第一篇导论 第一章人类与管理 人类的管理活动 从经济学的角度,认为企业是同质的,但在管理学的角度却认为管理是异质的, 由于企业家的素质和能力这个变量使资源的结构安排不同,从而产生不同的经营效 率,即管理者调控资源的能力不同。自古至今,人类的经济、政治、军事、宗教以 及其他一切社会活动都具有目的性、依存性和知识性三个基本特点。 管理的定义 (一)定义:为实现预期的目标,以人为中心进行的协调活动。 (二)注意: 载体:组织。包括事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织 等等。 本质:活动或过程,而不是其他,本质是分配、协调活动或过程 对象:包括人力资源在内的一切可以调动的资源。这其中最重要的是人力资 职能:信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。其中计划、组织、 领导、控制是管理的基本职能 目的:实现即定的目标,而目标依靠个人力量是无法完成的 (三)其他代表性的定义 是指在特定环境下,对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制 以便实现既定的组织目标的过程。 有四层含义: 1)有目的性的活动。服务于组织目标实现的一项有意识、有目的的活动。首先 考虑干什么,目标是什么,目标是否明确。管理不具有自己的目标,不能为管理而 管理,只能服务于组织目标的实现,类似于嫁衣,但却是极为重要的。 2)由一系列相互关联、连续进行的活动组织,即计划、组织、领导、控制。建 立起管理的框架 3)管理通过运用资源来实现。既追求效率的基础上,又追求效益。(两者的结 合即管理的有效性)如何判断管理的有效性(这是贯穿始终的)?(从效率和效益 两个方面) 效率:最少资源得到最大的产出;产出一定,投入量少 投入不变,产出量多有效率(正确的做事) 投入量少,产出量多 效益:强调方向明确。一个计划成功的程度(做正确的事) 效率是手段 效果是结果 现
第一篇 导论 第一章 人类与管理 一、人类的管理活动 从经济学的角度，认为企业是同质的，但在管理学的角度却认为管理是异质的， 由于企业家的素质和能力这个变量使资源的结构安排不同，从而产生不同的经营效 率，即管理者调控资源的能力不同。自古至今，人类的经济、政治、军事、宗教以 及其他一切社会活动都具有目的性、依存性和知识性三个基本特点。 管理的定义： （一）定义：为实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。 （二）注意： 载体：组织。包括事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织 等等。 本质：活动或过程，而不是其他，本质是分配、协调活动或过程。 对象：包括人力资源在内的一切可以调动的资源。这其中最重要的是人力资 源。 职能：信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。其中计划、组织、 领导、控制是管理的基本职能 目的：实现即定的目标，而目标依靠个人力量是无法完成的。 （三）其他代表性的定义： 是指在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制， 以便实现既定的组织目标的过程。 有四层含义： 1）有目的性的活动。服务于组织目标实现的一项有意识、有目的的活动。首先 考虑干什么，目标是什么，目标是否明确。管理不具有自己的目标，不能为管理而 管理，只能服务于组织目标的实现，类似于嫁衣，但却是极为重要的。 2）由一系列相互关联、连续进行的活动组织，即计划、组织、领导、控制。建 立起管理的框架。 3）管理通过运用资源来实现。既追求效率的基础上，又追求效益。（两者的结 合即管理的有效性）如何判断管理的有效性（这是贯穿始终的）？（从效率和效益 两个方面） 效率：最少资源得到最大的产出；产出一定，投入量少 投入不变，产出量多 有效率 （正确的做事） 投入量少，产出量多 效益：强调方向明确。一个计划成功的程度（ 做正确的事） 效率是手段 效果是结果 资 源 利 用 目 标 实 现
