方面的需要；一般劳动者投入的是生产技能和劳务,他 们的目的是获得工资收入和精神方面的需求满足。各利益主体根据他们投入要素 在组织中所处的位置不同,运作的方式和发挥的作用不同,由此构成企业组织三个 不同层次的组成部分,即财产组织、管理组织和作业组织。财产组织是因企业的 产权关系形成的,它是企业存在的基础,也是影响企业整个组织结构的重要因素;
管理组织是围绕着企业的生产经营管理活动而形成的,作用是对日常生产经营活 动进行协调作业组织由生产经营活动形成是企业的基本活动部分。这三者之间 的关系是财产组织对管理组织进行委托授权并根据管理组织在经营管理过程中 发生的经营信息对其进行监督和约束管理组织在财产组织的授权下从事企业的 日常经营管理活动按照企业管理的原理和方法对作业组织进行指挥和管理控制; 作业组织在管理组织的指挥控制下,利用财产组织提供的资金,从企业外部获取资 源经过内部转换并向外部提供产品或服务通过这种转换获得企业收益,并提供 给财产组织进行分配。这一关系如图5-1所示 财产组织下 托营 授信 权 管理组 管理 息织作业信息 控信 输入 输出 作业组织 (资源) (产品、服务) 图451企业组织构造体系 关于财产组织,我们在第二章中讨论的法人治理机构就属这一部分,本章讨 论的内容主要是管理组织和作业组织 、组织管理及其工作内容 组织具有综合效应,这种综合效应是组织中的成员共同作用的结果。组织管 理就是通过建立组织结构,规定职务或职位,明确责权关系,以使组织中的成员 互相协作配合、共同劳动,有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的 部分,也称组织工作或组织职能。 组织管理的工作内容,概括地讲,包括四个方面:第一,确定实现组织目标 所需要的活动,并按专业化分工的原则进行分类,按类别设立相应的工作岗位
3 管理组织是围绕着企业的生产经营管理活动而形成的，作用是对日常生产经营活 动进行协调;作业组织由生产经营活动形成,是企业的基本活动部分。这三者之间 的关系是:财产组织对管理组织进行委托授权,并根据管理组织在经营管理过程中 发生的经营信息对其进行监督和约束;管理组织在财产组织的授权下从事企业的 日常经营管理活动,按照企业管理的原理和方法对作业组织进行指挥和管理控制; 作业组织在管理组织的指挥控制下,利用财产组织提供的资金,从企业外部获取资 源,经过内部转换并向外部提供产品或服务,通过这种转换获得企业收益,并提供 给财产组织进行分配。这一关系如图5-1所示。 财产组织 委 经 托 营 授 信 资 权 息 收 管理组织 金 管 作 益 理 业 控 信 输入 制 息 输出 作业组织 (资源) （产品、服务) 图451 企业组织构造体系 关于财产组织，我们在第二章中讨论的法人治理机构就属这一部分,本章讨 论的内容主要是管理组织和作业组织。 三、组织管理及其工作内容 组织具有综合效应，这种综合效应是组织中的成员共同作用的结果。组织管 理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员 互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一 部分，也称组织工作或组织职能。 组织管理的工作内容，概括地讲，包括四个方面：第一，确定实现组织目标 所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；
