2小时 哈佛管理学 12 Hour Program in Harvard managemen 王伟吴懿德/编著 Q中国友湟出公司
本书学习方法 管理学是一门使每个人都能从中获益的学问。因为只要你在集体中工作 和生活,管理便与你密切相关。对个人来讲,在工作中如鱼得水,甚至步步 高升,会是每个人的所求;对企业,团体或者政府而言,如果没有管理,将 事无成。 但是,大多数人对管理学一无了解,更不要说精通了。一百多年来,管 理学已经演化成一套公认的原则、方法和概念。本书旨在用简明的方式,向 人们提供有关管理学的系统知识,内容不仅浓缩了哈佛商学院管理学的精 华,而且特别为自学者实际运用这些知识作了专门设计。 本书共有十章。最理想的学习程序是:花12天来学习它,每天集中精力 用1小时阅读一章。当然你不妨用点空余时间来回味一下当天的学习内容, 以有利于消化这些知识。 有些人喜欢通宵达旦地阅读,或许一天就能将本书浏览完毕,但是这种 方式将无法获得真才实学。不过第一天你可用来浏览本书,以期初步了解本 书的特点和思路,并获得整体印象。在其后十章学习中不要跳过某些章节 因为管理学是一门完整的学科,每一章都有紧密的联系。第十二天则用来系 统复习,以便你能够融汇贯通。 最后要强调的是:管理学是一门实践性很强的学科,你必须在实际工作 中去运用它和掌握它。如果届时抽空再来阅读本书,你将会有更多获益
本书学习方法 管理学是一门使每个人都能从中获益的学问。因为只要你在集体中工作 和生活，管理便与你密切相关。对个人来讲，在工作中如鱼得水，甚至步步 高升，会是每个人的所求；对企业，团体或者政府而言，如果没有管理，将 一事无成。 但是，大多数人对管理学一无了解，更不要说精通了。一百多年来，管 理学已经演化成一套公认的原则、方法和概念。本书旨在用简明的方式，向 人们提供有关管理学的系统知识，内容不仅浓缩了哈佛商学院管理学的精 华，而且特别为自学者实际运用这些知识作了专门设计。 本书共有十章。最理想的学习程序是：花 12 天来学习它，每天集中精力 用 1 小时阅读一章。当然你不妨用点空余时间来回味一下当天的学习内容， 以有利于消化这些知识。 有些人喜欢通宵达旦地阅读，或许一天就能将本书浏览完毕，但是这种 方式将无法获得真才实学。不过第一天你可用来浏览本书，以期初步了解本 书的特点和思路，并获得整体印象。在其后十章学习中不要跳过某些章节， 因为管理学是一门完整的学科，每一章都有紧密的联系。第十二天则用来系 统复习，以便你能够融汇贯通。 最后要强调的是：管理学是一门实践性很强的学科，你必须在实际工作 中去运用它和掌握它。如果届时抽空再来阅读本书，你将会有更多获益
第一章管理与管理者 每时每刻我们都在与管理以及管理者打交道。因为凡是协同工作的地方 就必然要管理 那么,管理到底是何物? 为什么对于同一个组织,有的人能够管理“好”,而另外的人却无法实 现“有效的管理”? 什么样的人能够有效地管理一个组织? 现在如果给您一个有十亿资产的公司,您能管理“好”吗?您将如何管 带着这些问题,我们一起来寻找答案。 、管理之众说纷坛 虽然管理活动自古有之,但何为管理至今尚没有一个统一的认识。 美国管理学家赫伯特·A·西蒙( Herbert·A· Simon)认为:管理就是 决策。 美国学者小詹姆斯·H·唐奈利认为:管理就是由一个人或更多的人来协 调他人的活动,以便收到一个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动 而美国著名学者丹尼尔·A·雷恩则认为:给管理下一个广义而切实际的 定义,可把它看成是这样一种活动,即它发挥某些职能,以便于有效地获取、 分配和利用人的努力和物质资源,来实现某个目标。 虽然不同专家学者从不同角度认识管理,但其必然有共同的基础。 为了说明这一问题,下面先看一个实例。革来特公司成立于1837年,当 时公司只生产与经营家用生活品,如锅、盆等。共有两个生产作坊。1874年 初,公司老板为安排1875年的任务,首先他确定全年的目标销售额为500 万美元,为实现这一目标,他把全部任务下达给两个作坊,要求每个作坊实 现250万美元,接着就是让采购人员决定采购等。然后销售部门及作坊据老 板的安排分别组织自己的日常工作。并且每天老板除了解决日常问题外,还 经常到各部门、各作坊检查、监督生产任务完成情况及产品质量状况,解决 人与人之间的矛盾、协调部门与作坊之间的关系,接受订货单位的订货 从此,我们可以看到,企业的管理人员即管理者,决不仅仅是作“决策 他们还要安排计划;还要组织完成计划所需要的人力、物力条件;同时要协 调关系,检查监督计划执行情况,安排计划进度(如生产调度、资金调度等)。 所以,有理由认为 1、管理是有一定组织目标的。 只有明确了目标,人们活动才有方向,才能在管理工作过程中协调他人 的活动来完成共同的目标。 2、管理要处理人际关系。 管理本身从实质上说,首先要管人,因而必然要涉及到组织中人与人之 间的关系。人际关系能否处理好还直接影响人们的积极性、工作中的心情等。 因而,管理者在管理活动过程中,必须树立“以人为中心”的观念。要关心 员工的需求,采取措施满足他们的需求,只有员工的需求能得到有效的满足
