第六章房地产企业 房地产企业是房地产经济活动投资主体、市场的主体和微观基础,房地产企 业的实际经济行为直接影响整个房地产经济能否健康发展。本章主要从四个方面 分析房地产企业,一是阐述房地产企业性质、特征以及房地产企业制度;二是对 房地产企业的组织结构状况进行研究;三是分析房地产企业资金的循环周转和资 金运作;最后研究房地产企业的发展战略。 第一节房地产企业的特征和企业制度 一、房地产企业的性质 房地产企业是指从事房地产开发、经营、管理和服务活动,并以营利为目的 进行自主经营、独立核算的经济组织。通常是按照房地产企业的经营内容对其进 行划分,如常见的房地产开发企业、房地产中介服务企业、物业管理企业等,本 处所指的房地产企业以房地产开发企业为主,兼及其他类型。 从所有权的角度来看,在多种经济成分并存条件下,我国现阶段房地产企业 的性质划分为全民所有制企业、集体所有制企业、私营企业、股份制、外资企业 等 全民所有制企业是指依法自主经营、自负盈亏、独立核算的生产和经营单位。 企业的财产属于全民所有,国家依照所有权和经营权分离的原则授予企业经营管 理权。企业对国家授予其经营管理的财产承担民事责任。目前,这种类型的房地 产企业在我国占有相当大的比重。 集体所有制企业是资产属于劳动群众集体所有、实行共同劳动,在分配方式 上以按劳分配为主体的社会主义经济组织 股份制企业又称股份有限公司,它的全部资本分为等额股份,采取发起设立 和募集设立的方式筹集资本金。出资者通过投资取得相应的股份,成为公司股东, 按所持股份享有权利并承担有限责任。它属于混合所有制性质 股份合作制企业,是指以企业职工出资为主或者全部由企业职工出资构成企
1 第六章 房地产企业 房地产企业是房地产经济活动投资主体、市场的主体和微观基础，房地产企 业的实际经济行为直接影响整个房地产经济能否健康发展。本章主要从四个方面 分析房地产企业，一是阐述房地产企业性质、特征以及房地产企业制度；二是对 房地产企业的组织结构状况进行研究；三是分析房地产企业资金的循环周转和资 金运作；最后研究房地产企业的发展战略。 第一节 房地产企业的特征和企业制度 一、房地产企业的性质 房地产企业是指从事房地产开发、经营、管理和服务活动，并以营利为目的 进行自主经营、独立核算的经济组织。通常是按照房地产企业的经营内容对其进 行划分，如常见的房地产开发企业、房地产中介服务企业、物业管理企业等，本 处所指的房地产企业以房地产开发企业为主，兼及其他类型。 从所有权的角度来看，在多种经济成分并存条件下，我国现阶段房地产企业 的性质划分为全民所有制企业、集体所有制企业、私营企业、股份制、外资企业 等。 全民所有制企业是指依法自主经营、自负盈亏、独立核算的生产和经营单位。 企业的财产属于全民所有，国家依照所有权和经营权分离的原则授予企业经营管 理权。企业对国家授予其经营管理的财产承担民事责任。目前，这种类型的房地 产企业在我国占有相当大的比重。 集体所有制企业是资产属于劳动群众集体所有、实行共同劳动，在分配方式 上以按劳分配为主体的社会主义经济组织。 股份制企业又称股份有限公司，它的全部资本分为等额股份，采取发起设立 和募集设立的方式筹集资本金。出资者通过投资取得相应的股份，成为公司股东， 按所持股份享有权利并承担有限责任。它属于混合所有制性质。 股份合作制企业，是指以企业职工出资为主或者全部由企业职工出资构成企