第二,根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门,设计组织机构和结 构;第三,规定组织结构中的各种职务或职位,明确各自的责任,并授予相应的 权力:第四,制订规章制度,建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系 组织管理,应该使人们明确组织中有些什么工作,谁去做什么,工作者承担 什么责任,具有什么权力,与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样,才能 避免由于职责不清造成的执行中的障碍,才能使组织协调地运行,保证组织目标 的实现。 第二节企业组织设计的原则与思想 组织设计的基本原则 1.流通企业组织设计的原则。 流通企业的组织设计与其他企业一样,都应遵循如下原则: (1)效能原则。流通企业是一种经济组织,它以营利为目的,利润最大化 是它的首要目标。这是流通企业的经济效益。另外,流通企业还通过组织商品流 通和流通服务,为社会提供劳务服务,促进生产的发展,满足人民不断增长的物 质文化生活的需要。这是人们常说的企业的社会效益。流通企业组织设计遵循效 能原则,就是要建立合理的组织结构,使企业内部形成良好的运行机制,有利于 提高工作效率,降低流通成本,为社会提供优良服务,使企业的经济效益和社会 效益不断提高 (2)统一协调原则。流通企业的组织设计,必须使企业形成一个统一的有 机整体。设计形成的组织结构应能保证企业运行时,各个部门和个人协调一致地 工作。“下级服从上级,局部服从整体”是统一协调原则的基本要求。从事商流 服务业务的流通企业,经营过程中不需要什么技术设备,因而不受太多条件的制 约,容易形成分散失控的局面。进行组织设计时,应充分考虑这一情况,保证对 整体经营活动的有效控制。 (3)精简原则。所谓精简,是指企业的组织结构在满足经营需要,保证企 业目标实现的前提下,把组织中的机构和人员的数量减少到最低限度,使组织结 构的规模与所承担的任务相适应。机构臃肿、人浮干事,这一方面浪费了人力资 源,另一方面由于多余环节的存在,增大了交往成本。而且人员一多,还会增加
4 第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结 构；第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的 权力；第四，制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。 组织管理，应该使人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担 什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样，才能 避免由于职责不清造成的执行中的障碍，才能使组织协调地运行，保证组织目标 的实现。 第二节 企业组织设计的原则与思想 一、 组织设计的基本原则 1．流通企业组织设计的原则。 流通企业的组织设计与其他企业一样，都应遵循如下原则： （1）效能原则。流通企业是一种经济组织，它以营利为目的，利润最大化 是它的首要目标。这是流通企业的经济效益。另外，流通企业还通过组织商品流 通和流通服务，为社会提供劳务服务，促进生产的发展，满足人民不断增长的物 质文化生活的需要。这是人们常说的企业的社会效益。流通企业组织设计遵循效 能原则，就是要建立合理的组织结构，使企业内部形成良好的运行机制，有利于 提高工作效率，降低流通成本，为社会提供优良服务，使企业的经济效益和社会 效益不断提高。 （2）统一协调原则。流通企业的组织设计，必须使企业形成一个统一的有 机整体。设计形成的组织结构应能保证企业运行时，各个部门和个人协调一致地 工作。“下级服从上级，局部服从整体”是统一协调原则的基本要求。从事商流 服务业务的流通企业，经营过程中不需要什么技术设备，因而不受太多条件的制 约，容易形成分散失控的局面。进行组织设计时，应充分考虑这一情况，保证对 整体经营活动的有效控制。 （3）精简原则。所谓精简，是指企业的组织结构在满足经营需要，保证企 业目标实现的前提下，把组织中的机构和人员的数量减少到最低限度，使组织结 构的规模与所承担的任务相适应。机构臃肿、人浮干事，这一方面浪费了人力资 源，另一方面由于多余环节的存在，增大了交往成本。而且人员一多，还会增加