第一章 管理与管理者 每时每刻我们都在与管理以及管理者打交道。因为凡是协同工作的地方 就必然要管理。 那么，管理到底是何物？ 为什么对于同一个组织，有的人能够管理“好”，而另外的人却无法实 现“有效的管理”？ 什么样的人能够有效地管理一个组织？ 现在如果给您一个有十亿资产的公司，您能管理“好”吗？您将如何管 理？ 带着这些问题，我们一起来寻找答案。 一、管理之众说纷坛 虽然管理活动自古有之，但何为管理至今尚没有一个统一的认识。 美国管理学家赫伯特·A·西蒙（Herbert·A·Simon）认为：管理就是 决策。 美国学者小詹姆斯·H·唐奈利认为：管理就是由一个人或更多的人来协 调他人的活动，以便收到一个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。 而美国著名学者丹尼尔·A·雷恩则认为：给管理下一个广义而切实际的 定义，可把它看成是这样一种活动，即它发挥某些职能，以便于有效地获取、 分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。 虽然不同专家学者从不同角度认识管理，但其必然有共同的基础。 为了说明这一问题，下面先看一个实例。革来特公司成立于 1837 年，当 时公司只生产与经营家用生活品，如锅、盆等。共有两个生产作坊。1874 年 初，公司老板为安排 1875 年的任务，首先他确定全年的目标销售额为 500 万美元，为实现这一目标，他把全部任务下达给两个作坊，要求每个作坊实 现 250 万美元，接着就是让采购人员决定采购等。然后销售部门及作坊据老 板的安排分别组织自己的日常工作。并且每天老板除了解决日常问题外，还 经常到各部门、各作坊检查、监督生产任务完成情况及产品质量状况，解决 人与人之间的矛盾、协调部门与作坊之间的关系，接受订货单位的订货…… 等。 从此，我们可以看到，企业的管理人员即管理者，决不仅仅是作“决策”， 他们还要安排计划；还要组织完成计划所需要的人力、物力条件；同时要协 调关系，检查监督计划执行情况，安排计划进度（如生产调度、资金调度等）。 所以，有理由认为： 1、管理是有一定组织目标的。 只有明确了目标，人们活动才有方向，才能在管理工作过程中协调他人 的活动来完成共同的目标。 2、管理要处理人际关系。 管理本身从实质上说，首先要管人，因而必然要涉及到组织中人与人之 间的关系。人际关系能否处理好还直接影响人们的积极性、工作中的心情等。 因而，管理者在管理活动过程中，必须树立“以人为中心”的观念。要关心 员工的需求，采取措施满足他们的需求，只有员工的需求能得到有效的满足
他们才能对组织有较高的满意感,工作的积极性才会高,才会有效率。 管理是一种综合的活动 尤其像企业管理,不但要管理人,而且要管理财、物、信息;不但要管 理技术,而且要管理经济。所以管理涉及到所有各方面的工作,是综合的。 之所以“管理是一种综合的活动”,还因为管理具有计划、组织、指挥、 监督与控制等多项职能。因而可以说,管理是一种综合性职能。 4。管理的主体是管理者。 管理是管理者的活动。管理的主体是管理者,世界上不存在没有管理者 的管理活动。也正因为如此,能否最终实现计划目标,关键就在于管理者的 管理能力与管理艺术。 5、管理是在一定组织中的活动。 “凡是有共同劳动的地方,必有管理”,没有一定的组织群体,就不会 有共同劳动,也不会有管理。管理实质上是管理者协调劳动分工的活动过程。 从上述意义上说,可以认为:管理就是一定组织中的管理者,为实现组 织目标,对组织的活动所进行的计划、组织、指挥,监督与控制工作的总称。 管理职能主要有:计划、组织、指挥、监督与控制。其中:计划职能是 管理的首要职能。 实际上,从前面的例子也可以看到,要保证企业目标的实现,必须首先 安排计划与确定计划指标,然后组织计划实施所需要的人力、物力条件。在 此基础上具体执行计划。而在计划执行过程中,必须要安排计划进度。然后 及时检查计划的执行情况,发现偏差(计划执行情况与计划规定情况的差 距),分析产生偏差的原因与主要原因,在上述基础上,采取措施纠正偏差, 从而确保最终目标的实现。 、企业与个人 企业与个人的关系是相互联系、相互影响的。企业对个人有需求,同时 也要满足个人的需要。另一方面,个人对企业有需求,个人也要满足企业的 要求。个人与企业的关系可用下图表示。 资 资责 需 成 需 成 要 效 要 个人 企业 个人对企业的要求 企业对个人的要求 图1-1企业与个人的关系 1、个人对企业的关系。 个人对企业的基本要求有:在工作中的待遇;工作中的地位;工作机会。 个人从企业中获得的满足有:升迁的机会;领导力;成就感。 个人能够提供给企业的资源:创造力、智力与想象力
他们才能对组织有较高的满意感，工作的积极性才会高，才会有效率。 3、管理是一种综合的活动。 尤其像企业管理，不但要管理人，而且要管理财、物、信息；不但要管 理技术，而且要管理经济。所以管理涉及到所有各方面的工作，是综合的。 之所以“管理是一种综合的活动”，还因为管理具有计划、组织、指挥、 监督与控制等多项职能。因而可以说，管理是一种综合性职能。 4。管理的主体是管理者。 管理是管理者的活动。管理的主体是管理者，世界上不存在没有管理者 的管理活动。也正因为如此，能否最终实现计划目标，关键就在于管理者的 管理能力与管理艺术。 5、管理是在一定组织中的活动。 “凡是有共同劳动的地方，必有管理”，没有一定的组织群体，就不会 有共同劳动，也不会有管理。管理实质上是管理者协调劳动分工的活动过程。 从上述意义上说，可以认为：管理就是一定组织中的管理者，为实现组 织目标，对组织的活动所进行的计划、组织、指挥，监督与控制工作的总称。 管理职能主要有：计划、组织、指挥、监督与控制。其中：计划职能是 管理的首要职能。 