业法人财产,是合作劳动、民主管理、按劳分配和按股分红相结合的企业法人, 其性质是劳动者的劳动联合和劳动者的资本联合相结合的集体经济。 私营企业是指企业资产属于私人所有,雇工8人以上的营利性经济组织(1988 年6月颁布的《中华人民共和国私营企业暂行条例》)。私营企业可以分为独资企 业、合伙企业和有限责任公司三种。 外资企业包括中外合资经营企业、中外合作经营企业和外商独资企业(简称 资”企业)。中外合资经营企业是指我国的公司、企业或其他经济组织与外国 的公司、企业或其他经济组织及个人按照中外合资经营企业法的规定,在我国境 内共同投资、共同经营,并按投资比例分享利润、分担风险及亏损的企业。中外 合作经营企业是指我国企业、其他经济组织与外国企业、其他经济组织或个人根 据有关法律在我国境内设立的,依照合同联合经营的企业。外商独资企业是指依 照外资企业法在我国境内设立的,全部资本为外国投资者所投入的企业。 改革开放以来,我国确定以公有制为主体、多种经济成分共同发展的方针 房地产经济同样出现了公有制实现形式多样化和多种经济成分共同发展的局面。 2003年10月党的十六届三中全会发布了《中共中央关于完善社会主义市场经济体 制若干问题的决定》,指出:“要适应经济市场化不断发展的趋势,进一步增强公 有制经济的活力,大力发展国有资本、集体资本和非公有资本参股的混合所有制 经济,实现投资主体多元化,使股份制成为公有制的主要实现形式。”1按这个精神, 房地产行业作为竞争性行业,独资的国有企业要逐步转制,大量改制为混合所有 制的股份制企业,同时还要大力发展民营经济,使混合所有制成为公有制的主要 实现形式。现有国有房地产企业,要按照建立现代企业制度的要求,深化改革, 实行公司制改造,资产重组,加强科学管理,提高资本运作效率,特别是要提高 集中度,发展具有国际竞争力的大公司和大企业集团。 、房地产企业的特征和类型 (一)房地产企业的特征 受所经营产品和服务特殊性的影响,同其他行业的企业相比较,房地产企业 有以下几方面特征: 1《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》,人民出版社2003年10月第1版,第14页
2 业法人财产，是合作劳动、民主管理、按劳分配和按股分红相结合的企业法人， 其性质是劳动者的劳动联合和劳动者的资本联合相结合的集体经济。 私营企业是指企业资产属于私人所有，雇工 8 人以上的营利性经济组织（1988 年 6 月颁布的《中华人民共和国私营企业暂行条例》）。私营企业可以分为独资企 业、合伙企业和有限责任公司三种。 外资企业包括中外合资经营企业、中外合作经营企业和外商独资企业（简称 “三资”企业）。中外合资经营企业是指我国的公司、企业或其他经济组织与外国 的公司、企业或其他经济组织及个人按照中外合资经营企业法的规定，在我国境 内共同投资、共同经营，并按投资比例分享利润、分担风险及亏损的企业。中外 合作经营企业是指我国企业、其他经济组织与外国企业、其他经济组织或个人根 据有关法律在我国境内设立的，依照合同联合经营的企业。外商独资企业是指依 照外资企业法在我国境内设立的，全部资本为外国投资者所投入的企业。 改革开放以来，我国确定以公有制为主体、多种经济成分共同发展的方针。 房地产经济同样出现了公有制实现形式多样化和多种经济成分共同发展的局面。 2003 年 10 月党的十六届三中全会发布了《中共中央关于完善社会主义市场经济体 制若干问题的决定》，指出：“要适应经济市场化不断发展的趋势，进一步增强公 有制经济的活力，大力发展国有资本、集体资本和非公有资本参股的混合所有制 经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。”1按这个精神， 房地产行业作为竞争性行业，独资的国有企业要逐步转制，大量改制为混合所有 制的股份制企业，同时还要大力发展民营经济，使混合所有制成为公有制的主要 实现形式。现有国有房地产企业，要按照建立现代企业制度的要求，深化改革， 实行公司制改造，资产重组，加强科学管理，提高资本运作效率，特别是要提高 集中度，发展具有国际竞争力的大公司和大企业集团。 二、房地产企业的特征和类型 （一）房地产企业的特征 受所经营产品和服务特殊性的影响，同其他行业的企业相比较，房地产企业 有以下几方面特征： 1 《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》，人民出版社 2003 年 10 月第 1 版，第 14 页
