沃尔玛(wMat)的物流信息系统 1沃尔玛简介 沃尔丹是全球最大的大型零售连领企业。205年4月在世界各地用有沃尔玛购物广场、 山妈会员商店、沃尔玛社区店、沃尔玛商店四种业务类型共5311家分店，拥有110家配送 中心，全球莫工人数为160万名。分测分布在美国，墨西哥，波多要各、加拿大，可根廷， 巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光监沃尔马的顾客近一亿四千万人次。沃 尔玛是全美授货回报率最高的企业之一，其投货回报率为46%。2004年沃尔玛全球的销售 额达到了2852亿美元，连线几年在《财富》杂志公布的世界500强金业排名中位居榜首， 在“全美最受尊敏的公同”中排名第一， 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山妈会员商店以来，经 过9年的发展，目前己经在国内22个城市开设了47家商场。沃尔玛在中国现有员工超过 23万人，在华的总投臺额至今己达16亿元人民币，黑计纳税逾14亿元人民币。沃尔玛在 中国的经营始终坚持本地采购，提优更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发 展。目前，沃尔马中国所销售的本地产品达到95%以上，已与国内近2万家供应商建立了合 作关系。沃尔玛位于深圳的全球采南办公蜜从中国采购大量商品出口到其它国家的分店， 2004年直接和间接采购中国商品的出口数额达180亿美元， 2沃尔玛的信息化进程 沃尔玛是由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿于19站2年在阿肯色州成立的。60年代 进入折扣百货业、刘年代发展山娟仓储俱乐部，90年代发展购物广场经过四十余年的发根， 沃尔玛己经成为美国最大的私人属主和世界上最大的连镜零售商。沃尔码的成功与其不断的 业态创新、准确的市场定位、先进的配送管理、强大的信息技术支持、“天天平价”的营销 策略以及和睦的企业文化等几个因素密不可分， 1970年沃尔码还不是一个很大的公司，跟信息化，自动化这个概念几乎洁不上边，唯 一拥有的处理系统就是底馨和铅笔。拥有10个超市和3个大型仓库，营业额仅有23亿， 但正是那时沃尔玛投货3000万美元建立全国的零售体系，愿意拿出营业额15%左右的授货 进行信息化建设。从此以后，沃尔玛在每轮零售T系统的投资中，都比意争对手下手更早。 力度更大，先进的信息系统投资使沃尔玛显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率 使它的信息技术水平往往领先同行5至10年，注定了它未来的成功。尽管信息技术并不是 沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。信息技术的投资强化了企业
沃尔玛（Wal-Mart）的物流信息系统 1.沃尔玛简介 沃尔玛是全球最大的大型零售连锁企业。2005 年 4 月在世界各地拥有沃尔玛购物广场、 山姆会员商店、沃尔玛社区店、沃尔玛商店四种业务类型共 5311 家分店，拥有 110 家配送 中心，全球员工人数为 160 万名，分别分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、 巴西、中国、韩国、德国和英国 10 个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。沃 尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，其投资回报率为 46%。2004 年沃尔玛全球的销售 额达到了 2852 亿美元。连续几年在《财富》杂志公布的世界 500 强企业排名中位居榜首， 在“全美最受尊敬的公司”中排名第一。 沃尔玛 1996 年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，经 过 9 年的发展，目前已经在国内 22 个城市开设了 47 家商场，沃尔玛在中国现有员工超过 2.3 万人，在华的总投资额至今已达 16 亿元人民币，累计纳税逾 14 亿元人民币。沃尔玛在 中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发 展。目前，沃尔玛中国所销售的本地产品达到 95%以上，已与国内近 2 万家供应商建立了合 作关系。沃尔玛位于深圳的全球采购办公室从中国采购大量商品出口到其它国家的分店， 2004 年直接和间接采购中国商品的出口数额达 180 亿美元。 2.沃尔玛的信息化进程 沃尔玛是由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿于 1962 年在阿肯色州成立的。60 年代 进入折扣百货业、80 年代发展山姆仓储俱乐部、90 年代发展购物广场经过四十余年的发展， 沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。沃尔玛的成功与其不断的 业态创新、准确的市场定位、先进的配送管理、强大的信息技术支持、“天天平价”的营销 策略以及和睦的企业文化等几个因素密不可分。 