低 高成 费 投入 产出 效果 效率 有效性 正确的做正确的事 4)在一定的环境条件下展开,并且受其影响,两者相互作用。两个方面1、组 织应为创造良好的环境尽社会责任,即影响环境,2、组织管理的方法和技巧因随环 境的改变而调整。审时度势:在一个单位一种有效的方式,到另一单位则未必适合。 我们只能适应环境,而不能完全改变环境。 SWOT分析 STRENGH WEAKNESS OPPORTUTITY THREATEN 政治 企业 技术 社会和文化 二、管理的职能 (二)计 (三)组 (四)领 (五)控 策划织导制新 (六)创 管理的属性 自然属性和社会属性 补充:管理工作既有科学性又有艺术性(看不清,用圆滑的观点,凡绝对的就 是错的)。①有一定的科学性,可以通过学习,得到一些规律性、科学性的东西;② 对人的管理更多地体现在艺术性—“管理即是管人的工作
低 高 浪 成 费 就 投入 产出 效果 效率 有效性 正确的做正确的事 4）在一定的环境条件下展开，并且受其影响，两者相互作用。两个方面1、组 织应为创造良好的环境尽社会责任，即影响环境，2、组织管理的方法和技巧因随环 境的改变而调整。审时度势：在一个单位一种有效的方式，到另一单位则未必适合。 我们只能适应环境，而不能完全改变环境。 SWOT分析 STRENGH WEAKNESS OPPORTUTITY THREATEN 经济 政治 技术 社会和文化 二、管理的职能 （一）决 策 （二）计 划 （三）组 织 （四）领 导 （五）控 制 （六）创 新 三、管理的属性 自然属性和社会属性 补充：管理工作既有科学性又有艺术性 （看不清，用圆滑的观点，凡绝对的就 是错的）。①有一定的科学性，可以通过学习，得到一些规律性、科学性的东西；② 对人的管理更多地体现在艺术性——“管理即是管人的工作”。 企业
把握他们有两点:①既有科学性,又有艺术性;②两者无强弱之分。 四、管理学的对象与方法 管理是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象的。 管理学的研究方法和其他许多社会科学一样,基本硏究方法有归纳法、实验法 和演绎法三种。 讨论题 1、你会把从事管理看成像会计或律师这样的职业吗?阐述你的理由。 2、小企业的管理者的管理工作和大公司的总裁的工作有那些差异。 第二章管理思想的发展 、中国传统管理 春秋战国:孙武,《孙子兵法》 战国时期:《周礼》 领导艺术和经济管理思想的著作:《墨子》、《老子》、《齐民要素》、《天工开物》 等。 中国传统管理思想主要的主要原则:顺“道”;重人;人和;守信;利器;求实; 对策;法治。 二、西方传统的管理思想 古巴比伦人、古埃及人、古罗马人在这方面都有重要贡献, 18世纪60年代开始的工业革命,不少对管理理论的建立和发展有重大影响的 管理实践和思想应运而生。其中最为著名的是亚当·斯密的劳动分工观点和经济人 观点。 三、科学管理理论的产生和发展 (一)泰罗的科学管理理论 1、时间:(十九世纪末—二十世纪初) 泰罗:美国人,他自幼酷爱硏究,先后当过一般工人、车间管理员、技师、小 组长、工长、制图部主任、总经理,著作:《科学管理的原理和方法》,被誉为“科学 管理之父”。泰勒科学管理理论的主要内容有 (1)工作定额 (2)标准化 (3)科学地挑选、培训、教育、培养工人 (4)差别记件工资制 (5)与工人热忱合作,确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处。 (6)计划职能与执行职能相分离 2、其他人的贡献 吉尔布雷斯及夫人:动作研究和工作简化砌砖
把握他们有两点：①既有科学性，又有艺术性；②两者无强弱之分。 四、管理学的对象与方法 管理是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象的。 管理学的研究方法和其他许多社会科学一样，基本研究方法有归纳法、实验法 和演绎法三种。 讨论题： 1、你会把从事管理看成像会计或律师这样的职业吗？阐述你的理由。 2、小企业的管理者的管理工作和大公司的总裁的工作有那些差异。 第二章 管理思想的发展 一、中国传统管理 春秋战国：孙武，《孙子兵法》 战国时期：《周礼》 领导艺术和经济管理思想的著作：《墨子》、《老子》、《齐民要素》、《天工开物》 等。 中国传统管理思想主要的主要原则：顺“道”；重人；人和；守信；利器；求实； 对策；法治。 二、西方传统的管理思想 古巴比伦人、古埃及人、古罗马人在这方面都有重要贡献， 18 世纪 60 年代开始的工业革命，不少对管理理论的建立和发展有重大影响的 管理实践和思想应运而生。其中最为著名的是亚当·斯密的劳动分工观点和经济人 观点。 三、科学管理理论的产生和发展 （一）泰罗的科学管理理论 1、 时间：（十九世纪末——二十世纪初） 泰罗：美国人，他自幼酷爱研究，先后当过一般工人、车间管理员、技师、小 组长、工长、制图部主任、总经理，著作：《科学管理的原理和方法》，被誉为“科学 管理之父”。泰勒科学管理理论的主要内容有: （1）工作定额 （2）标准化 （3）科学地挑选、培训、教育、培养工人 （4）差别记件工资制 （5）与工人热忱合作，确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处。 （6）计划职能与执行职能相分离 2、其他人的贡献 吉尔布雷斯及夫人：动作研究和工作简化 砌砖