1、经营对象的不可移动性 不管是房地产开发企业、中介服务企业还是物业管理企业,它们的经营对象 都是不动产,具有固定性和不可移动性。这种特性使房地产企业在经营活动中受 其影响十分巨大,受周围环境的影响较大,经营绩效与所处区位状况关系密切 因为一般商品属于动产,具有实体的流动性,可以随时在地区之间,甚至是不同 国家之间进行流动,因而通常面对的市场竞争范围比较大,在不受一国对外贸易 政策、国家安全等贸易壁垒影响的条件下,竞争范围是世界性的,企业要根据国 际市场的情况进行决策,国际市场环境发生变化会对这类企业产生直接的影响 而对于房地产企业来说,不动产不具有实体的流动性,房地产企业提供的产品不 可能移动,相关的房地产服务也附着于固定的房地产上面,因此其面对的市场竞 争范围较小一些,主要是本地市场,当地市场的供求关系及其变化趋势对房地产 企业的经营绩效至关重要。此外,由于房地产产品的价值量大,资产转移需要经 过较长时间,从而使市场竞争关系无法充分展开,受制于此,房地产企业经营成 功的关键在于把握当地市场的需求。 2、业务形态的服务性 无论房地产开发企业、房地产中介咨询服务企业,还是物业管理企业,从其 业务活动的性质来看,主要是提供某种服务。 在房地产开发企业从事经营活动过程中,即征地、拆迁、土地开发、土地出 让转让、房屋开发、房屋出售、出租、转租、房地产抵押以及房地产建设过程中 必然产生大量谈判、协调、筹划等劳务以及相应的法律事务,这些是房地产开发 企业经营活动的主要内容。 对于房地产中介服务和物业管理企业来说,其服务性的特性就更加明显了。 房地产中介企业就是围绕房地产产品而进行的一系列咨询、筹划、代理和服务活 动,沟通与房地产产品相关的各类信息,撮合买卖双方,节约交易各方的交易成 本,并从节约的成本中获取佣金,所以,中介企业提供的是房地产各类服务。物 业管理企业实际上就是对房地产物业及其设施和周边环境进行管理并提供各种保 安、保洁、维修和保养服务的企业。这种特性决定了房地产企业的服务态度和服 务质量至关重要 3、经营活动的资金和人才密集性 房地产企业在经营管理过程中需要大量的资金和人才,房地产开发企业的每
3 1、经营对象的不可移动性 不管是房地产开发企业、中介服务企业还是物业管理企业，它们的经营对象 都是不动产，具有固定性和不可移动性。这种特性使房地产企业在经营活动中受 其影响十分巨大，受周围环境的影响较大，经营绩效与所处区位状况关系密切。 因为一般商品属于动产，具有实体的流动性，可以随时在地区之间，甚至是不同 国家之间进行流动，因而通常面对的市场竞争范围比较大，在不受一国对外贸易 政策、国家安全等贸易壁垒影响的条件下，竞争范围是世界性的，企业要根据国 际市场的情况进行决策，国际市场环境发生变化会对这类企业产生直接的影响。 而对于房地产企业来说，不动产不具有实体的流动性，房地产企业提供的产品不 可能移动，相关的房地产服务也附着于固定的房地产上面，因此其面对的市场竞 争范围较小一些，主要是本地市场，当地市场的供求关系及其变化趋势对房地产 企业的经营绩效至关重要。此外，由于房地产产品的价值量大，资产转移需要经 过较长时间，从而使市场竞争关系无法充分展开，受制于此，房地产企业经营成 功的关键在于把握当地市场的需求。 