1970 年沃尔玛还不是一个很大的公司，跟信息化、自动化这个概念几乎沾不上边，唯 一拥有的处理系统就是底帐和铅笔。拥有 10 个超市和 3 个大型仓库，营业额仅有 2.3 亿。 但正是那时沃尔玛投资 3000 万美元建立全国的零售体系，愿意拿出营业额 15%左右的投资 进行信息化建设。从此以后，沃尔玛在每轮零售 IT 系统的投资中，都比竞争对手下手更早、 力度更大。先进的信息系统投资使沃尔玛显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率， 使它的信息技术水平往往领先同行 5 至 10 年，注定了它未来的成功。尽管信息技术并不是 沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。信息技术的投资强化了企业
核心价值，保证了沃尔玛的竞争优势。 沃尔丹早在1969年就开始使用计算机管理跟鉴库存，整个公司的计算机网格配置在 197年完成。可处理工资发放、顾客偏息和订货发货送货，并达成了公司总部与各分店及 配送中心之侧的快速直接通信。19羽年，位于本顿藏尔总部的第一个数据处理和通信中心 建成，负责处理系统报表。虽然面积只有1500平方米。但在全球第一个实现集团内部24 小时物流网络化监控和违续通信，使采购库存、订货、配送和销售一体化， 1980年沃尔玛最早开始使用条形码和电子扫描器实现存货自动控制，20年前正是沃尔 玛等企业的大力推动，条形码才得以快速普及。早期真正愿意采用技术己经成熟的条形码技 术的企业并不多，直到1984年沃尔玛强制要求其供应商采用该技术，情况才有所改观。在 商品上印制条形码的企业，从184年不足1.5万家迅速增加到1987年的7.5万家，183年 沃尔玛开始使用P05机，1988年又使用无线激光扫描枪等便袜式数据终端设备。条形码的 普及代替了大量手工劳动，使商品处置过程节约了60%的人工：第恒了顾客结账时间：便于 计算机限踪商品从进货到库存、配送、送货、上架、售出的全过程，及时掌捏商品销售和运 行信息。极大地提高了资物的处理效率，也为零售企业创造了新的利淘增长点。 沃尔丹是第一个使用白有通信卫星的零售公司，拥有美国最大的私有卫星系统。1983 年它与休斯公司合作花费2400万美元购买商业卫星，1987年完成了公可的全球卫星通讯网 络。截止0年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投贤了？亿美元，而它不过是 一家纯利润只有2%3%的折扣百货零售公司，通过卫星通讯网路。将各分店P05蜂端、配 送中心与公司总部的计算机连接起来。顾客在沃尔玛任何一个分店购物付款的同时，与P05 机相联的计算机己经通过卫星把项客的购物信息传到了与分店不远的配送中心和位于美国 阿肯色州本领律尔市的沃尔玛总部。直至5000多家供应商。在沃尔玛木领减尔总部的信息 中心卫星通信室看上一两分钟，就可以了解整个公可一天的销售情况。可以查到当天信用卡 入账总金额、各个分店任何商品的销售量和每一商品65周的库存记录 沃尔码在1985年最早使用电子数据交换(ED1)与供应商建立自动订货系统，进行更好 的供应链协调。通过计算机联网，向优应商提供商业文作，发出采购播令，获取收据和装运 清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。保迁了商店的销售与配送中心保 持同步，配送中心与供应商保持洞步，D技术使得订单处理实现了无纸化，提高了自动补 货系烧的准确度。商品的信息直接传送到总部，减少了信息扭曲，有助于上层额导作出正雨 的决策。1990年沃尔马已与5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换，成为当时 ED技术在全美国的最大用户
核心价值，保证了沃尔玛的竞争优势。 沃尔玛早在 1969 年就开始使用计算机管理跟踪库存，整个公司的计算机网络配置在 1977 年完成，可处理工资发放、顾客信息和订货-发货-送货，并达成了公司总部与各分店及 配送中心之间的快速直接通信。1979 年，位于本顿威尔总部的第一个数据处理和通信中心 建成，负责处理系统报表。虽然面积只有 1500 平方米，但在全球第一个实现集团内部 24 小时物流网络化监控和连续通信，使采购库存、订货、配送和销售一体化。 1980 年沃尔玛最早开始使用条形码和电子扫描器实现存货自动控制。20 年前正是沃尔 玛等企业的大力推动，条形码才得以快速普及。早期真正愿意采用技术已经成熟的条形码技 术的企业并不多，直到 1984 年沃尔玛强制要求其供应商采用该技术，情况才有所改观。在 商品上印刷条形码的企业，从 1984 年不足 1.5 万家迅速增加到 1987 年的 7.5 万家。1983 年 沃尔玛开始使用 POS 机，1988 年又使用无线激光扫描枪等便携式数据终端设备。条形码的 普及代替了大量手工劳动，使商品处置过程节约了 60%的人工；缩短了顾客结账时间；便于 计算机跟踪商品从进货到库存、配送、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运 行信息，极大地提高了货物的处理效率，也为零售企业创造了新的利润增长点。 