甘特:甘特图记件奖励工资制 (二)法约尔的组织管理理论 法约尔(1841-1925)生平:法国人,他跟泰勒的背景、经历不同,泰勒是从“车 床前的工人”开始而逐步向上发展,理论适用于企业;法约尔在大部分时间里则都担 任管理人员,其中在总经理的位置上一干就是30年,他是从“办公桌前的总经理”开 始而向下发展,理论适用于各种组织。 著作:1916年,他出版了自己的代表作——《工业管理与一般管理》。“组织管 理之父”。 法约尔一般管理理论的主要内容有: 六类活动 (1)技术性活动——生产、制造、加工; (2)商业性活动—购买、销售、交换 (3)财务性活动—资金筹集和运用; (4)安全性活动设备和人员的保护 (5)会计性活动—存货盘点、资产负债表制作、成本核算、统计; (6)管理性活动——计划、组织、指挥、协调、控制。 五大职能、法约尔把管理活动分为计划、组织、指挥、协调与控制五大职能, 并对这五大职能进行了详细的分析和讨论。他认为:计划就是探索未来和制定行动 方案;组织就是建立企业的物质和社会双重结构;指挥就是使其人员发挥作用;协 调就是连接、联合、调和所有的活动和力量;控制就是注意一切是否按已制定的规 章和下达的命令进行。 管理的十四条原则 (1)劳动分工。(2)权力与责任。(3)纪律。(4)统一指挥。(5)统一领导, (6)个别利益服从整体利益。(7)合理的报酬。(8)适当的集权与分权。(9)等级 链。(10)秩序。(11)公平。(12)保持人员稳定。(13)首创精神。(14)团结 精神。 法约尔总结了管理的一般原则,但他同时也强调:“在管理方面,没有什么死板 和绝对的东西,这里全部是尺度问题……原则是灵活的,是可以适应于一切需要的 问题在于懂得使用它,这是一门很难掌握的艺术,它要求智慧、经验、判断和对尺 度的注意。由机智和经验合成的掌握尺度的能力是管理者的主要才能之一。” (三)韦伯的贡献 马克斯·韦伯(18641920)。出身于德国一个有着广泛的社会和政治关系的富 裕家庭,先后担任过教授、主编、政府顾问和作家。他因提出了理想的行政组织体 系、对古典组织理论作出杰出贡献而被誉为“组织理论之父 著作:《经济史》、《社会和经济组织理论》。 主要管理思想:合理-合法权利为基础,权力论、“理想的'行政组织体系 研究了理想的行政组织体系。所谓“理想的”,是指这种组织体系并不是最合乎 需要的,而是组织的“纯粹的形态。韦伯就理想的行政组织体系的管理制度、组织 结构提出了具有深刻影响的思想。 四、西方现代管理思想的发展
甘特：甘特图 记件奖励工资制 （二）法约尔的组织管理理论 法约尔(1841—1925）生平：法国人，他跟泰勒的背景、经历不同，泰勒是从“车 床前的工人”开始而逐步向上发展，理论适用于企业；法约尔在大部分时间里则都担 任管理人员，其中在总经理的位置上一干就是30年，他是从“办公桌前的总经理”开 始而向下发展，理论适用于各种组织。 著作：1916年，他出版了自己的代表作——《工业管理与一般管理》。“组织管 理之父”。 法约尔一般管理理论的主要内容有： 六类活动 (1) 技术性活动——生产、制造、加工； (2) 商业性活动——购买、销售、交换； (3) 财务性活动——资金筹集和运用； (4) 安全性活动——设备和人员的保护； (5) 会计性活动——存货盘点、资产负债表制作、成本核算、统计； (6) 管理性活动——计划、组织、指挥、协调、控制。 五大职能 、法约尔把管理活动分为计划、组织、指挥、协调与控制五大职能， 并对这五大职能进行了详细的分析和讨论。他认为：计划就是探索未来和制定行动 方案；组织就是建立企业的物质和社会双重结构；指挥就是使其人员发挥作用；协 调就是连接、联合、调和所有的活动和力量；控制就是注意一切是否按已制定的规 章和下达的命令进行。 管理的十四条原则 (1) 劳动分工。(2) 权力与责任。(3) 纪律。(4) 统一指挥。(5) 统一领导。 (6) 个别利益服从整体利益。(7) 合理的报酬。(8) 适当的集权与分权。 (9)等级 链。(10) 秩序。（11) 公平。 (12) 保持人员稳定。 (13) 首创精神。 (14) 团结 精神。 