做下属的，千万不要自以为是 我有一个很上进的朋友，在一家大酒店做经理，昨天下午，他来 找我了。他说：“今天看书我想到了自己的店了，我酒店如果要繁荣 兴隆的话，我的员工最需要的哪几条呢？”看似简单的问愿，其实很 专业。凭我对他们酒店的了解，便坦诚地告诉他，这个需要根据酒店 及老板的终极目的和战略来决定。如果认真做起来，还是一个不小的 咨询案呢，即设计你们酒店未来的人力资源战略规划。 那位经理人不太理解，以为我在推脱。实际上，我是提醒他一定 要了解老板的真实想法，然后再来决定要招什么样的人，培养什么样 的员工。并告诉他，除非你是老板，否则，我只能为“你”设计一套 人力资源战略规划。而不了解老板真实意图的任何战略规划，尤其是 人才规划，一定是徒劳。咨询和菜谱不同，它不是做一道菜，而是一 个解决方案。 最后，我明确地告诉他：“你最好去问问你的老板，让他真心告 诉你，他到底想要什么，未来的目标和战略如何，等了解了这个我大 概可以告诉你一点了。”然而，这位经理人还是坚持认为他很明白他 的老板想要的是什么，理由很充分：“一直以来我们之间共识得比较 好的。只是老板给的空间大，我就好多想法了，总想做得更好一点。” 我欣赏这位朋友对职业的执着和忠诚，也很愿意帮助他更进一步 成长，但我很清楚，决不能让他越俎代庖。因为他好像不太明白，企
做下属的，千万不要自以为是 我有一个很上进的朋友，在一家大酒店做经理，昨天下午，他来 找我了。他说：“今天看书我想到了自己的店了，我酒店如果要繁荣 兴隆的话，我的员工最需要的哪几条呢？”看似简单的问题，其实很 专业。凭我对他们酒店的了解，便坦诚地告诉他，这个需要根据酒店 及老板的终极目的和战略来决定。如果认真做起来，还是一个不小的 咨询案呢，即设计你们酒店未来的人力资源战略规划。 那位经理人不太理解，以为我在推脱。实际上，我是提醒他一定 要了解老板的真实想法，然后再来决定要招什么样的人，培养什么样 的员工。并告诉他，除非你是老板，否则，我只能为“你”设计一套 人力资源战略规划。而不了解老板真实意图的任何战略规划，尤其是 人才规划，一定是徒劳。咨询和菜谱不同，它不是做一道菜，而是一 个解决方案。 最后，我明确地告诉他：“你最好去问问你的老板，让他真心告 诉你，他到底想要什么，未来的目标和战略如何，等了解了这个我大 概可以告诉你一点了。”然而，这位经理人还是坚持认为他很明白他 的老板想要的是什么，理由很充分：“一直以来我们之间共识得比较 好的。只是老板给的空间大，我就好多想法了，总想做得更好一点。” 我欣赏这位朋友对职业的执着和忠诚，也很愿意帮助他更进一步 成长，但我很清楚，决不能让他越俎代庖。因为他好像不太明白，企
业是老板的，下属必须真正了解老板的真实意图，否则就是一相情愿 了。如果老板和下属的愿望背离，下属会做的很辛苦。 然而今天，他又来找我了，仍然很坚持。他坦诚地告诉我：“其 实，这一直是我问的问题，不是我老板要我做的，是我自己觉得必须 要懂、要知、要思考的事才问的。”呵呵，难得这样的好下属。可他 的理解仅仅停留在老板很信任他，给他工作和管理的空间很大，“从 来是全权放手让我去做事的。”言下之意，他可以替老板做主，因为 “我认为要做的事老板们都挺赞成的呀”。谈到此，让我想到了刚进 微软不久的唐骏。 有一次，唐骏发现当天新出的测试版本系统出现异常，时逢他的 顶头上司大卫出差在纽约。他认为自己的专业判断很正确，于是，就 草拟了一份邮件发给同事和其他部门的经理，告诉他们当天的系统不 稳定，建议大家不要用这个版本。发完邮件后，唐骏很兴奋，以为自 己做了一个很正确的决定，没想到他的直接上司大卫收到邮件后大发 雷霆，从纽约打电话把唐骏臭骂了一顿，说他犯了非常严重的错误。 倍受委屈的唐骏后来才明白，他为什么挨骂，并庆幸自己遇上了 好上司，无形中给他上了一堂很有教益的管理课。那就是：第一，没 有经过上司的同意擅自发这样内容的邮件给同事和其他部门的人，属 于越权行为，后果很严重：第二，唐酸的邮件中用词随意，很不恰当： 第三，也是更重要的一点，没有经过和上司做任何的沟通讨论，就自 己对软件的测试版本下判断，并把结论告诉同事，是非常不正确的行 为
业是老板的，下属必须真正了解老板的真实意图，否则就是一相情愿 了。如果老板和下属的愿望背离，下属会做的很辛苦。 然而今天，他又来找我了，仍然很坚持。他坦诚地告诉我：“其 实，这一直是我问的问题，不是我老板要我做的，是我自己觉得必须 要懂、要知、要思考的事才问的。”呵呵，难得这样的好下属。可他 的理解仅仅停留在老板很信任他，给他工作和管理的空间很大，“从 来是全权放手让我去做事的。”言下之意，他可以替老板做主，因为 “我认为要做的事老板们都挺赞成的呀”。谈到此，让我想到了刚进 微软不久的唐骏。 有一次，唐骏发现当天新出的测试版本系统出现异常，时逢他的 顶头上司大卫出差在纽约。他认为自己的专业判断很正确，于是，就 草拟了一份邮件发给同事和其他部门的经理，告诉他们当天的系统不 稳定，建议大家不要用这个版本。发完邮件后，唐骏很兴奋，以为自 己做了一个很正确的决定，没想到他的直接上司大卫收到邮件后大发 雷霆，从纽约打电话把唐骏臭骂了一顿，说他犯了非常严重的错误。 倍受委屈的唐骏后来才明白，他为什么挨骂，并庆幸自己遇上了 好上司，无形中给他上了一堂很有教益的管理课。那就是：第一，没 有经过上司的同意擅自发这样内容的邮件给同事和其他部门的人，属 于越权行为，后果很严重；第二，唐骏的邮件中用词随意，很不恰当； 第三，也是更重要的一点，没有经过和上司做任何的沟通讨论，就自 己对软件的测试版本下判断，并把结论告诉同事，是非常不正确的行 为
从此以后，唐骏绝不重犯错误。他每到一处，都十分强调一个理 念，那就是先做一个合格的员工，然后再去管理别人。并谆谆告诚大 家：“当你不知道怎么样当一个合格的员工的时候，你是不会知道怎 样去培养合格的员工的。”所谓合格的员工就是做到职业化和专业化。 其实，一个职业经理人，最难做到，也是最应该做到的就是这“职业” 二字；最可怕，也最让人担心的就是他感觉太良好，自以为是
从此以后，唐骏绝不重犯错误。他每到一处，都十分强调一个理 念，那就是先做一个合格的员工，然后再去管理别人。并谆谆告诫大 家：“当你不知道怎么样当一个合格的员工的时候，你是不会知道怎 样去培养合格的员工的。”所谓合格的员工就是做到职业化和专业化。 其实，一个职业经理人，最难做到，也是最应该做到的就是这“职业” 二字；最可怕，也最让人担心的就是他感觉太良好，自以为是