沃尔玛是第一个使用自有通信卫星的零售公司，拥有美国最大的私有卫星系统。1983 年它与休斯公司合作花费 2400 万美元购买商业卫星，1987 年完成了公司的全球卫星通讯网 络。截止 90 年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了 7 亿美元，而它不过是 一家纯利润只有 2%-3%的折扣百货零售公司。通过卫星通讯网络，将各分店 POS 终端、配 送中心与公司总部的计算机连接起来。顾客在沃尔玛任何一个分店购物付款的同时，与 POS 机相联的计算机已经通过卫星把顾客的购物信息传到了与分店不远的配送中心和位于美国 阿肯色州本顿维尔市的沃尔玛总部，直至 5000 多家供应商。在沃尔玛本顿威尔总部的信息 中心卫星通信室看上一两分钟，就可以了解整个公司一天的销售情况，可以查到当天信用卡 入账总金额、各个分店任何商品的销售量和每一商品 65 周的库存记录。 沃尔玛在 1985 年最早使用电子数据交换（EDI）与供应商建立自动订货系统，进行更好 的供应链协调。通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运 清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。保证了商店的销售与配送中心保 持同步，配送中心与供应商保持同步。EDI 技术使得订单处理实现了无纸化，提高了自动补 货系统的准确度。商品的信息直接传送到总部，减少了信息扭曲，有助于上层领导作出正确 的决策。1990 年沃尔玛已与 5000 余家供应商中的 1800 家实现了电子数据交换，成为当时 EDI 技术在全美国的最大用户
80年代末期，沃尔玛配送中心的运行就光全实现了自动化。每种商品都有条码。由十 几公里长的传送带传送商品。由灌光扫描器和电脑追踪每作商品的储存位置及运送情况，到 90年代，整个公司销售8万种商品，85%由这些配送中心供应，而竟争手大约只有50% 一65%的商品隆够集中配送。 1990年以后，沃尔玛为作队装备了卫星定位系统(GP5),控制公司的物流，提高配送 效率，以速度和质量赢得用户的满意度和电藏度。 1998年，沃尔玛在信息技术上的投入占到了销售额的0.5%，虽低于业内平均水平，但 其规模仍达到6.5亿美元，沃尔玛公可的90%以上的软件均由自己的1000名专职开发人员 编制，以使软件更适用于公司业务。 21世起初，沃尔玛又成了全球推行射频标武技术(RID)的主要四导者。RAD是一种 非接触式的自动识别技术，它通过射领信号自动识别目标对象并获取相关数据，别工作无 须人工干预，可在各种恶劣环境中工作，可以克服条形码使用效率低，容易出差错、信息容 量有限等不可克服的肤防。沃尔丹计划逐步在全球推行R門D新技术，以新型的高科技芯片 遂步取代传统的条形玛，充分地把G吟（全球卫星定位系统）和G5(地理信息系统)运用 到物流供应醚中。沃尔玛已要求其前100家供应商在2005年1月之前向其配运中心发送货 盘和包装箱时使用RF1D技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。如果供应商们在2008 年还达不到这一要求。就可能失去为沃尔玛供贤的废格。沃尔玛的严格在业界是属名的。强 制采用RAD这一精施，使得推广普及RAD的标准成了众多全业效伤借鉴的对象.估计从20Os 年到2007年，沃尔码供应商每年将使用50亿张电子标签，每年可为沃尔丹节省83.5亿美 元，其中大部分是人工查看述货的条码的劳动力成本节省。D有助于解决零售业两个最 大的难圈：商品断货和查窃等极耗.沃尔玛一年单是盗高的极失就差不多有20亿美元。®利D 技术使得合理的产品库存拉制和智能物流技术成为可能。借助电子标签，可以实观商品的运 输、在错，配运，上架，销售，退货处理等环节的实时监控。可以实封了解到资架情况并迅 速补货。减少10%至0%的安全库存量，从而大大降低仓储成本。信息化、自动化程度的提 高和差错率的降低，使整个供应链的管理显得透明而完美， 今天，沃尔玛的计算机数据通信系饶，P05锋端，条形码、无线扫描枪，阴D系统，ECR (电子收款机)，D系统等构建了现代化的信息数据交换平台。现代信息技术手段的应用， 使沃尔玛如虎添翼，极大地提高了企业运行效率，强化了竞争优势。沃尔玛的管理人员可以 通过计算机系统与任何一家分店和配送中心联系，在一到两分钟之内就可以准确拿据这一天 的商品销售、库存。订货、配送、财务和员工等方面的情况。据此确定是否选货，并指挥配