法约尔总结了管理的一般原则，但他同时也强调：“在管理方面，没有什么死板 和绝对的东西，这里全部是尺度问题……原则是灵活的，是可以适应于一切需要的， 问题在于懂得使用它，这是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和对尺 度的注意。由机智和经验合成的掌握尺度的能力是管理者的主要才能之一。” （三）韦伯的贡献 马克斯·韦伯（1864—1920）。出身于德国一个有着广泛的社会和政治关系的富 裕家庭，先后担任过教授、主编、政府顾问和作家。他因提出了理想的行政组织体 系、对古典组织理论作出杰出贡献而被誉为“组织理论之父”。 著作：《经济史》、《社会和经济组织理论》。 主要管理思想：合理-合法权利为基础，权力论、 “理想的”行政组织体系 研究了理想的行政组织体系。所谓“理想的”，是指这种组织体系并不是最合乎 需要的，而是组织的“纯粹的”形态。韦伯就理想的行政组织体系的管理制度、组织 结构提出了具有深刻影响的思想。 四、西方现代管理思想的发展
(一)“行为科学”的早期理论一一人群关系论 梅奧及其领导的霍桑试验 霍桑试验是从1924年到1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂 中进行的。霍桑工厂具有完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度,但工人仍然有 很强的不满情绪,生产效率很低。为了探究原因,美国国家研究委员会组织了一个 包括多方面专家的研究小组进驻霍桑工厂,开始进行试验。实验分为四个阶段:照 明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访问交谈和对接线板接线工作室的研究。 霍桑试验历时8年,获得了大量的一手资料,为人际关系理论的形成以及后来 行为科学的发展打下了基础。梅奥是这一发展过程中的关键人物。 梅奥(1880-1949),美籍澳大利亚人,行为科学家,他曾亲身参与了霍桑试验。 他在代表作《工业文明中的人的问题》中总结了霍桑试验及其他几个试验的初步成 果,并阐述了他的人群关系论的主要思想 四个典型的实验:工作场所照明实验;继电器装配实验室;大规模访谈;接线 板接线工作室实验 梅奥的人群关系理论的内容主要有以下几点 (1)工人是社会人而不是经济人 (2)企业中存在着“非正式组织” 3)企业的领导者应注重通过提高员工的满意度来激发“士气”,从而达到提 高生产率的目的 2、“行为科学”学派的主要理论 人际关系理论与行为科学理论的代表人物还有很多,例如马斯洛、赫茨伯格、麦 格雷戈、勒温(也译作卢因)、利克特等。 马斯洛的需要层次理论:把需要分为五个层次。认为只有尚为满足的需要才能 够影响行为,而且只有排在前面的需要得到了满足,才能产生更高一级的需要。 自我 实现 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要 赫茨伯格的双因素理论:在《工作与激励》一书中提出了激励的双因素理论, 激励因素和保健因素。 X、Y、Z理论 麦格雷戈提出X理论、Y理论
（一）“行为科学”的早期理论——人群关系论 1、梅奥及其领导的霍桑试验 霍桑试验是从1924年到1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂 中进行的。霍桑工厂具有完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人仍然有 很强的不满情绪，生产效率很低。为了探究原因，美国国家研究委员会组织了一个 包括多方面专家的研究小组进驻霍桑工厂，开始进行试验。实验分为四个阶段：照 明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访问交谈和对接线板接线工作室的研究。 霍桑试验历时8年，获得了大量的一手资料，为人际关系理论的形成以及后来 行为科学的发展打下了基础。梅奥是这一发展过程中的关键人物。 梅奥（1880—1949），美籍澳大利亚人，行为科学家，他曾亲身参与了霍桑试验。 他在代表作《工业文明中的人的问题》中总结了霍桑试验及其他几个试验的初步成 果，并阐述了他的人群关系论的主要思想。 四个典型的实验：工作场所照明实验；继电器装配实验室；大规模访谈；接线 板接线工作室实验 梅奥的人群关系理论的内容主要有以下几点： （１）工人是社会人而不是经济人 （２）企业中存在着“非正式组织” （３）企业的领导者应注重通过提高员工的满意度来激发“士气”，从而达到提 高生产率的目的。 