实际上，从前面的例子也可以看到，要保证企业目标的实现，必须首先 安排计划与确定计划指标，然后组织计划实施所需要的人力、物力条件。在 此基础上具体执行计划。而在计划执行过程中，必须要安排计划进度。然后 及时检查计划的执行情况，发现偏差（计划执行情况与计划规定情况的差 距），分析产生偏差的原因与主要原因，在上述基础上，采取措施纠正偏差， 从而确保最终目标的实现。 二、企业与个人 企业与个人的关系是相互联系、相互影响的。企业对个人有需求，同时 也要满足个人的需要。另一方面，个人对企业有需求，个人也要满足企业的 要求。个人与企业的关系可用下图表示。 个人对企业的要求 企业对个人的要求 个 人 要 需 效 成 责 源 任 资 企 业 要 需 效 成 责 源 任 资 图 1-1 企业与个人的关系 1、个人对企业的关系。 个人对企业的基本要求有：在工作中的待遇；工作中的地位；工作机会。 个人从企业中获得的满足有：升迁的机会；领导力；成就感。 个人能够提供给企业的资源：创造力、智力与想象力
个人对企业应承担的责任:发挥主动性、创造性、有效利用资源;发挥 影响力,推动工作;发挥组织力,负起权力范围内的责任和义务 2、企业对个人的关系。 企业对个人的基本要求有:确保企业有适当利润,要对企业有所贡献, 自身能力、素质行为要有利于企业。 企业能够给个人提供的资源有:工作环境,提供劳动报酬,协助个人成 长量长 企业对个人的责任是:提供平等机会,赋予相应责权,改善工作生活质 企业希望个人:使企业的利润最大化;使企业不断成长;与企业共同成 据上述分析,企业与个人之间是相互需要、相互满足的。因而,必须要 正确处理企业与个人的关系。只有这样,才能确保企业利润的不断增长,而 且使个人“人尽其才,才尽其能”,从而充分发挥每个人的积极性,主动性、 创造性。若不能够正确处理这一关系,则对企业的发展是很不利的。 麦可—比郎公司,由于在1984年大力宣传自己的产品,所得订单足够 公司两年生产才能完成,为了完成合同任务,除了一部分委托给其它企业协 作生产外,其余的生产任务全由职工加班加点来完成。然而,由于生产工人 的体力是有限的,虽然公司给工人较高的“加班工资”,但是现在的工人不 但要追求物质上的满足,而且也要休闲,也要追求感情上的满足。所以,第 季度工人很服从命令地加班生产,然而到了五月份开始出现消极怠工现 象,当公司发现生产进度慢下来后,采取了更加严厉的措施,完不成任务重 罚,最后导致工人有意识地破坏机器,以致于到七月中旬开始罢工。公司不 但不能正常生产,而且还额外损失了许多。从这个例子我们也可以看得到 正确处理工人与企业的关系的重要性 三、管理是科学性与艺术性的统· ●管理的科学性 无论是什么性质的管理都必须遵循各种客观规律。这是其科学性的 面。例如:进行设备管理时,必须依据设备运转规律,本来某台设备一天只 能运转8个小时,硬是让它运转12个小时,肯定会出故障,影响其寿命。再 比如:产品生产如果必须按照从A→B→C→D的顺序进行加工,那么,就只能 遵循这一工艺规律,非让它按照B→C→A→D的顺序来加工不可的话,生产 出来的将是“废品”或根本无法生产。 ●管理的艺术性 管理实践中,一定要根据具体情况,“随机应变”地处理问题。这就是 管理的艺术性,艺术性的高低,直接影响管理的效果。 尤其是对人的管理,更要注重艺术性。例如某一位主管人员善意的、用 开导的方式指出其下属所犯的错误,让他改正。应该说比在大庭广众之下, 用带讽刺的口味批评其下属,让其纠正错误的效果要好。 ●管理是科学性与艺术性的统一
个人对企业应承担的责任：发挥主动性、创造性、有效利用资源；发挥 影响力，推动工作；发挥组织力，负起权力范围内的责任和义务。 2、企业对个人的关系。 企业对个人的基本要求有：确保企业有适当利润，要对企业有所贡献， 自身能力、素质行为要有利于企业。 企业能够给个人提供的资源有：工作环境，提供劳动报酬，协助个人成 长。 企业对个人的责任是：提供平等机会，赋予相应责权，改善工作生活质 量。 企业希望个人：使企业的利润最大化；使企业不断成长；与企业共同成 长。 据上述分析，企业与个人之间是相互需要、相互满足的。因而，必须要 正确处理企业与个人的关系。只有这样，才能确保企业利润的不断增长，而 且使个人“人尽其才，才尽其能”，从而充分发挥每个人的积极性，主动性、 创造性。若不能够正确处理这一关系，则对企业的发展是很不利的。 麦可——比郎公司，由于在 1984 年大力宣传自己的产品，所得订单足够 公司两年生产才能完成，为了完成合同任务，除了一部分委托给其它企业协 作生产外，其余的生产任务全由职工加班加点来完成。然而，由于生产工人 的体力是有限的，虽然公司给工人较高的“加班工资”，但是现在的工人不 但要追求物质上的满足，而且也要休闲，也要追求感情上的满足。所以，第 一季度工人很服从命令地加班生产，然而到了五月份开始出现消极怠工现 象，当公司发现生产进度慢下来后，采取了更加严厉的措施，完不成任务重 罚，最后导致工人有意识地破坏机器，以致于到七月中旬开始罢工。公司不 但不能正常生产，而且还额外损失了许多。从这个例子我们也可以看得到： 正确处理工人与企业的关系的重要性。 三、管理是科学性与艺术性的统一 ●管理的科学性 无论是什么性质的管理都必须遵循各种客观规律。这是其科学性的一 面。例如：进行设备管理时，必须依据设备运转规律，本来某台设备一天只 能运转 8 个小时，硬是让它运转 12 个小时，肯定会出故障，影响其寿命。再 比如：产品生产如果必须按照从 A→B→C→D 的顺序进行加工，那么，就只能 遵循这一工艺规律，非让它按照 B→C→A→D 的顺序来加工不可的话，生产 出来的将是“废品”或根本无法生产。 ●管理的艺术性 管理实践中，一定要根据具体情况，“随机应变”地处理问题。这就是 管理的艺术性，艺术性的高低，直接影响管理的效果。 尤其是对人的管理，更要注重艺术性。例如某一位主管人员善意的、用 开导的方式指出其下属所犯的错误，让他改正。应该说比在大庭广众之下， 用带讽刺的口味批评其下属，让其纠正错误的效果要好。 ●管理是科学性与艺术性的统一