80 年代末期，沃尔玛配送中心的运行就完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十 几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。到 90 年代，整个公司销售 8 万种商品，85%由这些配送中心供应，而竞争对手大约只有 50% －65%的商品能够集中配送。 1990 年以后，沃尔玛为车队装备了卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送 效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。 1998 年，沃尔玛在信息技术上的投入占到了销售额的 0.5%，虽低于业内平均水平，但 其规模仍达到 6.5 亿美元。沃尔玛公司的 90%以上的软件均由自己的 1000 名专职开发人员 编制，以使软件更适用于公司业务。 21 世纪初，沃尔玛又成了全球推行射频标识技术（RFID）的主要倡导者。RFID 是一种 非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无 须人工干预，可在各种恶劣环境中工作，可以克服条形码使用效率低、容易出差错、信息容 量有限等不可克服的缺陷。沃尔玛计划逐步在全球推行 RFID 新技术，以新型的高科技芯片 逐步取代传统的条形码，充分地把 GPS（全球卫星定位系统）和 GIS（地理信息系统）运用 到物流供应链中。沃尔玛已要求其前 100 家供应商在 2005 年 1 月之前向其配送中心发送货 盘和包装箱时使用 RFID 技术，2006 年 1 月前在单件商品中投入使用。如果供应商们在 2008 年还达不到这一要求，就可能失去为沃尔玛供货的资格。沃尔玛的严格在业界是闻名的，强 制采用RFID 这一措施，使得推广普及RFID 的标准成了众多企业效仿借鉴的对象。估计从2005 年到 2007 年，沃尔玛供应商每年将使用 50 亿张电子标签，每年可为沃尔玛节省 83.5 亿美 元，其中大部分是人工查看进货的条码的劳动力成本节省。RFID 有助于解决零售业两个最 大的难题：商品断货和盗窃等损耗。沃尔玛一年单是盗窃的损失就差不多有 20 亿美元。RFID 技术使得合理的产品库存控制和智能物流技术成为可能。借助电子标签，可以实现商品的运 输、仓储、配送、上架、销售、退货处理等环节的实时监控。可以实时了解到货架情况并迅 速补货，减少 10%至 30%的安全库存量，从而大大降低仓储成本。信息化、自动化程度的提 高和差错率的降低，使整个供应链的管理显得透明而完美。 今天，沃尔玛的计算机数据通信系统、POS 终端、条形码、无线扫描枪、RFID 系统、ECR （电子收款机）、EDI 系统等构建了现代化的信息数据交换平台。现代信息技术手段的应用， 使沃尔玛如虎添翼，极大地提高了企业运行效率，强化了竞争优势。沃尔玛的管理人员可以 通过计算机系统与任何一家分店和配送中心联系，在一到两分钟之内就可以准确掌握这一天 的商品销售、库存，订货、配送、财务和员工等方面的情况，据此确定是否进货，并指挥配
送中心向分店配送货物减在分店之间进行调剂：能在一个小时之内对全球5000多家分店内 每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一追。该系统使沃尔玛俺够管理其业务的傅牛性增 长，与此同时又能雉持很高的服务水平，而存货成本也降纸了75%。沃尔玛的店辅可通过 PO5终端米跟踪每笔情售，既道免了存货复缺，又不会造成存货过剩，同时还降低了商品售 价。沃尔玛的信息系统有力地提高了整个企业对市场变化的应变能力，使沃尔玛得以稳居美 国乃至世界零售业的龙头之位。正如沃尔玛的创始人沃尔额先生称，“我们从电脑系统获得 的力量成为我们竞争的一大优势”。在沃尔玛、凯玛特和西尔斯都已经成功导入了信息系统 的情况下，但由于沃尔玛比对手更早地导入ED1系统，使其每个员工年贡献181万类元的 生产力始锋高于竞争对于，002年，拥有上百年的经营历史的美国第二大零售商凯玛特 [kmart)由于轻营状况不住等原因宣布酸产.凯玛特在传统营销的方法和策略上有很多独到的 地方，但进入即年代后该公司没能继续把自身的楼心竞争能力与信息时代的发展相结合， 因而丧失了克争优势。凯玛特在所有信息技术的应用上基本都比沃尔玛落后10年，这应该 说是凯玛特衰亡的关健因素。 3.沃尔玛的EDIINT AS位系黄 沃尔玛在1985年使用ED系统后，通过信息系统取代人工操作，用电脑数代耗时的低 级操作。E印系统将公司前端的PO5系统与后瑞的仓储资料进行实到联机，将售出的商品数 据通过实时联机方式从后端的数据库中扣豫。一旦企库的库存量达到了补充警减点，数据库 会通过ED专线告知供货商的电脑系统。使供货商知道哪个地区的销售点雷要补充货源。这 样，供资商便能立刻收单、出货、运资、补货，做到实时的物流管理。盘点和库存管理全部 交由D系统处理，使得沃尔耳在燥作流程中节省了人力，增加了员工与客户接触和服务的 机会，提高了客户关系管理的用加效益，这样几干家分店的人工成本并不因为业务量的增长 而同比例增加，带来了更高人均贡献植.但是早期D数据只能通过速度大受限制的odem 和昂贵的长途电话线暖增值料络米传输，限制了这项技术在供应商中的售及推广，从们沃尔 玛的深购员每天两次通过一个系统发送电子文件，告诉供应商所需商品的数量和样式。 供应角利用挂着moem的计算机接收数据，一天委花6小时。如果传输中断，整个传输过 程必领重新进行，这需要花更长时间。干是沃尔玛决定废掉这个数据包传输技术。 2002年8月，沃尔玛决定为国内外供应商建立基于V快b的更加经济快捷、安全可靠的 EDI系统。沃尔玛选定了IBM公司的DINT AS2系统，A5位是基于互联网标准的协议，可在HTTP协议上确保安全、可靠地的交换 海量信息，并运用加密技术确保数字签名的安全，同时又可以充分利用互联网的速度和成本