人际关系方面的矛盾。“小管理,大经营”是我国流通企业几十年组织管理经验 的总结。进行组织设计时,应根据这一经验,减少职能管理机构和管理人员,把 更多的人力投入到经营活动中去 (4)责权一致性原则。责权一致性原则,要求组织结构中的各个部门和个人 不仅要有明确的工作任务和责任,而且还要有相应的权力,即责权相适应。有责 无权,不能保证组织机构正常履行工作职能,承担不了应有的责任。权力过大, 会造成滥用职权,企业运行混乱 (5)以营销为中心原则。商品流通企业的中心任务是销售商品或为社会提供 服务,又称为营销活动。营销活动是实现企业目标的基础工作,无论是企业经济 目标还是社会效益目标的实现,首先决定于营销工作的好坏。所以,企业的组织 设计必须以营销活动为中心,即是说,在企业组织结构中,营销机构是主体,处 于决定的地位。以营销活动为中心设计流通企业的组织机构应做好三个方面的工 作:一是要把企业的主要力量安排在直接从事营销活动的机构中,包括人员数量 在整个组织中的比重应是最大的、人员的素质应该是最高的;二是营销机构必须 是主要的直线机构,由各层次的主要负责人直接领导指挥;三是在企业内部的协 调关系中,其他部门的活动应该有利于营销活动的顺利进行,保证营销目标的实 现。 、企业组织设计的思想 般组织设计有两种设计思想。一种思想把组织看成是由一系列工作岗位 构成的系统,设计时按专业化分工原则,先把系统中的全部活动划分成许多岗位 (职能),然后组成系统。另一种思想把组织看成是一系列活动过程构成的系统, 设计时先把这些活动过程构成小组(团队),然后再组成系统。第一种设计思想 是传统的组织设计思想,是依据亚当·斯密的劳动分工而形成的,体现了劳动分 工理论的优点。按这种设计思想设计出来的企业组织,其基本构件是专业化的工 作岗位,组织结构型态是一种高耸的层级制(科层制)组织结构形式。所谓层级 制组织是层次等级和专业分工明确的组织形式。这种设计思想的不足之处是破坏 了业务流程的整体性,不利于满足“社会人”和“自我实现人”的需求,从而会 影响员工的积极性。第二种设计思想产生于本世纪初。美国学者迈克尔·哈默 ( Michuel hammer)于1990年发表的论文和1993年哈默与詹姆斯·钱辟( James. Champy)出版的《再造公司—一企业革命的宣言》一书,提出了企业再造理论
5 人际关系方面的矛盾。“小管理，大经营”是我国流通企业几十年组织管理经验 的总结。进行组织设计时，应根据这一经验，减少职能管理机构和管理人员，把 更多的人力投入到经营活动中去。 （4）责权一致性原则。责权一致性原则，要求组织结构中的各个部门和个人 不仅要有明确的工作任务和责任，而且还要有相应的权力，即责权相适应。有责 无权，不能保证组织机构正常履行工作职能，承担不了应有的责任。权力过大， 会造成滥用职权，企业运行混乱。 （5）以营销为中心原则。商品流通企业的中心任务是销售商品或为社会提供 服务，又称为营销活动。营销活动是实现企业目标的基础工作，无论是企业经济 目标还是社会效益目标的实现，首先决定于营销工作的好坏。所以，企业的组织 设计必须以营销活动为中心，即是说，在企业组织结构中，营销机构是主体，处 于决定的地位。以营销活动为中心设计流通企业的组织机构应做好三个方面的工 作：一是要把企业的主要力量安排在直接从事营销活动的机构中，包括人员数量 在整个组织中的比重应是最大的、人员的素质应该是最高的；二是营销机构必须 是主要的直线机构，由各层次的主要负责人直接领导指挥；三是在企业内部的协 调关系中，其他部门的活动应该有利于营销活动的顺利进行，保证营销目标的实 现。 二、企业组织设计的思想 一般组织设计有两种设计思想。一种思想把组织看成是由一系列工作岗位 构成的系统，设计时按专业化分工原则，先把系统中的全部活动划分成许多岗位 （职能），然后组成系统。另一种思想把组织看成是一系列活动过程构成的系统， 设计时先把这些活动过程构成小组（团队），然后再组成系统。