2、“行为科学”学派的主要理论 人际关系理论与行为科学理论的代表人物还有很多，例如马斯洛、赫茨伯格、麦 格雷戈、勒温（也译作卢因）、利克特等。 马斯洛的需要层次理论：把需要分为五个层次。认为只有尚为满足的需要才能 够影响行为，而且只有排在前面的需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。 自我 实现 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要 赫茨伯格的双因素理论：在《工作与激励》一书中提出了激励的双因素理论， 激励因素和保健因素。 X、Y、Z 理论 麦格雷戈提出X理论、Y理论
X理论:对员工的人性的基本判断:(1)人天性好逸恶劳(2)人以自我为中心(3) 般人缺乏进取(4)人们通常容易受骗 Y理论:对员工的人性的基本判断:(1)人天性不是好逸恶劳(2)外来的控制与 惩罚并不是促使人们为实现组织目标而工作的唯一方法(3)一般人是主动承担责任 的(4)大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力(5)人的智慧和潜能只部 分地得到了发挥。 Z理论认为企业当局与职工的利益是一致的,两者的积极性可融为一体。 五、“管理科学”学派 “管理科学”学派不是泰罗的“科学管理”理论的简单延续,而是在它的基础 上有了新发展。“管理科学”的重要特点是将数学模模型广泛应用于经营管理 讨论题 1、泰勒和法约尔提出了一些明确的管理原则,而权变的思想说一切取决于当时的情 景,你是如何看待这些的,他们之间是矛盾的吗? 2、科学管理与当今的管理实践有什么关系?举例说明。 第三章管理的基本原理 管理原理具有客观性、概括性、稳定性的特征。主要涉及到系统原理、人本原 理、责任原理和效益原理 第四章管理的基本方法 管理方法一般可分为:管理的行政方法、管理的经济方法、管理的教育方法。 他们构成了一个完整的管理方法体系。 第五章管理道德与社会责任 、道德的定义 用来辨明是非的规则和原则 二、四种道德观 (一)道德的功利观:决策的完全依据其后果或结果作出 (二)道德的权利观:决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。 (三)公平理论道德观:要求管理者公平的实施细则。 (四)综合社会契约理论观:要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两个方面的 因素。 、影响管理者道德素质的因素 (一)道德发展阶段 道德发展经历三个阶段:前惯例阶段;惯例阶段;规范与原则阶段。 (二)个人特征:两个个性变量影响着个人行为:自我强度和控制中心。 (三)结构变量:不同的结构中,管理者在时间、竞争和成本等方面的压力不同
X理论：对员工的人性的基本判断：（1）人天性好逸恶劳（2）人以自我为中心（3） 一般人缺乏进取（4）人们通常容易受骗。 Y理论：对员工的人性的基本判断：（1）人天性不是好逸恶劳（2）外来的控制与 惩罚并不是促使人们为实现组织目标而工作的唯一方法（3）一般人是主动承担责任 的（4）大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力（5）人的智慧和潜能只部 分地得到了发挥。 Z 理论认为企业当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。 五、“管理科学”学派 “管理科学”学派不是泰罗的“科学管理”理论的简单延续，而是在它的基础 上有了新发展。“管理科学”的重要特点是将数学模模型广泛应用于经营管理。 讨论题： 1、泰勒和法约尔提出了一些明确的管理原则，而权变的思想说一切取决于当时的情 景，你是如何看待这些的，他们之间是矛盾的吗？ 2、科学管理与当今的管理实践有什么关系？举例说明。 第三章 管理的基本原理 管理原理具有客观性、概括性、稳定性的特征。主要涉及到系统原理、人本原 理、责任原理和效益原理。 第四章 管理的基本方法 管理方法一般可分为：管理的行政方法、管理的经济方法、管理的教育方法。 他们构成了一个完整的管理方法体系。 第五章 管理道德与社会责任 一、道德的定义 用来辨明是非的规则和原则。 二、四种道德观 （一）道德的功利观：决策的完全依据其后果或结果作出 （二）道德的权利观：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。 （三）公平理论道德观：要求管理者公平的实施细则。 （四）综合社会契约理论观：要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两个方面的 因素。 三、影响管理者道德素质的因素 （一）道德发展阶段 道德发展经历三个阶段：前惯例阶段；惯例阶段；规范与原则阶段。 （二）个人特征：两个个性变量影响着个人行为：自我强度和控制中心。 （三）结构变量：不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力不同