2、业务形态的服务性 无论房地产开发企业、房地产中介咨询服务企业，还是物业管理企业，从其 业务活动的性质来看，主要是提供某种服务。 在房地产开发企业从事经营活动过程中，即征地、拆迁、土地开发、土地出 让转让、房屋开发、房屋出售、出租、转租、房地产抵押以及房地产建设过程中 必然产生大量谈判、协调、筹划等劳务以及相应的法律事务，这些是房地产开发 企业经营活动的主要内容。 对于房地产中介服务和物业管理企业来说，其服务性的特性就更加明显了。 房地产中介企业就是围绕房地产产品而进行的一系列咨询、筹划、代理和服务活 动，沟通与房地产产品相关的各类信息，撮合买卖双方，节约交易各方的交易成 本，并从节约的成本中获取佣金，所以，中介企业提供的是房地产各类服务。物 业管理企业实际上就是对房地产物业及其设施和周边环境进行管理并提供各种保 安、保洁、维修和保养服务的企业。这种特性决定了房地产企业的服务态度和服 务质量至关重要。 3、经营活动的资金和人才密集性 房地产企业在经营管理过程中需要大量的资金和人才，房地产开发企业的每
个经营项目蕴涵的价值量极大,需要大量资金的运筹,是一种资金密集型的企业。 例如,房地产开发前期的安置补偿费用、前期工作中的勘察设计费用、可行性研 究费、建筑安装工程费、财务费用、销售费用等,通常完全依靠自有资金进行房 地产开发企业微乎其微,往往要依赖各种金融工具和金融手段。房地产业与金融 业的密切联系带来了两个方面的后果,一方面房地产企业需要大量资金为银行等 金融机构提供了一种优良的投资渠道,另一方面,二者结合使整体经济的抗风险 能力下降,一旦房地产价格下跌或者房地产企业经营不善,可能会造成金融体系 动荡,进而危及整个国民经济的安全。 所谓人才密集型是指在房地产开发、中介咨询、代理、物业管理过程中,需 要大量的各种各样的专业人才,如建筑工程类、经济分析类、金融类等。房地产 开发企业在实际经营活动中涉及建筑安装方面的技术知识,也涉及市场调研、项 目管理、各专业领域协调等知识和技能,往往只有借助各类专业人员的协同合作 才能完成房地产开发。对于普通房地产需求者而言,消费者或者不从事房地产行 业的公司企业无法在短时间内掌握与房地产相关的专业知识,通常在交易过程中 要依赖这些专业人士的协助,这样就为专业化的中介服务企业提供了经营空间 4、经营活动过程的行业限制性 在房地产企业经营管理活动过程中,行业特征对其的影响明显。一是行业的 市场规模较大,对企业发展起到十分巨大的推动作用。二是,行业的竞争范围主 要是本地市场,是面向区域的,全国及世界性的竞争主要来源于资金流动。三是, 目前房地产行业竞争者的数量较大,但有较大实力的企业数量则较少,市场竞争 强烈,企业经营过程中面临的不确定性较强。四是房地产用户的数量较多,是个 领域较为广阔的市场。房地产用户主要包括一般的住房消费者及其他需要房地产 产品的集团购买者。五是房地产业进入障碍比较大,一方面,由于进入房地产业 需要较大的启动资本,所以存在较高的进入壁垒障碍;另一方面,房地产的固定 性也决定了退出房地产业的转移成本也相当高。六是房地产企业由于其资金量投 入大、风险高,企业经营得当,其盈利水平也会高一些,这种较高水平的盈利是 对其承担的高风险的补偿。这也是吸引其他行业资金进入房地产业的主要因素 (二)房地产企业的类型 房地产企业的类型可以从两个角度进行划分。 第一个角度是从经营内容和经营方式的角度划分,房地产企业主要可以划分