既要讲求科学,按规律办事,又要在实践中讲求艺术性,是管理的一个 重要特征。 从这个意义上说管理没有固定的、统一的模式。就拿领导者的领导方式 来说,要讲求领导效率,那么可能在一定的环境条件下,采用“集权制”领 导方式有效,但在另外条件下,采用“民主”的方式会更有效。 实践中,管理的科学性体现于其艺术性之中。应注重管理艺术。 克麦那一加比公司,为了提高职工的积极性,一开始即大幅提高职工的 福利水平与奖金水平,职工的确感到比在别的公司干好得多,但奖金与福利 水平的提高毕竟是有限的,时间一氏,职工的不满情绪就增加了。而同行业 的“杰克一斯奇”公司职工的福利待遇和资金水平并不比该公司高,但职工 积极性远比该公司高。经分析后发现,杰克一斯奇公司开始时的奖金及福利 待遇并不高,而是逐渐提高,每提高一次,工人的积极性相应的提高一定的 水平。从它们的对比中,说明了一方面杰克公司的管理更具艺术性,也更好 地体现了激励原则,另一方面艺术性的高低,直接影响着管理效率。 四、管理的系统性 ●管理是一个系统 管理之所以是系统,首先因为管理对象一一组织是系统。例如工商企业 是一个系统、企业内各单位也是一个系统。所谓“系统”是指,由若干个相 互联系。相互影响的构成要素所组成的有机整体。 系统按其产生方式的不同可分为:人工系统与自然系统。 “人工系统”是指由人参与或经过人工改造的系统。”自然系统”是指 自然界本来就存在的系统 系统据与外界关系的不同可分为:封闭系统与开放系统。不与外界发生 任何关系的系统是“封闭系统”,与外界发生种种关系的系统是“开放系统 企业是一个人工的开放系统。这一系统可用下图表示(图1—2)。 外 外 部 境 图12企业系统图 公司必然是由许多人参与的,而且它要从外部市场中购买材料、把产品 销售出去,要向政府交税等,因而与外界发生着种种联系。 与之相对应,企业管理必然是由许多管理者参加的,由若干个不同组成 部分组成,而且这些组成部分也是相互联系,相互影响,并要与外界发生种 种关系。所以,企业管理也是一个人工的开放系统。 ●按系统论的观点管理企业 1、强调整体优化,局部利益服从全局利益、眼前利益服从长远利益。 某公司有两个生产车间,由于采用工艺专业化方式生产,所以二车间必 须要对一车间加工的半成品进行再加工后才能生产出成品,但由于两个车间
既要讲求科学，按规律办事，又要在实践中讲求艺术性，是管理的一个 重要特征。 从这个意义上说管理没有固定的、统一的模式。就拿领导者的领导方式 来说，要讲求领导效率，那么可能在一定的环境条件下，采用“集权制”领 导方式有效，但在另外条件下，采用“民主”的方式会更有效。 实践中，管理的科学性体现于其艺术性之中。应注重管理艺术。 克麦那—加比公司，为了提高职工的积极性，一开始即大幅提高职工的 福利水平与奖金水平，职工的确感到比在别的公司干好得多，但奖金与福利 水平的提高毕竟是有限的，时间一氏，职工的不满情绪就增加了。而同行业 的“杰克一斯奇”公司职工的福利待遇和资金水平并不比该公司高，但职工 积极性远比该公司高。经分析后发现，杰克一斯奇公司开始时的奖金及福利 待遇并不高，而是逐渐提高，每提高一次，工人的积极性相应的提高一定的 水平。从它们的对比中，说明了一方面杰克公司的管理更具艺术性，也更好 地体现了激励原则，另一方面艺术性的高低，直接影响着管理效率。 四、管理的系统性 ●管理是一个系统 管理之所以是系统，首先因为管理对象一一组织是系统。例如工商企业 是一个系统、企业内各单位也是一个系统。所谓“系统”是指，由若干个相 互联系。相互影响的构成要素所组成的有机整体。 系统按其产生方式的不同可分为：人工系统与自然系统。 “人工系统”是指由人参与或经过人工改造的系统。”自然系统”是指 自然界本来就存在的系统。 系统据与外界关系的不同可分为：封闭系统与开放系统。不与外界发生 任何关系的系统是“封闭系统”，与外界发生种种关系的系统是“开放系统”。 企业是一个人工的开放系统。这一系统可用下图表示（图 1—2）。 信 息 反 馈 外部环境 输 入 转 换 输 出 外部环境 图 1-2 企业系统图 公司必然是由许多人参与的，而且它要从外部市场中购买材料、把产品 销售出去，要向政府交税等，因而与外界发生着种种联系。 与之相对应，企业管理必然是由许多管理者参加的，由若干个不同组成 部分组成，而且这些组成部分也是相互联系，相互影响，并要与外界发生种 种关系。所以，企业管理也是一个人工的开放系统。 ●按系统论的观点管理企业 1、强调整体优化，局部利益服从全局利益、眼前利益服从长远利益。 某公司有两个生产车间，由于采用工艺专业化方式生产，所以二车间必 须要对一车间加工的半成品进行再加工后才能生产出成品，但由于两个车间