第一种设计思想 是传统的组织设计思想，是依据亚当斯密的劳动分工而形成的，体现了劳动分 工理论的优点。按这种设计思想设计出来的企业组织，其基本构件是专业化的工 作岗位，组织结构型态是一种高耸的层级制（科层制）组织结构形式。所谓层级 制组织是层次等级和专业分工明确的组织形式。这种设计思想的不足之处是破坏 了业务流程的整体性，不利于满足“社会人”和“自我实现人”的需求，从而会 影响员工的积极性。第二种设计思想产生于本世纪初。美国学者迈克尔哈默 （Michuel Hammer）于1990年发表的论文和1993年哈默与詹姆斯钱辟（James. Champy）出版的《再造公司——企业革命的宣言》一书，提出了企业再造理论
和以活动过程为中心的组织设计思想。根据这一设计思想设计的组织,其基本构 件是活动过程。这种设计思想克服了第一种设计思想的不足。而且由于按活动过 程组成的团队拥有内部协调较多的自主权,使得分管经理的协调工作量减少,管 理幅度可以增大,使组织结构趋向偏平。 商品流通企业,由于各经营环节之间的关系并不像生产企业那样密切,而 且为了对控制进货和集中调度商品,多采用第一种设计思想,少数情况下采用第 二种设计思想,如对某种新产品建立进、销、存一体化经营机构,对某些工程项 目的物资供应实行配套供应等。 三、企业组织设计应考虑的影响因素 企业的组织结构应与企业所处的环境相适应,因为企业最终是要到环境中去 运行的。设计什么样的组织结构,要根据企业本身的条件,因为,一方面设计出 来的组织结构要靠这些条件来支撑,另一方面组织结构的存在也是为企业的经营 管理活动服务的。因此,因地因事制宜,是现代组织设计的基本思想。流通企业 的组织设计一般应考虑如下影响因素。 1经营业务的性质和内容 为企业经营业务服务是企业组织设计的出发点和归宿。设计组织结构的根本 目的是为经营业务创建良好的组织环境。经营业务活动的内容是设置工作岗位的 依据,经营业务活动的运行方式决定着部门的划分和组织结构框架。经营生活资 料的百货商场,可以由售货员在柜台前直接向顾客交货收款,流程简单。但是, 经营生产资料的物资企业,常常由于商品策重或不能当场计量,而要经过开票 检尺过磅确定实发数,收款,发货等多个环节、流程要复杂得多,组织机构自然 也变得复杂。 2经营规模 经营规模的大小是影响组织结构中管理跨度和层次结构的重要因素。规模越 大,其内部工作的专业化程度就应越髙,标准化操作程序就越容易建立。这样管 理者用于处理日常事务的时间就越少,因而管理跨度就可以大一些。从这一点来 说,规模大的企业,由于管理跨度可以大一些,有利于减少管理层次。但是,规 模大的企业,经营范围宽,业务量大,有些管理职能就可能需要独立出来,这就 会增加机构,增加层次。而且规模太大,受管理者能力的限制,分权的程度就会 高,有可能需要建立分权式的组织结构
6 和以活动过程为中心的组织设计思想。根据这一设计思想设计的组织，其基本构 件是活动过程。这种设计思想克服了第一种设计思想的不足。而且由于按活动过 程组成的团队拥有内部协调较多的自主权，使得分管经理的协调工作量减少，管 理幅度可以增大，使组织结构趋向偏平。 商品流通企业，由于各经营环节之间的关系并不像生产企业那样密切，而 且为了对控制进货和集中调度商品，多采用第一种设计思想，少数情况下采用第 二种设计思想，如对某种新产品建立进、销、存一体化经营机构，对某些工程项 目的物资供应实行配套供应等。 三、企业组织设计应考虑的影响因素 企业的组织结构应与企业所处的环境相适应，因为企业最终是要到环境中去 运行的。设计什么样的组织结构，要根据企业本身的条件，因为，一方面设计出 来的组织结构要靠这些条件来支撑，另一方面组织结构的存在也是为企业的经营 管理活动服务的。因此，因地因事制宜，是现代组织设计的基本思想。流通企业 的组织设计一般应考虑如下影响因素。 1.经营业务的性质和内容 为企业经营业务服务是企业组织设计的出发点和归宿。设计组织结构的根本 目的是为经营业务创建良好的组织环境。