送中心向分店配送货物或在分店之间进行调剂；能在一个小时之内对全球 5000 多家分店内 每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。该系统使沃尔玛能够管理其业务的爆炸性增 长，与此同时又能维持很高的服务水平，而存货成本也降低了 75%。沃尔玛的店铺可通过 POS 终端来跟踪每笔销售，既避免了存货短缺，又不会造成存货过剩，同时还降低了商品售 价。沃尔玛的信息系统有力地提高了整个企业对市场变化的应变能力，使沃尔玛得以稳居美 国乃至世界零售业的龙头之位。正如沃尔玛的创始人沃尔顿先生称：“我们从电脑系统获得 的力量成为我们竞争的一大优势”。在沃尔玛、凯玛特和西尔斯都已经成功导入了信息系统 的情况下，但由于沃尔玛比对手更早地导入 EDI 系统，使其每个员工年贡献 18.1 万美元的 生产力始终高于竞争对手。2002 年，拥有上百年的经营历史的美国第二大零售商凯玛特 (kmart)由于经营状况不佳等原因宣布破产。凯玛特在传统营销的方法和策略上有很多独到的 地方，但进入 80 年代后该公司没能继续把自身的核心竞争能力与信息时代的发展相结合， 因而丧失了竞争优势。凯玛特在所有信息技术的应用上基本都比沃尔玛落后 10 年，这应该 说是凯玛特衰亡的关键因素。 3.沃尔玛的 EDIINT AS2 系统 沃尔玛在 1985 年使用 EDI 系统后，通过信息系统取代人工操作，用电脑取代耗时的低 级操作。EDI 系统将公司前端的 POS 系统与后端的仓储资料进行实时联机，将售出的商品数 据通过实时联机方式从后端的数据库中扣除。一旦仓库的库存量达到了补充警戒点，数据库 会通过 EDI 专线告知供货商的电脑系统，使供货商知道哪个地区的销售点需要补充货源。这 样，供货商便能立刻收单、出货、运货、补货，做到实时的物流管理。盘点和库存管理全部 交由 EDI 系统处理，使得沃尔玛在操作流程中节省了人力，增加了员工与客户接触和服务的 机会，提高了客户关系管理的附加效益，这样几千家分店的人工成本并不因为业务量的增长 而同比例增加，带来了更高人均贡献值。但是早期 EDI 数据只能通过速度大受限制的 modem 和昂贵的长途电话线或增值网络来传输，限制了这项技术在供应商中的普及推广。从前沃尔 玛的采购员每天两次通过一个 EDI 系统发送电子文件，告诉供应商所需商品的数量和样式。 供应商利用挂着 modem 的计算机接收数据，一天要花 6 小时。如果传输中断，整个传输过 程必须重新进行，这需要花更长时间。于是沃尔玛决定废掉这个数据包传输技术。 2002 年 8 月，沃尔玛决定为国内外供应商建立基于 Web 的更加经济快捷、安全可靠的 EDI 系统。沃尔玛选定了 IBM 公司的 EDIINT AS2 系统。AS2 是基于互联网标准的协议，可在 HTTP 协议上确保安全、可靠地的交换 海量信息，并运用加密技术确保数字签名的安全，同时又可以充分利用互联网的速度和成本
优势，已广泛应用于零售和消费包装产品行业。沃尔马之所以选择M公司，主要是考虑 到®M在全球范围的服装，消费品和零售行业信息集成及实服务方面的丰富经验。作为 EDNT系统突发事故时的备份，沃尔玛还将选择IBM为其提供VAW服务。 沃尔玛希望供应商从目前所使用的传统电话网路和增值网络()转型，并鼓由供应 商接受基于互联网的ED系统《DNT),通过互联网发送和接收数据，交换诸如采南定单， 发票和预先发货通如等重要数据，通过使用这类软件，沃尔玛的供应商赢得了成本效益优劳， 并安全地通过U©C与沃尔玛及所有其它的业务秋伴合作，新的系统有星成为零售业供应 商与分销商之间传逸B2B信息的重要手段。目前沃尔玛和供应商之间超过98%的电子数据 采用基于互联网通讯方式的A52软件米传送. 4沃尔玛的物流管理系统 利用信息技术改善供应链与物流管理体系方面的核心竟争能力，不仅使沃尔丹铁得了成 本上的优劳，面且如深了它对顾客需求信息的了解、提高了市场反应速度，赢得了室贵的竞 争优势。沃尔玛梭称为零售配送革命的领轨其挂特的配送体系。大大降低了成本，加速了 存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持，使沃尔玛折扣店的商品售价比对手低10-20%： 山娟会员店中则要低到30-40%。 沃尔玛果取过站式物流管理方式，即由公可总部“统一订货、统一分配、统一运透”的 物流供应模式。同时也授权给各分店，可直接从供应商甚至是国外供应商处订货，从而使补 货时间从行业的平均水平佑周)减少到6小时。沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心， 还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。 (1)自动补旋系饶 沃尔玛的自动补货系统采用条形码技术，射确数据通讯技术和电脑系统自动分析并建议 采购量使得自动补货系统更加准确，高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要： 早在1986年，沃尔玛便采用全电子化的快速供应0明这一现代化供应铣管弹模式。QR 模式改变了传统企业的商业信息保密徽法，将销售信息，库存信息、生产信息，成本信息等 与合作秋件交流分享。 沃尔丹通过E系统靶O5终端数器传给供应方，供应方可以及时了解沃尔写的睛售状 况、把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料果购计划，供应方利用D系统在发货的 向沃尔玛传送A5W(预先发货清单)，这样沃尔玛可以做好进货准备，省去货物数据录入环 节，提高商品检验效率。沃尔马在接受贤物时用扫描仪读取机器的条码信息，与进货清单核 对，判断到货和发货清单是否一政。利用电子支付系统白供应方支付货款，把A5W和PO5