的管理方式是事业部制,各自独立经营。因而,一车间加工的半成品可以供 给二车间也可以外销。一车间外销价格为100美元/件,而二车间到市场购买 相应的半成品时至少为130美元/件,显然,为了保证整个公司的生产正常 进行,一车间应该在满足了二车间需要的基础上,才能外销其半成品,否则 虽然一车间的业绩较好,但整个公司的业绩肯定会降下来。此时,只有坚持 局部服从全局,才能保证整个公司的发展。 牛西威公司在英国已经是一个比较有名气的公司,其“威克”品牌在市 场上比较知名,应该说它应“先谋势、后谋利”,最终创出更大名气,以便 于更好的长期发展,然而该公司却在1984年做了一个错误决策:以每年收取 8000美元的费用允许一个名声较差的小公司使用它的商标经营其质量较差 的产品,结果到1985年7月该公司开始出现产品大量积压,最后虽然中止了 这个小公司的商标使用权,却无法挽回其失败的局面。因而,眼前利益必须 要服从长远利益。否则,必然会象牛西威公司那样惨败。 2、管理企业时,必须要充分考虑外部环境及其变化。 达尔文的“适者生存”理论,对企业也是有用的。任何一个企业部必须 适应外部环境,讲求“适销对路”。本来市场上A产品销路好,B产品销路 差,那么为什么不生产A产品呢? 要“适销对路”,关键是管理者要加强对外部环境的调查与研究。只有 加强市场调研,才能通过正确的预测方法预测未来的市场需求及其变化,及 时地采取措施适应这种变化 象现在著名的IBM公司,通用电气、松下电气等,都十分注重市场调研。 可以说,凡成功的企业都十分重视这一点。 3、管理企业时,要做好战略规划,确定明确的发展目标。 没有规划的发展,自然是一种盲目的发展,在目前市场激烈竞争的条件 下,其生存与发展的空间与机会肯定很少。也正因如此,从70年代开始,出 现了“战略热”。 4、管理企业时、为了实现最终目标,必须保持各部门、各单位的协调 致。只有这样,才能实现“1+1>2”的效果。 五、管理学的发展 虽然管理自古有之,但是直到十九世纪末、二十世纪初,才开始系统研 究管理理论。在这里主要介绍一下自此以来的管理理论的发展过程及相关的 重要理论。 ●科学管理,提高现场作业的生产率 弗雷德里克·温斯洛·泰罗( Freder ick wins l ow Tay lar),从哈佛大 学中途退学即进入工厂,从学徒干起。后在一家钢铁公司,先后当过工人、 技工、工长、车间主任、总机械师、总工程师。在工作期间,他利用业余时 间自学,于1883年获得工学学位,1906年升迁为美国机械工程师协会主席。 从1898年开始,他独立从事工厂管理的咨询工作。 泰罗在管理吏上引人注目的贡献就是,通过诸如搬运生铁的实验、金属 切割实验、铁砂与煤粒铲掘实验等大量实验,提岀了一套管理理论,这套管 理理论被后人称为“泰罗制”。泰罗的“科学管理理论”主要体现在他的-
的管理方式是事业部制，各自独立经营。因而，一车间加工的半成品可以供 给二车间也可以外销。一车间外销价格为 100 美元/件，而二车间到市场购买 相应的半成品时.至少为 130 美元/件，显然，为了保证整个公司的生产正常 进行，一车间应该在满足了二车间需要的基础上，才能外销其半成品，否则 虽然一车间的业绩较好，但整个公司的业绩肯定会降下来。此时，只有坚持 局部服从全局，才能保证整个公司的发展。 牛西威公司在英国已经是一个比较有名气的公司，其“威克”品牌在市 场上比较知名，应该说它应“先谋势、后谋利”，最终创出更大名气，以便 于更好的长期发展，然而该公司却在 1984 年做了一个错误决策：以每年收取 8000 美元的费用允许一个名声较差的小公司使用它的商标经营其质量较差 的产品，结果到 1985 年 7 月该公司开始出现产品大量积压，最后虽然中止了 这个小公司的商标使用权，却无法挽回其失败的局面。因而，眼前利益必须 要服从长远利益。否则，必然会象牛西威公司那样惨败。 2、管理企业时，必须要充分考虑外部环境及其变化。 达尔文的“适者生存”理论，对企业也是有用的。任何一个企业部必须 适应外部环境，讲求“适销对路”。本来市场上 A 产品销路好，B 产品销路 差，那么为什么不生产 A 产品呢？ 要“适销对路”，关键是管理者要加强对外部环境的调查与研究。只有 加强市场调研，才能通过正确的预测方法预测未来的市场需求及其变化，及 时地采取措施适应这种变化。 象现在著名的 IBM 公司，通用电气、松下电气等，都十分注重市场调研。 可以说，凡成功的企业都十分重视这一点。 3、管理企业时，要做好战略规划，确定明确的发展目标。 没有规划的发展，自然是一种盲目的发展，在目前市场激烈竞争的条件 下，其生存与发展的空间与机会肯定很少。也正因如此，从 70 年代开始，出 现了“战略热”。 4、管理企业时、为了实现最终目标，必须保持各部门、各单位的协调一 致。只有这样，才能实现“1 十 1＞2”的效果。 五、管理学的发展 虽然管理自古有之，但是直到十九世纪末、二十世纪初，才开始系统研 究管理理论。在这里主要介绍一下自此以来的管理理论的发展过程及相关的 重要理论。 ●科学管理，提高现场作业的生产率 弗雷德里克·温斯洛·泰罗（Frederick winslow Taylar），从哈佛大 学中途退学即进入工厂，从学徒干起。后在一家钢铁公司，先后当过工人、 技工、工长、车间主任、总机械师、总工程师。在工作期间，他利用业余时 间自学，于 1883 年获得工学学位，1906 年升迁为美国机械工程师协会主席。 从 1898 年开始，他独立从事工厂管理的咨询工作。 泰罗在管理吏上引人注目的贡献就是，通过诸如搬运生铁的实验、金属 切割实验、铁砂与煤粒铲掘实验等大量实验，提出了一套管理理论，这套管 理理论被后人称为“泰罗制”。泰罗的“科学管理理论”主要体现在他的一