经营业务活动的内容是设置工作岗位的 依据，经营业务活动的运行方式决定着部门的划分和组织结构框架。经营生活资 料的百货商场，可以由售货员在柜台前直接向顾客交货收款，流程简单。但是， 经营生产资料的物资企业，常常由于商品策重或不能当场计量，而要经过开票、 检尺过磅确定实发数，收款，发货等多个环节、流程要复杂得多，组织机构自然 也变得复杂。 2.经营规模 经营规模的大小是影响组织结构中管理跨度和层次结构的重要因素。规模越 大，其内部工作的专业化程度就应越高，标准化操作程序就越容易建立。这样管 理者用于处理日常事务的时间就越少，因而管理跨度就可以大一些。从这一点来 说，规模大的企业，由于管理跨度可以大一些，有利于减少管理层次。但是，规 模大的企业，经营范围宽，业务量大，有些管理职能就可能需要独立出来，这就 会增加机构，增加层次。而且规模太大，受管理者能力的限制，分权的程度就会 高，有可能需要建立分权式的组织结构
3技术复杂程度 技术复杂程度是影响组织内部协调关系的重要因素。一般来说,技术越复杂, 部门或个人之间的交往越多,信息传输量大,传输频次增大。因而相互之间的协 调关系变得复杂。为了有效协调,或者增加协调机构,或者调整组织结构。技术 复杂程度髙的企业,其自动化程度也髙,操作人员和工作岗位减少,基层管理的 跨度可能变小。但对上层管理人员来说,由于专业化程度和标准化程度髙,管理 幅度可以增大。总的情况是管理人员的比重增大。 4.人员素质因素 人是组织中的决定因素。企业的组织结构实际是人的职位结构。组织结构设 计出来后,是由人来担任各个职位上的角色。各个职位上的责任和权力,以及相 互之间的各种关系,都要通过人的活动才能体现出来。所以,组织中人的素质对 组织结构起着决定性的作用。人员的素质包括身体条件、政治思想、职业道德、 知识水平等。高素质的管理者,可以承担更多的责任,可以赋予他更大的权力 专多能的人才,可以身兼多职,这样可以减少人员和机构。管理人员的素质也 是影响权力来源结构的重要因素。 5地理分布 地理分布是指企业经营活动或机械在地理位置上的分布。不难理解,地理分 布越分散,内部的信息沟通就越困难,集中控制的难度就越大。因此,地理分布 会影响管理的跨度,影响集权分权的程度。流通企业一般经营网点多,地理位置 分散。因此划分部门和决定管理层次时,地理分布是必须考虑的重要因素。 6外部环境因素的变化程度 外部环境的经常变化要求企业的组织结构应具有较强的适应性。机械式的组 织结构只能适用于稳定的外部环境。变化频繁的环境则要求组织结构应具有灵活 的动态性。环境越是复杂和动荡不定,就越要组织内部协调合作,形成统一整体 第三节组织设计的工作步骤 工作岗位设计 工作岗位是根据专业化分工原则,按工作职能划分而成的工作职位。工作岗 位是构成企业组织结构的基本单位。从亚当·斯密的分工理论知道,专业化分工 有利于提高技术水平,可以缩短作业时间,能减少培训费用,有利于提高机械化
7 3.技术复杂程度 技术复杂程度是影响组织内部协调关系的重要因素。一般来说，技术越复杂， 部门或个人之间的交往越多，信息传输量大，传输频次增大。因而相互之间的协 调关系变得复杂。为了有效协调，或者增加协调机构，或者调整组织结构。技术 复杂程度高的企业，其自动化程度也高，操作人员和工作岗位减少，基层管理的 跨度可能变小。但对上层管理人员来说，由于专业化程度和标准化程度高，管理 幅度可以增大。总的情况是管理人员的比重增大。 4.人员素质因素 人是组织中的决定因素。企业的组织结构实际是人的职位结构。组织结构设 计出来后，是由人来担任各个职位上的角色。各个职位上的责任和权力，以及相 互之间的各种关系，都要通过人的活动才能体现出来。所以，组织中人的素质对 组织结构起着决定性的作用。人员的素质包括身体条件、政治思想、职业道德、 知识水平等。高素质的管理者，可以承担更多的责任，可以赋予他更大的权力； 一专多能的人才，可以身兼多职，这样可以减少人员和机构。管理人员的素质也 是影响权力来源结构的重要因素。 5.地理分布 地理分布是指企业经营活动或机械在地理位置上的分布。