4 个经营项目蕴涵的价值量极大，需要大量资金的运筹，是一种资金密集型的企业。 例如，房地产开发前期的安置补偿费用、前期工作中的勘察设计费用、可行性研 究费、建筑安装工程费、财务费用、销售费用等，通常完全依靠自有资金进行房 地产开发企业微乎其微，往往要依赖各种金融工具和金融手段。房地产业与金融 业的密切联系带来了两个方面的后果，一方面房地产企业需要大量资金为银行等 金融机构提供了一种优良的投资渠道，另一方面，二者结合使整体经济的抗风险 能力下降，一旦房地产价格下跌或者房地产企业经营不善，可能会造成金融体系 动荡，进而危及整个国民经济的安全。 所谓人才密集型是指在房地产开发、中介咨询、代理、物业管理过程中，需 要大量的各种各样的专业人才，如建筑工程类、经济分析类、金融类等。房地产 开发企业在实际经营活动中涉及建筑安装方面的技术知识，也涉及市场调研、项 目管理、各专业领域协调等知识和技能，往往只有借助各类专业人员的协同合作 才能完成房地产开发。对于普通房地产需求者而言，消费者或者不从事房地产行 业的公司企业无法在短时间内掌握与房地产相关的专业知识，通常在交易过程中 要依赖这些专业人士的协助，这样就为专业化的中介服务企业提供了经营空间。 4、经营活动过程的行业限制性 在房地产企业经营管理活动过程中，行业特征对其的影响明显。一是行业的 市场规模较大，对企业发展起到十分巨大的推动作用。二是，行业的竞争范围主 要是本地市场，是面向区域的，全国及世界性的竞争主要来源于资金流动。三是， 目前房地产行业竞争者的数量较大，但有较大实力的企业数量则较少，市场竞争 强烈，企业经营过程中面临的不确定性较强。四是房地产用户的数量较多，是个 领域较为广阔的市场。房地产用户主要包括一般的住房消费者及其他需要房地产 产品的集团购买者。五是房地产业进入障碍比较大，一方面，由于进入房地产业 需要较大的启动资本，所以存在较高的进入壁垒障碍；另一方面，房地产的固定 性也决定了退出房地产业的转移成本也相当高。六是房地产企业由于其资金量投 入大、风险高，企业经营得当，其盈利水平也会高一些，这种较高水平的盈利是 对其承担的高风险的补偿。这也是吸引其他行业资金进入房地产业的主要因素。 （二）房地产企业的类型 房地产企业的类型可以从两个角度进行划分。 第一个角度是从经营内容和经营方式的角度划分，房地产企业主要可以划分
为房地产开发企业、房地产中介服务企业和物业管理企业等。房地产开发企业是 以营利为目的,从事房地产开发和经营的企业。主要业务范围包括城镇土地开发、 房屋营造、基础设施建设,以及房地产营销等经营活动。这类企业又称为房地产 开发经营企业。房地产中介服务企业包括房地产咨询企业、房地产价格评估企业、 房地产经纪企业等。物业管理企业指以住宅小区、商业楼宇等大型物业管理为核 心的经营服务型企业。这类企业的业务范围包括售后或租赁物业的维修保养、住 宅小区的清洁绿化、治安保卫、房屋租赁、居室装修、商业服务、搬家服务,以 及其他经营服务等。 第二个角度是从经营范围的广度划分,房地产企业可以划分为房地产综合企 业、房地产专营企业和房地产项目企业。房地产综合企业是指综合从事房地产开 发、经营、管理和服务的企业。房地产专营企业是指长期专门从事如房地产开发、 租售、中介服务,以及物业管理等某一方面经营业务的企业。房地产项目企业是 指针对某一特定房地产开发项目而设立的企业。许多合资经营和合作经营的房地 产开发公司即属于这种类型。项目企业是在项目可行并确立的基础上设立的,其 生命期从项目开始,当项目结束时企业终了,这种组织形式便于进行经营核算, 是房地产开发企业常用的一种形式 、房地产企业制度 在市场经济条件下,房地产企业要正常运行,除了建立科学的组织结构外 还必须通过改革,建立起产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学为鲜明特征 的现代企业制度。根据这一根本制度的要求,还必须设计与房地产企业的基本特 征相适应的具体管理制度。 根据现代企业制度的要求,房地产企业运行的特点,其具体管理制度的主要 内容有以下几个方面 1、开发经营管理制度。这是房地产开发企业的主要制度,如房地产开发工作 管理制度;项目前期工作管理办法;房屋营销工作管理制度;材料管理工作制度; 计划工作管理制度;计量工作监督制度;合作开发商品房管理制度;拆迁补偿工 作管理制度等。 工程技术管理制度。这是有关工程技术方面的制度,主要内容有:规划