(四)组织文化:组织文化的内容和强度也会影响道德行为。最有可能产生高道德 标准的组织文化是那种有较强的控制力以及风险和冲突承受能力的组织文化。 四、企业的社会责任 什么是社会责任“企业社会责任″概念最早由西方发达国家提出,近些年来这一 概念广为流行,连《财富》和《福布斯》这样的商业杂志在企业排名评比时都加上 了“社会责任"标准,可见西方社会对企业社会责任的重视 如果中国社会仍然是一个“大政府、小社会"的模式,那么企业的确不需要承担 多少“份儿外"的社会责任;如果政府变革向着“小政府、大社会"的方向变革,那么 企业所承担的非刚性的社会责任必然加大 没有足够的证据表明,一个公司的责任行为明显减低了公司的长期经济绩效 正相关 讨论题: 1、你认为社会责任意味着什么?企业应该承担社会责任吗? 2、当今工商企业的社会责任意味着什么?比20世纪80年代或60年代所承担的社 会责任引起的关注有什么不同? 第二篇决策 第六章环境研究 、环境研究的意义 环境对企业的影响:给企业提供新的机会,发现未来新的增长点、新的市场机 遇;给企业带来威胁。 企业研究环境目的是“趋利避害”,为以后计划决策服务 (提示:以后凡看到问题,首先考虑环境对企业的影响。) 二、外部环境研究 (一)外部一般环境因素 组织活动所处的大环境,对所有相关组织都有影响。包括:组织外部的一切。 具体包括: 1、政治法律环境 一般作为投资的第一考虑环境因素,如中东地区的投资前景看淡。 2、社会文化环境 历史的发展,文化的积淀。如苏州工业园区的文化因素决定了该地区的投资热潮。 温州重商文化导致企业集群的产生。文化因素本身也会影响企业退出成本。 3、经济环境 ①宏观经济环境。处于稳定持续増长,还是外于经济萧条,通货膨胀等 这是一般规律,企业发展一般不可能长期高于宏观经济增长率,受其制约。 ②微观经济环境。 4、技术环境
（四）组织文化：组织文化的内容和强度也会影响道德行为。最有可能产生高道德 标准的组织文化是那种有较强的控制力以及风险和冲突承受能力的组织文化。 四、企业的社会责任 什么是社会责任“企业社会责任"概念最早由西方发达国家提出，近些年来这一 概念广为流行，连《财富》和《福布斯》这样的商业杂志在企业排名评比时都加上 了“社会责任"标准，可见西方社会对企业社会责任的重视。 如果中国社会仍然是一个“大政府、小社会"的模式，那么企业的确不需要承担 多少“份儿外"的社会责任；如果政府变革向着“小政府、大社会"的方向变革，那么 企业所承担的非刚性的社会责任必然加大。 没有足够的证据表明，一个公司的责任行为明显减低了公司的长期经济绩效。 正相关。 讨论题： 1、你认为社会责任意味着什么？企业应该承担社会责任吗？ 2、当今工商企业的社会责任意味着什么？比 20 世纪 80 年代或 60 年代所承担的社 会责任引起的关注有什么不同？ 第二篇 决策 第六章 环境研究 一、环境研究的意义 环境对企业的影响：给企业提供新的机会，发现未来新的增长点、新的市场机 遇；给企业带来威胁。 企业研究环境目的是“趋利避害”，为以后计划决策服务。 （提示：以后凡看到问题，首先考虑环境对企业的影响。） 二、外部环境研究 （一）外部一般环境因素 组织活动所处的大环境，对所有相关组织都有影响。包括：组织外部的一切。 具体包括： 1、政治法律环境 一般作为投资的第一考虑环境因素，如中东地区的投资前景看淡。 2、社会文化环境 历史的发展，文化的积淀。如苏州工业园区的文化因素决定了该地区的投资热潮。 温州重商文化导致企业集群的产生。文化因素本身也会影响企业退出成本。 3、经济环境 ①宏观经济环境。 处于稳定持续增长，还是外于经济萧条，通货膨胀等。 这是一般规律，企业发展一般不可能长期高于宏观经济增长率，受其制约。 ②微观经济环境。 4、技术环境