不难理解，地理分 布越分散，内部的信息沟通就越困难，集中控制的难度就越大。因此，地理分布 会影响管理的跨度，影响集权分权的程度。流通企业一般经营网点多，地理位置 分散。因此划分部门和决定管理层次时，地理分布是必须考虑的重要因素。 6.外部环境因素的变化程度 外部环境的经常变化要求企业的组织结构应具有较强的适应性。机械式的组 织结构只能适用于稳定的外部环境。变化频繁的环境则要求组织结构应具有灵活 的动态性。环境越是复杂和动荡不定，就越要组织内部协调合作，形成统一整体。 第三节 组织设计的工作步骤 一、工作岗位设计 工作岗位是根据专业化分工原则，按工作职能划分而成的工作职位。工作岗 位是构成企业组织结构的基本单位。从亚当·斯密的分工理论知道，专业化分工 有利于提高技术水平，可以缩短作业时间，能减少培训费用，有利于提高机械化
程度。总之,可以降低成本,提高效率和经济效益。但是,如果分工过细,一方 面会使工作人员感到工作单调而厌烦,另一方面还会增加内部调节的工作量,使 交往成本上升。因此,进行工作岗位设计时,既要进行合理分工,又要适当扩展 工作内容,使工作人员感到内容丰富充实,富有挑战性。 流通企业组织结构中的工作岗位,一般有采购、销售、保管、装卸、会计 出纳、统计、合同管理等。不同类型的流通企业,可根据自己经营业务的特点和 企业内部的条件,或把岗位分得更细,或设计出具有综合性的工作岗位。但必须 强调的是,工作岗位是根据企业组织目标的需要来设计的,不能设计出与目标无 关的岗位 二、部门划分 所谓部门,是指企业组织结构中一个管理人员有权执行所规定的活动的一个 明确区分的范围。划分部门就是确定这些范围。这些部门实际是承担某些工作职 能的组织机构。所以部门划分也可称为是组织机构的设置。一个部门通常是由若 干个工作岗位组成。 划分部门,在遵循组织设计原则,考虑各种影响因素的前提下,还要具体体 现两个特征。一是使部门与部门之间相对具有较大的独立性,即部门之间的相关 性应该小。二是部门内部应相对具有较大的凝聚度,即部门内部的相关性要大。 这是符合组织设计原则的,因为这样便于明确责权关系,减少协调工作量。 流通企业中的部门归纳起来可分成三大类别,即业务经营部门、职能管理部 门和后勤服务部门。 业务经营部门是直接参与经营业务活动的部门,也称为直线部门。如采购部 销售部、储运部分拣包装、流通加工等。它们是实现企业目标的操作部门,是企 业组织结构的主体。 职能管理部门是对经营业务活动进行计划、指导、监督和调节的管理部门, 如计划、财务、统计、劳资、物价等部门。它们不直接参加经营业务活动,但与 经营业务活动有着直接的联系,它们与业务经营部门的联接主要是通过信息的传 递。职能管理部门是企业组织中各级直线领导者的参谋和咨询机构。 后勤服务部门是间接为经营业务活动服务的部门。这些部门与职能管理部门 不同,它与经营业务的关系并不那么直接,不能对经营业务活动发挥监督指导作 用。属于这类部门的有人事、保卫、膳食、交通等
8 程度。总之，可以降低成本，提高效率和经济效益。但是，如果分工过细，一方 面会使工作人员感到工作单调而厌烦，另一方面还会增加内部调节的工作量，使 交往成本上升。因此，进行工作岗位设计时，既要进行合理分工，又要适当扩展 工作内容，使工作人员感到内容丰富充实，富有挑战性。 流通企业组织结构中的工作岗位，一般有采购、销售、保管、装卸、会计、 出纳、统计、合同管理等。不同类型的流通企业，可根据自己经营业务的特点和 企业内部的条件，或把岗位分得更细，或设计出具有综合性的工作岗位。但必须 强调的是，工作岗位是根据企业组织目标的需要来设计的，不能设计出与目标无 关的岗位。 二、部门划分 所谓部门，是指企业组织结构中一个管理人员有权执行所规定的活动的一个 明确区分的范围。划分部门就是确定这些范围。这些部门实际是承担某些工作职 能的组织机构。所以部门划分也可称为是组织机构的设置。一个部门通常是由若 干个工作岗位组成。 