优势，已广泛应用于零售和消费包装产品行业。沃尔玛之所以选择 IBM 公司，主要是考虑 到 IBM 在全球范围的服装、消费品和零售行业信息集成及实施服务方面的丰富经验。作为 EDIINT 系统突发事故时的备份，沃尔玛还将选择 IBM 为其提供 VAN 服务。 沃尔玛希望供应商从目前所使用的传统电话网络和增值网络（VAN）转型，并鼓励供应 商接受基于互联网的 EDI 系统（EDIINT），通过互联网发送和接收数据，交换诸如采购定单、 发票和预先发货通知等重要数据。通过使用这类软件，沃尔玛的供应商赢得了成本效益优势， 并安全地通过 UCCnet 与沃尔玛及所有其它的业务伙伴合作。新的系统有望成为零售业供应 商与分销商之间传递 B2B 信息的重要手段。目前沃尔玛和供应商之间超过 98%的电子数据 采用基于互联网通讯方式的 AS2 软件来传送。 4.沃尔玛的物流管理系统 利用信息技术改善供应链与物流管理体系方面的核心竞争能力，不仅使沃尔玛获得了成 本上的优势，而且加深了它对顾客需求信息的了解、提高了市场反应速度，赢得了宝贵的竞 争优势。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖,其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了 存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持，使沃尔玛折扣店的商品售价比对手低 10-20%， 山姆会员店中则要低到 30-40%。 沃尔玛采取过站式物流管理方式，即由公司总部“统一订货、统一分配、统一运送”的 物流供应模式。同时也授权给各分店，可直接从供应商甚至是国外供应商处订货，从而使补 货时间从行业的平均水平(6 周)减少到 36 小时。沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心， 还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。 （1）自动补货系统 沃尔玛的自动补货系统采用条形码技术、射频数据通讯技术和电脑系统自动分析并建议 采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。 早在 1986 年，沃尔玛便采用全电子化的快速供应 QR 这一现代化供应链管理模式。QR 模式改变了传统企业的商业信息保密做法，将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等 与合作伙伴交流分享。 沃尔玛通过 EDI 系统把 POS 终端数据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状 况、把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划，供应方利用 EDI 系统在发货前 向沃尔玛传送 ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，省去货物数据录入环 节，提高商品检验效率。沃尔玛在接受货物时用扫描仪读取机器的条码信息，与进货清单核 对，判断到货和发货清单是否一致。利用电子支付系统向供应方支付货款，把 ASN 和 POS
数据比较，线能迅速知道商品库存的信息。 沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，由供应商对沃尔玛的流通库存进行管 理和控制。供应方对PO信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。 在此基础上，决定送货的时间、品种和方式，发货信息顶先以AS形式传送给沃尔玛，以 多频度小数量进行连续库存补充，减少双方的库存。实现整个供应随的库存水平最小化，沃 尔玛可以省去了商品进资业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知 供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。 (2)信息化的物流配送中心 沃尔玛在物流方面的授主要集中在物流配送中心建设方面，运输环节成本和效率是沃 尔马整个物流管理的重点。沃尔马较早认识到配送中心作为零售店轴心的作用，卖场一般都 设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低透货成本。通常以30公里为一个商圈建立一个 配送中心，以满足周围100多个的分店的需求。目前沃尔玛每个配送中心离最远的分店不超 过50英里，只有一天的路程。