现有技术发展程度处在什么样的水平上。 如工业化未完成时,不可能进入知识经济时代,因为技术条件不够 5、自然环境 可能决定某个企业对某项资源拥有垄断权 (二)外部特殊环境因素 行业环境的特点直接影响着企业竞争能力。美国学者波特认为,影响行业内竞 争结构及其强度的主要有五种环境因素。 1、潜在者进入行业的力:进入壁垒,现有企业可能作出的反应,行业特点决定的 进入难易程度。 2、现有厂商之间的竞争激励程度(竞争力);1、行业内竞争的基本情况2、主要竞 争者实力(相对行业平均水平的销售增长率、市场占有率、产品获利能力)3、竞争 者的发展方向、退出壁垒。 3、替代品生产压力;直接产品替代,冲击最大(全自动洗衣机代替原有老产品), 间接功能替代(飞机,火车,属于功能替代)。替代品的出现规定了行业内产品的最 高限价。 4、顾客:顾客对产品或服务的总需求决定着行业的市场潜力一一市场需求潜力研 究和不同顾客的讨价还价能力(讨价还价能力); 5、供应商的成交能力(讨价还价能力);1、能否按时交货2、决定企业成本, 潜在竞争者 进入的威胁 方讨价还价的威行业内现有竞争者方讨价还价的威 供应商 顾客 替代的威胁 替代品制造商 三、内部环境研究 (一)内部物质环境研究
现有技术发展程度处在什么样的水平上。 如工业化未完成时，不可能进入知识经济时代，因为技术条件不够。 5、自然环境 可能决定某个企业对某项资源拥有垄断权。 （二）外部特殊环境因素 行业环境的特点直接影响着企业竞争能力。美国学者波特认为，影响行业内竞 争结构及其强度的主要有五种环境因素。 1、潜在者进入行业的力；进入壁垒，现有企业可能作出的反应，行业特点决定的 进入难易程度。 2、现有厂商之间的竞争激励程度（竞争力）；1、行业内竞争的基本情况2、主要竞 争者实力（相对行业平均水平的销售增长率、市场占有率、产品获利能力）3、竞争 者的发展方向、退出壁垒。 3、替代品生产压力；直接产品替代，冲击最大（全自动洗衣机代替原有老产品），， 间接功能替代（飞机，火车，属于功能替代）。替代品的出现规定了行业内产品的最 高限价。 4、顾客： 顾客对产品或服务的总需求决定着行业的市场潜力——市场需求潜力研 究和不同顾客的讨价还价能力（讨价还价能力）； 5、供应商的成交能力（讨价还价能力）；1、能否按时交货2、决定企业成本。 进入的威胁 供方讨价还价的威胁 买方讨价还价的威胁 替代的威胁 三、内部环境研究 （一）内部物质环境研究 行业内现有竞争者 潜在竞争者 顾客 供应商 替代品制造商
般说来,任何组织的活动都离不开人力资源、物力资源以及财力资源。 (二)内部文化环境研究 内部文化环境研究是要分析组织文化的特点及其对组织活动的影响 组织是组织在长期的活动中初步生成和发育的、具有组织自身特征的精神财富 和物质的文化精华的有机总和,由组织的器物文化、制度文化和观念文化等三个不 同层次构成。组织文化具有优化功能,激励功能和约束功能 四、环境研究的程序和方法 环境研究一般要经过确定课题、提岀假设、收集资料、资料处理、环境预测以 及提出报告等六个阶段。 讨论题: 1、以你所在的地区的一家工商企业为例,描述它的一般环境和特殊环境 2、当一家公司连续几年亏损,一般总是要撤换公司的首席执行官,为什么? 第七章决策 决策的概念与类型 (一)决策:从众多方案中选择一种最佳方案,是一个过程,不是简单的选择 含义:1、决策的主体是管理者;2、本质是一个过程;3、决策目的是解决 问题或利用机会 决策的原则是最满意原则,不是最优原则。适量的信息是决策的依据 (二)决策的类型 1、按对象和涉及时限 调整对象 时间范围 作用与影响 战略决策 活动方向和内容长时间、不具体组织能力的形成与 创造过程 战术决策 活动方式 较短时间、具体、影响组织的效率与 生存 2、按决策主体分 个体决策:决策质量低;可接收程度低;时效高:经济性高; 组织决策:决策质量髙;可接收程度髙;时效低;经济性低;决策效果受群体大小, 成员从众现象的影响,很多是形式上是群体决策,实际是个体决策。 3、从要解决问题的性质来看 初始决策:对问题的初次选择 追踪决策:(1)回溯分析;(2)非零起点;93)双重优化、双重满意 (三)决策的特点 1、目标性。(目标是第一位的)(1)当实际情况与目标想违背时,意味着问题产生。 (2)决策的选择标准、评价以目标为准绳 2、可行性。根据知己(内部资源)知彼(外部环境)来判断