5 为房地产开发企业、房地产中介服务企业和物业管理企业等。房地产开发企业是 以营利为目的，从事房地产开发和经营的企业。主要业务范围包括城镇土地开发、 房屋营造、基础设施建设，以及房地产营销等经营活动。这类企业又称为房地产 开发经营企业。房地产中介服务企业包括房地产咨询企业、房地产价格评估企业、 房地产经纪企业等。物业管理企业指以住宅小区、商业楼宇等大型物业管理为核 心的经营服务型企业。这类企业的业务范围包括售后或租赁物业的维修保养、住 宅小区的清洁绿化、治安保卫、房屋租赁、居室装修、商业服务、搬家服务，以 及其他经营服务等。 第二个角度是从经营范围的广度划分，房地产企业可以划分为房地产综合企 业、房地产专营企业和房地产项目企业。房地产综合企业是指综合从事房地产开 发、经营、管理和服务的企业。房地产专营企业是指长期专门从事如房地产开发、 租售、中介服务，以及物业管理等某一方面经营业务的企业。房地产项目企业是 指针对某一特定房地产开发项目而设立的企业。许多合资经营和合作经营的房地 产开发公司即属于这种类型。项目企业是在项目可行并确立的基础上设立的，其 生命期从项目开始，当项目结束时企业终了，这种组织形式便于进行经营核算， 是房地产开发企业常用的一种形式。 三、房地产企业制度 在市场经济条件下，房地产企业要正常运行，除了建立科学的组织结构外， 还必须通过改革，建立起产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学为鲜明特征 的现代企业制度。根据这一根本制度的要求，还必须设计与房地产企业的基本特 征相适应的具体管理制度。 根据现代企业制度的要求，房地产企业运行的特点，其具体管理制度的主要 内容有以下几个方面： 1、开发经营管理制度。这是房地产开发企业的主要制度，如房地产开发工作 管理制度；项目前期工作管理办法；房屋营销工作管理制度；材料管理工作制度； 计划工作管理制度；计量工作监督制度；合作开发商品房管理制度；拆迁补偿工 作管理制度等。 2、工程技术管理制度。这是有关工程技术方面的制度，主要内容有：规划
设计和报建工作制度;图纸审核管理制度;工程质量管理制度;设计招标制度 工程项目管理制度;配套工作管理制度;安全生产责任制度;图纸、技术资料管 理制度等等。 3、经济核算管理制度。这是有关财务、资金使用方面的制度,主要内容有: 财务工作管理制度;成本工作管理制度;会计核算工作管理制度;经济活动分析 工作管理制度;审计工作管理制度;现金管理制度及差旅报销制度等。 4、行政人事管理制度。这是公司有关行政人事方面的管理制度。主要内容有: 秘书工作管理制度;文印、文件工作管理制度;档案管理制度;人事工作管理制 度;职工考勤管理制度:办公用品管理制度:机动车辆管理制度;公司用工制度 干部与技术人员考核晋升制度;职工食堂等的后勤方面的管理制度等。 5、物业管理制度。这是有关物业管理、售后服务、租赁等方面的管理制度。 主要内容有:商品房售后管理制度;住宅小区管理制度;房产管理制度;房产租 金管理制度;房屋维修管理制度等。 第二节房地产企业的组织结构 房地产企业由于其经营对象、经营过程及权利安排等方面的不同,在组织结 构上与一般企业相比也存在一定的差异。