划分部门，在遵循组织设计原则，考虑各种影响因素的前提下，还要具体体 现两个特征。一是使部门与部门之间相对具有较大的独立性，即部门之间的相关 性应该小。二是部门内部应相对具有较大的凝聚度，即部门内部的相关性要大。 这是符合组织设计原则的，因为这样便于明确责权关系，减少协调工作量。 流通企业中的部门归纳起来可分成三大类别，即业务经营部门、职能管理部 门和后勤服务部门。 业务经营部门是直接参与经营业务活动的部门，也称为直线部门。如采购部、 销售部、储运部分拣包装、流通加工等。它们是实现企业目标的操作部门，是企 业组织结构的主体。 职能管理部门是对经营业务活动进行计划、指导、监督和调节的管理部门， 如计划、财务、统计、劳资、物价等部门。它们不直接参加经营业务活动，但与 经营业务活动有着直接的联系，它们与业务经营部门的联接主要是通过信息的传 递。职能管理部门是企业组织中各级直线领导者的参谋和咨询机构。 后勤服务部门是间接为经营业务活动服务的部门。这些部门与职能管理部门 不同，它与经营业务的关系并不那么直接，不能对经营业务活动发挥监督指导作 用。属于这类部门的有人事、保卫、膳食、交通等
划分业务部门的具体方法,通常有按职能划分、按地域划分、按产品划分、 按业务环节划分等。各企业可根据自己的特点选择采用,也可同时采用几种方法。 如生产资料流通企业,常常在其总部所在地区按经营产品的和业务性质划分部 门,而在外地则按地域设置部门 三、管理层次及管理幅度设计。 管理层次和管理跨度是决定组织结构的两个重要参数,而且,管理层次与管 理跨度是密切相关的 任何企业的组织结构都应是一种梯形结构,即上级指挥机构少,下级指挥机 构多。从上到下,根据管理的需要,通常设有若干指挥和管理层次。这些层次之 间是一种隶属关系,从而形成职权上的等级链。管理层次设计就是确定等级链的 级数 管理幅度是指组织中的一个上级直接指挥下级的数量。显然,在组织规模 一定的情况下,如果不考虑其它因素,则管理幅度越大,管理层次就越少,否则 管理层次就越多。例如,图52所示为一个有16个基层部门的企业,B层的管理幅 度定为8,则企业组织结构的层次有3层(包括部门1层);如果B层的管理幅度 为4,则管理就为4层,如图5-3所示。 c「∏∏ 2345678910111213141516 图5-2平式组织结构
9 划分业务部门的具体方法，通常有按职能划分、按地域划分、按产品划分、 按业务环节划分等。各企业可根据自己的特点选择采用，也可同时采用几种方法。 如生产资料流通企业，常常在其总部所在地区按经营产品的和业务性质划分部 门，而在外地则按地域设置部门。 三、管理层次及管理幅度设计。 管理层次和管理跨度是决定组织结构的两个重要参数，而且，管理层次与管 理跨度是密切相关的。 任何企业的组织结构都应是一种梯形结构，即上级指挥机构少，下级指挥机 构多。从上到下，根据管理的需要，通常设有若干指挥和管理层次。这些层次之 间是一种隶属关系，从而形成职权上的等级链。管理层次设计就是确定等级链的 级数。 管理幅度是指组织中的一个上级直接指挥下级的数量。显然，在组织规模 一定的情况下，如果不考虑其它因素，则管理幅度越大，管理层次就越少，否则 管理层次就越多。例如，图5-2所示为一个有16个基层部门的企业，B层的管理幅 度定为8，则企业组织结构的层次有3层（包括部门1层）；如果B层的管理幅度 为4，则管理就为4层，如图5-3所示。 A B C １ ２ ３４５ ６７ ８ ９10 11 12 1314 15 16 图 5-2 平式组织结构 A B C D