系列著作中,如《计件工资制》、《车间管理》、《科学管理原理》等。 泰罗的“科学管理”并非获得所有人的支持,美国海军兵工厂曾因反对 泰罗制度”而进行罢工,这引起国会召开了“泰罗制度和其它工厂管理制 度”的听证会。泰罗“科学管理原理”的主要内容包括 1、以科学的方法代替经验准则,实行工作定额原理以及标准化原理 工作定额原理”的核心是通过动作研究和时间研究,制订出合理的日工作量 标准化原理”的核心是:要达到工作定额与提高效率,必须要有标准的操 作方法、标准的工具、标准的作业环境 2、为了提高劳动生产率,必须科学地选择工人,并对他们进行科学的教 育和培训,并且管理当局必须使工人的能力同工作相配合。因而必须给他们 安排能干得最好的工作。 3、管理部门和工人之间应进行亲密的友好合作。工人与雇主双方都必须 认识到提高效率对双方都有利,因而强调“合作精神”。他认为,管理的主 要目的应当在确保每一位雇主能够获得最大限度财富的同时也确保每一位雇 员能够获得最大限度的利益。因而,双方应把注意力从剩余价值的分配上转 移到剩余价值的增加上,以致没有必要为如何分配剩余价值问题进行争吵。 实行有差别的计件工资制。认为合理的汁件工资制度应充分体现差 别;应充分体现工人的劳动成果而不是职位;应制定一套科学而合理的定额 与标准 5、计划职能与执行职能分开。 6、实行“职能工长制”。泰罗主张实行”职能管理”,将各项管理工作 细分,并据管理工作的特点与管理者的能力,使每一位管理者只承担一项管 理职能。 实行“例外原则”。泰罗认为,对于一定规模与组织的管理必须实行 “例外原则”。即企业的主管人员把经常重复出现的管理业务,按照一定的 标准、程序与方法,授权给下级去处理,而自己只保留对例外事件的决定权 与监督权等。 8、要最大产量而不是使产量受到限制。这一点是他的“管理的核心问题 是提高效率”的理论在车间管理或产品生产中的具体表现。 泰罗的“科学管理”理论在二十世纪初得到了广泛的传播与应用。并且 在他去世以后的一定时期内,仍有许多人从事这一理论的研究与发展。他的 追随者中,主要有以下几位 亨利·甘特( Henry L· Gantt)。美国管理学家、机械工程师。他的主 要贡献是:利用“甘特图”把计划与控制生产有效地结合起来,而且“甘特 图”是“时间项目网络分析”等现代计划方法的基础。其次,他强调“计件 奖励工资制”以及重视管理中人的因素。这对后来的管理理论的形成与发展, 作出了较大的贡献。 吉尔布雷斯夫妇( Frank B·Gi| breth and Lillian M· Gilbreth)的主 要贡献在于动作研究和工作简化方面,寻求一种合理的动作与标准的动作, 从而提高效率。后来他们被人们称之为“动作专家”。同时,他们在研究中 也开始注意到工作中人的因素,在一定程度上试图把效率与人的因素结合起 来 还有许多有成就的追随者,他们都从不同的角度在一定程度上丰富与完 善了泰罗的科学管理原理。他们在很大程度上类似于泰罗,仅把研究范围限
系列著作中，如《计件工资制》、《车间管理》、《科学管理原理》等。 泰罗的“科学管理”并非获得所有人的支持，美国海军兵工厂曾因反对 “泰罗制度”而进行罢工，这引起国会召开了“泰罗制度和其它工厂管理制 度”的听证会。泰罗“科学管理原理”的主要内容包括： 1、以科学的方法代替经验准则，实行工作定额原理以及标准化原理。” 工作定额原理”的核心是通过动作研究和时间研究，制订出合理的日工作量。 “标准化原理”的核心是：要达到工作定额与提高效率，必须要有标准的操 作方法、标准的工具、标准的作业环境。 2、为了提高劳动生产率，必须科学地选择工人，并对他们进行科学的教 育和培训，并且管理当局必须使工人的能力同工作相配合。因而必须给他们 安排能干得最好的工作。 3、管理部门和工人之间应进行亲密的友好合作。工人与雇主双方都必须 认识到提高效率对双方都有利，因而强调“合作精神”。他认为，管理的主 要目的应当在确保每一位雇主能够获得最大限度财富的同时也确保每一位雇 员能够获得最大限度的利益。因而，双方应把注意力从剩余价值的分配上转 移到剩余价值的增加上，以致没有必要为如何分配剩余价值问题进行争吵。 4、实行有差别的计件工资制。认为合理的汁件工资制度应充分体现差 别；应充分体现工人的劳动成果而不是职位；应制定一套科学而合理的定额 与标准。 5、计划职能与执行职能分开。 6、实行“职能工长制”。泰罗主张实行”职能管理”，将各项管理工作 细分，并据管理工作的特点与管理者的能力，使每一位管理者只承担一项管 理职能。 7、实行“例外原则”。泰罗认为，对于一定规模与组织的管理必须实行 “例外原则”。即企业的主管人员把经常重复出现的管理业务，按照一定的 标准、程序与方法，授权给下级去处理，而自己只保留对例外事件的决定权 与监督权等。 8、要最大产量而不是使产量受到限制。这一点是他的“管理的核心问题 是提高效率”的理论在车间管理或产品生产中的具体表现。 泰罗的“科学管理”理论在二十世纪初得到了广泛的传播与应用。并且 在他去世以后的一定时期内，仍有许多人从事这一理论的研究与发展。他的 追随者中，主要有以下几位： 亨利·甘特（Henry L·Gantt）。美国管理学家、机械工程师。他的主 要贡献是：利用“甘特图”把计划与控制生产有效地结合起来，而且“甘特 图”是“时间项目网络分析”等现代计划方法的基础。其次，他强调“计件 奖励工资制”以及重视管理中人的因素。这对后来的管理理论的形成与发展， 作出了较大的贡献。 吉尔布雷斯夫妇（Frank B·Gilbreth and Lillian M·Gilbreth）的主 要贡献在于动作研究和工作简化方面，寻求一种合理的动作与标准的动作， 从而提高效率。后来他们被人们称之为“动作专家”。同时，他们在研究中 也开始注意到工作中人的因素，在一定程度上试图把效率与人的因素结合起 来。 还有许多有成就的追随者，他们都从不同的角度在一定程度上丰富与完 善了泰罗的科学管理原理。他们在很大程度上类似于泰罗，仅把研究范围限