从零售店下定单到货物上架的响应时间只需要48小时，而 其大部分竞争对手配送响应时间至少120个小时： 沃尔玛的配送中心是典型的零售型配运中心，沃尔玛第一配送中心于1970年建立，古 地6000平方米，负责供货给4个州的32间商场。集中处理公司所销商品的40%。沃尔玛的 总部至今仍在阿肯色州本顿雄尔市的第一配送中心附近。沃尔玛在美国拥有100%的物流系 统。沃尔写随着经营规模的发展壮大而不断完善其配送中心的组织结构。005年沃尔玛在 全球己经建立了110个信息化、白动化水平银高的物流配送中心，为3703家分店提供服务。 沃尔玛每个配送中心一粮有600800名员工，平均面积有10万平方米，相当于23个是球场 那么大。里面装着商品种类超过8方种。配送中心的一端是装货平台，另一端是却货平台。 每天有160辆货车开进米印货，150辆车装好货物开出。配送中心24小时不停地运转，许 多商品在配送中心停留的时间总计不超过48小时，配送中心每年处理数亿次商品，99%的 订单正确无误： 在配送中心，计算机信息系统掌管着一切。沃尔玛各分店的订单货息通过公司的高速通 讯网塔传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货，供应商可以把商晶直接送到订 货的商店，也可以送到配送中心。 沃尔玛要求供应商的商品必须都要有条形码，商品送到配送中心后，先经过核对采购计 划、商品检验等程序，卡车将停在配送中心收货处的数十个门口，把货箱放在高速运转的激 光控制的传送带上，在传送过程中经过一系列的激光扫描，读取货箱上的条形码信息，分别
数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。 沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，由供应商对沃尔玛的流通库存进行管 理和控制。供应方对 POS 信息和 ASN 信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。 在此基础上，决定送货的时间、品种和方式，发货信息预先以 ASN 形式传送给沃尔玛，以 多频度小数量进行连续库存补充，减少双方的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。沃 尔玛可以省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知 供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。 （2）信息化的物流配送中心 沃尔玛在物流方面的投资主要集中在物流配送中心建设方面。运输环节成本和效率是沃 尔玛整个物流管理的重点。沃尔玛较早认识到配送中心作为零售店轴心的作用，卖场一般都 设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。通常以 320 公里为一个商圈建立一个 配送中心，以满足周围 100 多个的分店的需求。目前沃尔玛每个配送中心离最远的分店不超 过 500 英里，只有一天的路程。从零售店下定单到货物上架的响应时间只需要 48 小时，而 其大部分竞争对手配送响应时间至少 120 个小时。 沃尔玛的配送中心是典型的零售型配送中心。沃尔玛第一配送中心于 1970 年建立，占 地 6000 平方米，负责供货给 4 个州的 32 间商场，集中处理公司所销商品的 40%。沃尔玛的 总部至今仍在阿肯色州本顿维尔市的第一配送中心附近。沃尔玛在美国拥有 100%的物流系 统。沃尔玛随着经营规模的发展壮大而不断完善其配送中心的组织结构。2005 年沃尔玛在 全球已经建立了 110 个信息化、自动化水平很高的物流配送中心，为 3703 家分店提供服务。 沃尔玛每个配送中心一般有 600-800 名员工，平均面积有 10 万平方米，相当于 23 个足球场 那么大，里面装着商品种类超过 8 万种。配送中心的一端是装货平台，另一端是卸货平台。 每天有 160 辆货车开进来卸货，150 辆车装好货物开出。配送中心 24 小时不停地运转，许 多商品在配送中心停留的时间总计不超过 48 小时。配送中心每年处理数亿次商品，99%的 订单正确无误。 在配送中心，计算机信息系统掌管着一切。沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通 讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订 货的商店，也可以送到配送中心。 沃尔玛要求供应商的商品必须都要有条形码，商品送到配送中心后，先经过核对采购计 划、商品检验等程序，卡车将停在配送中心收货处的数十个门口，把货箱放在高速运转的激 光控制的传送带上，在传送过程中经过一系列的激光扫描，读取货箱上的条形码信息，分别
