保罗的领导方式 保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后， 到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的盟业生涯。9 年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜 能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作 最主要的是审计，这要求有关人员具有较强的判断力和自我控制力。他主张工作 人员间要以名字直接称呼，并鼓下属人员参与决策制定，对长期的目标和指标， 每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的 办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是一 位很成功的领导者和管理人员。 保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽钓工 作时取得显著成效的同一种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的 25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加得相当 快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务，很快，办事处有了约 40名专业人员. 但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内藏 丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解密前 一年刚招进来的12名员工，以减少开支。 他相信挫折只是暂时性的，因面仍维续采取他的策略。在此后的几个月时间 里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预明中的新业务并没有 接来，所以又重新缩减了员工队伍，在1991年夏天的那个“属暗的星期二”， 13名专业人员被解雇了。 作随着这两次裁员，留下米的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领 导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那
保罗的领导方式 保罗在 1971 年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后， 到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9 年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜 能和进取心，遂在 1983 年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作 最主要的是审计，这要求有关人员具有较强的判断力和自我控制力。他主张工作 人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标， 每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。 办事处发展得很迅速。到 1988 年，专业人员达到了 30 名。保罗被认为是一 位很成功的领导者和管理人员。 保罗在 1989 年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工 作时取得显著成效的同一种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的 25 名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加得相当 快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约 40 名专业人员。 但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就 丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前 一年刚招进来的 12 名员工，以减少开支。 他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间 里又增雇了 6 名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有 接来，所以又重新缩减了员工队伍。在 1991 年夏天的那个“黑暗的星期二”， 13 名专业人员被解雇了。 伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领 导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那
里他的领导方式显示出很好的效果。 分析讨论： 1、保罗作为一位领导者的权力来源是什么？ 2、这个案例否说明了领导的权变理论？为什么？ 3、保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有 哪些？ 简要分析： 1,保罗作为一位领导者的权利来源是职位权利和个人权利。职位权利是 组织赋予领导者的岗位权利，它以服从为前提，具有明显的强制性，它随职务的 授予而开始，以职务的免除而终止。在领导者的权利构成中居主导地位，是领导 开展领导活动的前提和基础。它包括决策权、组织权、指挥权、人事权，奖罚权。 个人权利，即领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量，自 身影响力不具有法定性质，它包括品德、学识、能力、情感 2这个案例更好的说明了领导的权变理论。该理论认为，领导无固定模式， 领导的效果因领导者，被领导者和工作环境的不同而不同。因为权变领导理论的 主要特点是：认为一种领导行为的效果好不好，不仅取决于领导者本人的素质和 能力，而且还取决于许多客观因素。如被领导者的特点、领导的环境等。因此， 没有一种“最好”的领导行为。一切要以时间、地点、条件为转移。就像保罗在 纽约工作是被认为是一位很成功的领导者和管理者。在达拉斯工作时，运用同种 富有进取心的管理方式，确没有取得同样的成功。但是在调到新泽西的办事处， 他的领导方式又显示出很好的效果。这些都充分说明了领导的权变理论。 3.不能武断地说哪个领导者是好的或厚些是不好的。只能是某种风格的领导 在某适合的特定的环境下才能发挥作用，才能有效。保罗在纽约工作时，其工作 人员具有高程度的判断力和自我控制力，员工处于主动状态，对工作有强烈的兴 趣，对长明目标和指标，相当了解。所以办事处发展的很快，专业人员达到了 30名。而保罗在达拉斯工作时，他几乎更换了全部的25名专业人员，新人员缺
里他的领导方式显示出很好的效果。 分析讨论： 1、保罗作为一位领导者的权力来源是什么？ 2、这个案例否说明了领导的权变理论？为什么？ 3、保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有 哪些？ 简要分析： 1.保罗作为一位领导者的权利来源是职位权利和个人权利。职位权利是 组织赋予领导者的岗位权利，它以服从为前提，具有明显的强制性。它随职务的 授予而开始，以职务的免除而终止。在领导者的权利构成中居主导地位，是领导 开展领导活动的前提和基础。它包括决策权、组织权、指挥权、人事权、奖罚权。 个人权利，即领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量，自 身影响力不具有法定性质，它包括品德、学识、能力、情感。 2.这个案例更好的说明了领导的权变理论。该理论认为，领导无固定模式， 领导的效果因领导者，被领导者和工作环境的不同而不同。因为权变领导理论的 主要特点是：认为一种领导行为的效果好不好，不仅取决于领导者本人的素质和 能力，而且还取决于许多客观因素。如被领导者的特点、领导的环境等。因此， 没有一种“最好”的领导行为。一切要以时间、地点、条件为转移。就像保罗在 纽约工作是被认为是一位很成功的领导者和管理者。在达拉斯工作时，运用同种 富有进取心的管理方式，确没有取得同样的成功。但是在调到新泽西的办事处， 他的领导方式又显示出很好的效果。这些都充分说明了领导的权变理论。 3.不能武断地说哪个领导者是好的或哪些是不好的。只能是某种风格的领导 在某适合的特定的环境下才能发挥作用，才能有效。保罗在纽约工作时。其工作 人员具有高程度的判断力和自我控制力，员工处于主动状态，对工作有强烈的兴 趣，对长期目标和指标，相当了解。所以办事处发展的很快，专业人员达到了 30 名。而保罗在达拉斯工作时，他几乎更换了全部的 25 名专业人员，新人员缺
乏自我意识，员工处于被动状态，对工作具有浅薄的兴趣，对短明和长期的目标 缺乏了解，新员工对工作范围、工作业务不清楚，所以才在一年内丢掉了最好的 两个客户。这是因为同一种管理方式在处于两种不同的环境中，不一定能达到相 同的效果。所以，保罗在纽约时取得成功的策略。在达拉斯没有成功。 其影响因素有：被领导者的特点、被领导者对工作的熟练程度、领导的环境、领 导者的领导风格、任务结构以及时间、地点等
乏自我意识，员工处于被动状态，对工作具有浅薄的兴趣，对短期和长期的目标 缺乏了解，新员工对工作范围、工作业务不清楚。所以才在一年内丢掉了最好的 两个客户。这是因为同一种管理方式在处于两种不同的环境中，不一定能达到相 同的效果。所以，保罗在纽约时取得成功的策略，在达拉斯没有成功。 其影响因素有：被领导者的特点、被领导者对工作的熟练程度、领导的环境、领 导者的领导风格、任务结构以及时间、地点等