定在车间的劳动作业的技术方面。 ●法约尔及其管理理论 亨利·法约尔( Henr i Fayol),自矿业学校毕业后进入一家采矿与铸铁 联营公司,25岁开始就担任矿井经理,188年47岁的他被任命为总经理。 1918年法约尔退休,退休后他积极创办了法国管理研究中心,其间还担任高 级商学院教授。法约尔的主要著作有《论管理的一般原理)(1908年)、《工 业管理与一般管理》(1916年) 由于他一生主要从事高层管理,所以他从高层管理者的角度出发,分析 与研究管理问题。通过自身的经验总结和实践研究,描述并系统说明了管理 过程及其职能,提出了经营与管理的区别,在此基础上阐述了管理的14项原 则。所以人们习惯把上述理论称为管理过程理论或管理程序理论。后人称法 约尔本人为“现代经营管理之父”,也有人称其为“管理程序之父” 法约尔的管理理论的主要内容包括以下几个方面 、区分了经营与管理的概念,指出了企业的基本活动与管理的五项基本 职能。 法约尔指出,任何企业部存在着六种基本活动,这六种基本活动是:① 技术活动即生产、制造、加工及其相关的技术等活动。②商业活动即购买。 销售等活动。③财务活动即与资金运动有关的活动。④安全活动即设备的维 护、修理、工业卫生、职工安全、劳动保险等活动。⑤会计活动即统计、核 算等活动。⑥管理活动即计划、组织、指挥、协调与控制五项职能活动。并 且指出,在上述六种基本活动中,管理是企业经营的活动之一。并且认为, 管理活动不但是企业经营活动之一,而且管理活动处于核心地位。其它五项 活动无一不需要管理活动 上述活动之间的关系,可以简单地用下图表示(图1—3): 在区分了经营与管理的概念之后,法约尔指出,管理就是对经营活动的 计划、组织、指挥、协调与控制的一项综合性工作。并且对管理的五项职能 活动也作了界定 计划:就是仔细研究未来,然后对未来活动及其成果作出安排。 组织:就是建立企业的物质与人事机构,把企业的人力、物力与财力组 织起来,为组织的每个成员分工,并规定他们的任务、职权和责任。 指挥:就是指导下属有效地去完成工作,以保证目标的实现。 协调:就是把所有的工作统一与联系起来,使各项活动协调一致。 控制:就是设法使一切工作都按制定的计划和已下达的命令去做。 图1-3经营与管理的区别 2、法约尔的14条管理原则。 法约尔根据自己的工作经验,结合实践研究,归纳出了管理的14条原 则,现分述如下 分工:只要有可能,就应实行劳动分工与劳动专业化。 职责与权限:他认为职权是发号施令的权力和要求服从的威望。职权与 职责应该相互对等,在行使职权时,必须承担相应的责任。一旦授于任务 必须授予相应的职权
定在车间的劳动作业的技术方面。 ●法约尔及其管理理论 亨利·法约尔（Henri Fayol），自矿业学校毕业后进入一家采矿与铸铁 联营公司，25 岁开始就担任矿井经理，1888 年 47 岁的他被任命为总经理。 1918 年法约尔退休，退休后他积极创办了法国管理研究中心，其间还担任高 级商学院教授。法约尔的主要著作有《论管理的一般原理）（1908 年）、《工 业管理与一般管理》（1916 年）。 由于他一生主要从事高层管理，所以他从高层管理者的角度出发，分析 与研究管理问题。通过自身的经验总结和实践研究，描述并系统说明了管理 过程及其职能，提出了经营与管理的区别，在此基础上阐述了管理的 14 项原 则。所以人们习惯把上述理论称为管理过程理论或管理程序理论。后人称法 约尔本人为“现代经营管理之父”，也有人称其为“管理程序之父”。 法约尔的管理理论的主要内容包括以下几个方面： 1、区分了经营与管理的概念，指出了企业的基本活动与管理的五项基本 职能。 法约尔指出，任何企业部存在着六种基本活动，这六种基本活动是：① 技术活动即生产、制造、加工及其相关的技术等活动。②商业活动即购买。 销售等活动。③财务活动即与资金运动有关的活动。④安全活动即设备的维 护、修理、工业卫生、职工安全、劳动保险等活动。⑤会计活动即统计、核 算等活动。⑥管理活动即计划、组织、指挥、协调与控制五项职能活动。并 且指出，在上述六种基本活动中，管理是企业经营的活动之一。并且认为， 管理活动不但是企业经营活动之一，而且管理活动处于核心地位。其它五项 活动无一不需要管理活动。 上述活动之间的关系，可以简单地用下图表示（图 1—3）： 在区分了经营与管理的概念之后，法约尔指出，管理就是对经营活动的 计划、组织、指挥、协调与控制的一项综合性工作。并且对管理的五项职能 活动也作了界定： 计划：就是仔细研究未来，然后对未来活动及其成果作出安排。 组织：就是建立企业的物质与人事机构，把企业的人力、物力与财力组 织起来，为组织的每个成员分工，并规定他们的任务、职权和责任。 指挥：就是指导下属有效地去完成工作，以保证目标的实现。 协调：就是把所有的工作统一与联系起来，使各项活动协调一致。 控制：就是设法使一切工作都按制定的计划和已下达的命令去做。 图 1-3 经营与管理的区别 2、法约尔的 14 条管理原则。 法约尔根据自己的工作经验，结合实践研究，归纳出了管理的 14 条原 则，现分述如下： 分工：只要有可能，就应实行劳动分工与劳动专业化。 职责与权限：他认为职权是发号施令的权力和要求服从的威望。职权与 职责应该相互对等，在行使职权时，必须承担相应的责任。一旦授于任务， 必须授予相应的职权