12345678910111213141516 图5-3竖式组织结构 实际上,管理层次和管理幅度的设计要考虑多种因素的影响。 如何确定管理跨度,这一直是研究人员和管理者感兴趣的问题。美国的管 理理论家格兰库纳( vA Graicus)在他的《组织内的关系》一书中对管理跨度问题 进行了探索,提出了一个领导者与其下级之间发生联系的关系总数与下级人数之 间的关系的数学表达式为 I=N(2N-+N-1) 式中,I表示领导者与其直属下级发生联系的关系总数(包括直接单独联系、直 接团体联系和交叉联系);N表示直接下级的数量 格兰库纳斯虽然没有得出直接计算管理幅度的公式,但从他建立的关系式可 以看出,当领导的直属下级人数以算术级数增加时,领导者与其下级发生联系的 工作量将呈几何级数增加。 后来人们对这一问题的研究表明,影响管理幅度的因素来自两个方面。一是 主观方面的因素,是由领导者的素质决定的。二是客观方面的因素,即由客观条 件和下属人员素质决定的因素。主观因素主要表现在领导者能否减少花在下级身 上的时间。哈罗德·孔茨与海因茨·韦里克在他们合著的《管理学》一书中总结 影响管理跨度的主观因素时指出,一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 除去理解快、善于与人相处、博得人们忠诚和尊敬等这些个人品格之外 最重要的决定因素是管理人员减少花在下级身上的时间的能力。”这一结论告诉 我们,要扩大管理幅度,减少管理层次,领导者就应抓大事,避免在下级身上花 费太多的时间。影响管理幅度的客观因素主要有:(1)职能的相似性;(2)职能的复 杂性;(3)地理分布;(4)指导和控制工作量;(5)计划工作量:(6)协调工作量:(7)下 属人员的能力;(8)信息沟通的程度。目前,人们主要还是采取定性的方法来确定 管理跨度。一般认为上层的管理跨度应窄一些,4~8人为合适;下层管理跨度应 宽一些,15~20人为合适。中层的管理幅度介于二者之间。这是因为,上层的管 理工作复杂,属非结构化决策的问题较多。实际上,中层的管理幅度比上层要窄 这是因为中层管理者承担着较多的向高层领导汇报工作的职能。 管理幅度确定之后,就可以组成一个由一定层次构成的组织结构 四、领导者职位规定与授权
10 １ ２ ３４ ５ ６７ ８ ９10 11 12 13 14 15 16 图 5-3 竖式组织结构 实际上，管理层次和管理幅度的设计要考虑多种因素的影响。 如何确定管理跨度，这一直是研究人员和管理者感兴趣的问题。美国的管 理理论家格兰库纳(V.A.Graicus)在他的《组织内的关系》一书中对管理跨度问题 进行了探索，提出了一个领导者与其下级之间发生联系的关系总数与下级人数之 间的关系的数学表达式为 Ｉ＝Ｎ(2N-1 ＋Ｎ－１) 式中，Ｉ表示领导者与其直属下级发生联系的关系总数（包括直接单独联系、直 接团体联系和交叉联系）；Ｎ表示直接下级的数量。 格兰库纳斯虽然没有得出直接计算管理幅度的公式，但从他建立的关系式可 以看出，当领导的直属下级人数以算术级数增加时，领导者与其下级发生联系的 工作量将呈几何级数增加。 后来人们对这一问题的研究表明，影响管理幅度的因素来自两个方面。一是 主观方面的因素，是由领导者的素质决定的。二是客观方面的因素，即由客观条 件和下属人员素质决定的因素。主观因素主要表现在领导者能否减少花在下级身 上的时间。哈罗德·孔茨与海因茨·韦里克在他们合著的《管理学》一书中总结 影响管理跨度的主观因素时指出，一个管理人员到底能够有效地管理多少下属， “……除去理解快、善于与人相处、博得人们忠诚和尊敬等这些个人品格之外， 最重要的决定因素是管理人员减少花在下级身上的时间的能力。”这一结论告诉 我们，要扩大管理幅度，减少管理层次，领导者就应抓大事，避免在下级身上花 费太多的时间。影响管理幅度的客观因素主要有：⑴职能的相似性；⑵职能的复 杂性；⑶地理分布；⑷指导和控制工作量；⑸计划工作量；⑹协调工作量；⑺下 属人员的能力；⑻信息沟通的程度。目前，人们主要还是采取定性的方法来确定 管理跨度。一般认为上层的管理跨度应窄一些，4～8人为合适；下层管理跨度应 宽一些，15～20人为合适。中层的管理幅度介于二者之间。这是因为，上层的管 理工作复杂，属非结构化决策的问题较多。实际上，中层的管理幅度比上层要窄， 这是因为中层管理者承担着较多的向高层领导汇报工作的职能。 管理幅度确定之后，就可以组成一个由一定层次构成的组织结构。 四、领导者职位规定与授权