一般说来，任何组织的活动都离不开人力资源、物力资源以及财力资源。 （二）内部文化环境研究 内部文化环境研究是要分析组织文化的特点及其对组织活动的影响。 组织是组织在长期的活动中初步生成和发育的、具有组织自身特征的精神财富 和物质的文化精华的有机总和，由组织的器物文化、制度文化和观念文化等三个不 同层次构成。组织文化具有优化功能，激励功能和约束功能。 四、环境研究的程序和方法 环境研究一般要经过确定课题、提出假设、收集资料、资料处理、环境预测以 及提出报告等六个阶段。 讨论题： 1、以你所在的地区的一家工商企业为例，描述它的一般环境和特殊环境。 2、当一家公司连续几年亏损，一般总是要撤换公司的首席执行官，为什么？ 第七章 决策 一、决策的概念与类型 （一）决策：从众多方案中选择一种最佳方案，是一个过程，不是简单的选择． 含义： １、决策的主体是管理者；２、本质是一个过程；３、决策目的是解决 问题或利用机会 决策的原则是最满意原则，不是最优原则。适量的信息是决策的依据 （二）决策的类型 1、按对象和涉及时限 调整对象 时间范围 作用与影响 战略决策 活动方向和内容 长时间、不具体 组织能力的形成与 创造过程 战术决策 活动方式 较短时间、具体、 详细 影响组织的效率与 生存 2、按决策主体分。 个体决策：决策质量低；可接收程度低；时效高；经济性高； 组织决策：决策质量高；可接收程度高；时效低；经济性低；决策效果受群体大小， 成员从众现象的影响，很多是形式上是群体决策，实际是个体决策。 3、从要解决问题的性质来看。 初始决策：对问题的初次选择 追踪决策：（1）回溯分析；（2）非零起点；93）双重优化、双重满意 （三）决策的特点 1、目标性。（目标是第一位的）（1）当实际情况与目标想违背时，意味着问题产生。 （2）决策的选择标准、评价以目标为准绳。 2、可行性。根据知己（内部资源）知彼（外部环境）来判断
3、选择性。注:“是与不是问题ˆ不是决策意义上的选择 4、满意性 有限理性。每个人者面临:有限理性、信息的不对称性、未来的 不确定性。 最优决策的条件 (1)充分了解所有信息;(“全知”) 2)要了解辨识并制定毫无疏漏方案;(“全能”) (3)准确有效的计算未来的执行结果。(“全能”) (4)对结果有一致而明确的认识。 而实际上,人是“非全知”和非全能”,上述条件难以具备,实际决策是理性决 策的结果,决策只能是满意性决策 5、过程性。是一系列决策、多人参与 6、动态性。不断循环的过程,不断调整,实现动态平衡。 二、决策的过程和影响因素 (一)决策制定过程 决策是一个有一定顺序,条理化的过程,而不是瞬间选定某一方面的单纯的决 断。在这个过程中,每一个阶段都相互影响着。理论上常把决策过程划分为不同的 阶段,但实际工作中决策过程的各个步骤往往是互相联系、交错重叠的,不能把决 策的各个步骤的工作截然分开。 研究 明确 现状, 组织 备选 方案的 判断 目标 方案 比较和 改变 选择 的必要 (二)决策的影响因素 1、环境。基本上是稳定的环境,决策可以说是做一些计划任务的下达即可:面 临不稳定环境的企业,会经常对其经营活动做重大调整。 组织文化。企业文化是企业长期形成的共同拥有的价值体系。决策受其影响 很巨大。新上任者的决策一般来说是必须要考虑现有的企业文化。 过去的决策。一般来说,大多数决策是追踪决策,是非零起点的,过去决策 一般是无法回避的 4、决策者的对风险的态度。例如,招聘总经理以年龄为参考条件,可能考虑的 是年龄对决策者的风险态度的影响的一般规律
3、选择性。注：“是与不是问题”不是决策意义上的选择。 4、满意性。——有限理性。每个人者面临：有限理性、信息的不对称性、未来的 不确定性。 最优决策的条件： （1）充分了解所有信息；（“全知”） （2）要了解辨识并制定毫无疏漏方案；（“全能”） （3）准确有效的计算未来的执行结果。（“全能”） （4）对结果有一致而明确的认识。 而实际上，人是“非全知”和“非全能”，上述条件难以具备，实际决策是理性决 策的结果，决策只能是满意性决策。 5、过程性。是一系列决策、多人参与 6、动态性。不断循环的过程，不断调整，实现动态平衡。 二、决策的过程和影响因素 （一）决策制定过程 决策是一个有一定顺序，条理化的过程，而不是瞬间选定某一方面的单纯的决 断。在这个过程中，每一个阶段都相互影响着。理论上常把决策过程划分为不同的 阶段，但实际工作中决策过程的各个步骤往往是互相联系、交错重叠的，不能把决 策的各个步骤的工作截然分开。 （二）决策的影响因素 1、环境。基本上是稳定的环境，决策可以说是做一些计划任务的下达即可；面 临不稳定环境的企业，会经常对其经营活动做重大调整。 2、组织文化。企业文化是企业长期形成的共同拥有的价值体系。决策受其影响 很巨大。新上任者的决策一般来说是必须要考虑现有的企业文化。 3、过去的决策。一般来说，大多数决策是追踪决策，是非零起点的，过去决策 一般是无法回避的。 4、决策者的对风险的态度。例如，招聘总经理以年龄为参考条件，可能考虑的 是年龄对决策者的风险态度的影响的一般规律。 研究 现状， 判断 改变 的必要 明确 组织 目标 方案的 比较和 选择 拟订 备选 方案