纪律:纪律是管理所必须的,是对协定的遵从。 统一命令:组织内一个下属只能接受一个上级的命令,下能有多头领导。 统一指挥:对同一目的的系列活动,只应有一个领导人和一项计划。 个人利益服从整体利益:个人利益必须与整体利益相一致。如果个人利 益与整体利益不一致时,个人利益必须服从整体利益。 报酬公平:个人报酬应以公平的概念为基础,它应以激励人们实现最佳 工作为目的。井应使雇主与雇员双方都感到满足。 集权:集权与分权是相对的,任何增加下级作用的重要性的行动就是分 权,而减少这种作用的行动就是集权。集权与分权应视不同情况而定 等级链:指在管理机构中,最高一级到最低一级应该建立关系明确的职 权等级系列。法约尔为之专门设计了一种“法约尔桥”。 秩序:一切工作都应按部就班地进行。不管是人或物应该有自己适当的 位置。 公正:主管人员对其下属应仁慈、公平。只有这样,才有可能使其下属 对上级表现出热心和忠诚。 人员的稳定:应保持组织内人员的稳定,制定有秩序的人员安排和人员 来源计划。如果人员不断变动,工作将无法实现良好的效益与效率。 首创精神:就是要提高组织内所有成员工作的积极性与主动性。 团结精神:指必须注意保持与维护组织内的和谐与团结的关系。特别是 人与人之间的关系。 法约尔根据其经验强调指出:上述14条原则在具体应用时不应照搬。 要考虑具体的可变因素灵活运用。并指出,它们仅是个尺度问题 3、管理者的品质与能力 法约尔认为,所有的管理人员都需要有以下品质与能力 身体条件:包括健康的体魄、精力充沛、灵巧。 智力条件:具有理解与学习能力、判断能力、分析能力、思维敏捷、适 应能力强。 道德品质:干劲十足、坚定不移、愿承担责任,具有主动性、忠诚、机 智 知识:对本职工作之外的知识有广泛的了解 专业:应具备本职工作所特有的知识,包括技术、经营、财务与管理等。 经验:应具备从本职工作获取的知识、经历方面的经验与教训 当然,法约尔也指出,上述品质与能力是所有管理者所必须具备的,同 时由于不同的管理者所处的管理层次不同,要求的相对程度也不同。 ●韦伯及其理想的行政组织体系理论 马克斯·韦伯( Max Weber,1864-1920年)同泰罗、法约尔生活与工 作在同一时代。他从小受过良好的教育,对社会学、宗教、经济学与政治学 有着广泛的兴趣。先后担任过教授、主编等工作。他在管理思想上的主要贡 献是提出了理想的行政组织体系的理论。这集中体现在他的《社会组织与经 济组织》及《经济史》中,正是由于他对古典组织理论有杰出的贡献,所以 有人称他为“组织理论之父”。 韦伯的理想的行政组织体系的核心是组织活动要通过职务或职位而不是 通过个人或世袭地位来管理。所谓“理想的”,是指现代社会最有效、最合
纪律：纪律是管理所必须的，是对协定的遵从。 统一命令：组织内一个下属只能接受一个上级的命令，下能有多头领导。 统一指挥：对同一目的的系列活动，只应有一个领导人和一项计划。 个人利益服从整体利益：个人利益必须与整体利益相一致。如果个人利 益与整体利益不一致时，个人利益必须服从整体利益。 报酬公平：个人报酬应以公平的概念为基础，它应以激励人们实现最佳 工作为目的。井应使雇主与雇员双方都感到满足。 集权：集权与分权是相对的，任何增加下级作用的重要性的行动就是分 权，而减少这种作用的行动就是集权。集权与分权应视不同情况而定。 等级链：指在管理机构中，最高一级到最低一级应该建立关系明确的职 权等级系列。法约尔为之专门设计了一种“法约尔桥”。 秩序：一切工作都应按部就班地进行。不管是人或物应该有自己适当的 位置。 公正：主管人员对其下属应仁慈、公平。只有这样，才有可能使其下属 对上级表现出热心和忠诚。 人员的稳定：应保持组织内人员的稳定，制定有秩序的人员安排和人员 来源计划。如果人员不断变动，工作将无法实现良好的效益与效率。 首创精神：就是要提高组织内所有成员工作的积极性与主动性。 团结精神：指必须注意保持与维护组织内的和谐与团结的关系。特别是 人与人之间的关系。 法约尔根据其经验强调指出：上述 14 条原则在具体应用时.不应照搬。 要考虑具体的可变因素灵活运用。并指出，它们仅是个尺度问题。 3、管理者的品质与能力。 法约尔认为，所有的管理人员都需要有以下品质与能力： 身体条件：包括健康的体魄、精力充沛、灵巧。 智力条件：具有理解与学习能力、判断能力、分析能力、思维敏捷、适 应能力强。 道德品质：干劲十足、坚定不移、愿承担责任，具有主动性、忠诚、机 智。 知识：对本职工作之外的知识有广泛的了解。 专业：应具备本职工作所特有的知识，包括技术、经营、财务与管理等。 经验：应具备从本职工作获取的知识、经历方面的经验与教训。 当然，法约尔也指出，上述品质与能力是所有管理者所必须具备的，同 时由于不同的管理者所处的管理层次不同，要求的相对程度也不同。 ●韦伯及其理想的行政组织体系理论 马克斯·韦伯（Max Weber，1864—1920 年）同泰罗、法约尔生活与工 作在同一时代。他从小受过良好的教育，对社会学、宗教、经济学与政治学 有着广泛的兴趣。先后担任过教授、主编等工作。他在管理思想上的主要贡 献是提出了理想的行政组织体系的理论。这集中体现在他的《社会组织与经 济组织》及《经济史》中，正是由于他对古典组织理论有杰出的贡献，所以 有人称他为“组织理论之父”。 韦伯的理想的行政组织体系的核心是组织活动要通过职务或职位而不是 通过个人或世袭地位来管理。所谓“理想的”，是指现代社会最有效、最合