送到货架的不同位置存救，计算机会记录下货物的方位和数量。一旦分店提出需求计划，计 算机黛会查出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供粘到商品上。整包 装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被运上传送带。商品在 长达几公里的传送箭上进进出出，通过激光辨别物品上的条形码，把它明向配送中心另一端 正特完成某家分店送货任务的卡车。传送带上一天输出的货物可达2D万箱。 在推广使用民D电子标签后，供应商按照沃尔玛配送中心发米的订单分检好商品。交 付运送：在育品通过配送中心的接货口时，D同读器自动完成选货商品盘点并输入数据 库。配送中心在按照各个分店的要求进行配货后，商品被直接送上传送蒂装车：在商品装车 发往分店的途中，借助G5定位系统减者沿途设置的RD整测点，就可以准确地了解商晶 的位置与完餐性，从而准确预知运抵时间：运抵门店后，卡车直接开过接货口安装的D 阅读器，商品即清点完毕，直接上架出售或暂时保存在门店仓库中，门店数据岸中的阵存份 息也随之更新，商品一旦进入到R月D阅读器覆盖的场所，RD系统就自动承担起商品的电 子监控功能，有效地防止商品失窃现象。由于顾客改变了购买决策而随意放置的商品，也可 以通过爱盖分店的D阅读器找到由店员归位。顾客选胸商品后，贝香将购物车推过安装 有RFD阅读器的收银通道。商品的计价即自动完成，随着商品减少，装有RD阅读器的货 架即白动提醒店员进行补货。这样，商品在整个供应链和物流管理过程中就变成了一个完全 透明的体系。 为了取得充分的灵活性、为一线商店提供最好的服务和捏暖第三方运输公司的影响，沃 尔玛不失时机地扩大了自己的车队规榄。沃尔玛的送货车队也可能是美围最大的。为满足美 国国内连领店的配送需要，沃尔马在国内用有近3万多个大型集装箱挂车、6000多辆大型 货运卡车，24小时昼夜不停地工作。公司运输卡车全部安装了G鸭卫星定位系统，调度中 心在任何时候都可以掌挥这些车辆及货物的情况.沃尔玛通常为每家分店的送货须率是每天 一次，而凯玛特平均5天一次，这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时始锋保持货架的 充盈。一般来说，物流成本占整个销售额的10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%. 但是，沃尔玛的配送成本仅占它销售额的2%，而凯玛特是85%，西尔斯则为5%。灵活高 效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竟争中技高一筹赢得了竞争优势
送到货架的不同位置存放，计算机会记录下货物的方位和数量。一旦分店提出需求计划，计 算机就会查出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包 装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在 长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别物品上的条形码，把它引向配送中心另一端 正待完成某家分店送货任务的卡车。传送带上一天输出的货物可达 20 万箱。 在推广使用 RFID 电子标签后，供应商按照沃尔玛配送中心发来的订单分捡好商品，交 付运送；在商品通过配送中心的接货口时，RFID 阅读器自动完成进货商品盘点并输入数据 库。配送中心在按照各个分店的要求进行配货后，商品被直接送上传送带装车；在商品装车 发往分店的途中，借助 GPS 定位系统或者沿途设置的 RFID 监测点，就可以准确地了解商品 的位置与完备性，从而准确预知运抵时间；运抵门店后，卡车直接开过接货口安装的 RFID 阅读器，商品即清点完毕，直接上架出售或暂时保存在门店仓库中，门店数据库中的库存信 息也随之更新。商品一旦进入到 RFID 阅读器覆盖的场所，RFID 系统就自动承担起商品的电 子监控功能，有效地防止商品失窃现象。由于顾客改变了购买决策而随意放置的商品，也可 以通过覆盖分店的 RFID 阅读器找到由店员归位。顾客选购商品后，只需将购物车推过安装 有 RFID 阅读器的收银通道，商品的计价即自动完成。随着商品减少，装有 RFID 阅读器的货 架即自动提醒店员进行补货。这样，商品在整个供应链和物流管理过程中就变成了一个完全 透明的体系。 为了取得充分的灵活性、为一线商店提供最好的服务和摆脱第三方运输公司的影响，沃 尔玛不失时机地扩大了自己的车队规模。沃尔玛的送货车队也可能是美国最大的。为满足美 国国内连锁店的配送需要，沃尔玛在国内拥有近 3 万多个大型集装箱挂车、6000 多辆大型 货运卡车，24 小时昼夜不停地工作。公司运输卡车全部安装了 GPS 卫星定位系统，调度中 心在任何时候都可以掌握这些车辆及货物的情况。沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天 一次，而凯玛特平均 5 天一次。这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时始终保持货架的 充盈。一般来说，物流成本占整个销售额的 10%左右，有些食品行业甚至达到 20%或者 30%。 但是，沃尔玛的配送成本仅占它销售额的２%，而凯玛特是 8.75%，西尔斯则为 5%。灵活高 效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹赢得了竞争优势