房地产企业的组织结构是房地产企业进 行资源配置的基本骨架,这一骨架构成能否适应组织活动的内在要求,将直接影 响其经营效果。房地产企业组织结构设计要遵循一定的原则,要与国家的经济管 理体制相适应,同时要反映企业的产品特性、规模大小、经营方式、专业化协作 程度,从而使企业组织结构合理化,以提高企业的经营绩效。 、房地产企业组织结构设计原则 1、与经营目标适应 组织结构的设置,应有利于实现企业的经营目标,力求精干、高效、节约。 例如,当企业经营范围较小、经营业务较为简单时,宜采取直线职能型的组织架 构,这样,有利于企业内部的信息流动,管理决策的时效性较强。当企业是为了 稳妥经营,控制经营风险,强化单个房地产开发项目的成本收益约束,可以采取 项目组织形式。而当企业是为了更快地占领相关区域市场,那么采取矩阵组织形
6 设计和报建工作制度；图纸审核管理制度；工程质量管理制度；设计招标制度； 工程项目管理制度；配套工作管理制度；安全生产责任制度；图纸、技术资料管 理制度等等。 3、经济核算管理制度。这是有关财务、资金使用方面的制度，主要内容有： 财务工作管理制度；成本工作管理制度；会计核算工作管理制度；经济活动分析 工作管理制度；审计工作管理制度；现金管理制度及差旅报销制度等。 4、行政人事管理制度。这是公司有关行政人事方面的管理制度。主要内容有： 秘书工作管理制度；文印、文件工作管理制度；档案管理制度；人事工作管理制 度；职工考勤管理制度；办公用品管理制度；机动车辆管理制度；公司用工制度； 干部与技术人员考核晋升制度；职工食堂等的后勤方面的管理制度等。 5、物业管理制度。这是有关物业管理、售后服务、租赁等方面的管理制度。 主要内容有：商品房售后管理制度；住宅小区管理制度；房产管理制度；房产租 金管理制度；房屋维修管理制度等。 第二节 房地产企业的组织结构 房地产企业由于其经营对象、经营过程及权利安排等方面的不同，在组织结 构上与一般企业相比也存在一定的差异。房地产企业的组织结构是房地产企业进 行资源配置的基本骨架，这一骨架构成能否适应组织活动的内在要求，将直接影 响其经营效果。房地产企业组织结构设计要遵循一定的原则，要与国家的经济管 理体制相适应，同时要反映企业的产品特性、规模大小、经营方式、专业化协作 程度，从而使企业组织结构合理化，以提高企业的经营绩效。 一、房地产企业组织结构设计原则 1、与经营目标适应 组织结构的设置，应有利于实现企业的经营目标，力求精干、高效、节约。 例如，当企业经营范围较小、经营业务较为简单时，宜采取直线职能型的组织架 构，这样，有利于企业内部的信息流动，管理决策的时效性较强。当企业是为了 稳妥经营，控制经营风险，强化单个房地产开发项目的成本收益约束，可以采取 项目组织形式。而当企业是为了更快地占领相关区域市场，那么采取矩阵组织形
式,可以利用现有的组织人员较为迅速地适应市场变化,提高市场占有率。 2、适度授权 现代房地产企业要想高效运作一个关键是提高企业内部各个层次员工的积极 性,具有内在的动力,这样就要求在组织结构设计中适度授权,以使较低层的员 工在市场环境变化时能够适时作出决策,适度授权使用得当可以提高企业的管理 效率。此外,适度授权也可以使基层员工承担起相关决策的责任,从而在员工层 次建立起责任体系。 3、分工协同 专业化分工可以提高企业经营效率和劳动生产率,充分发挥专业人员的潜能, 但与此同时,专业化分工也容易造成员工视野狭窄,仅从本专业出发考虑问题, 缺乏整体性。在房地产企业组织设计中由于涉及到多种专业人员,这种情况更容 易出现,因此,在强调分工带来的效率的同时,还要在组织结构上建立协同、协 调、沟通的有效机制。 4、与产业特性相结合 房地产企业的组织结构设计,应充分注意本产业的突出特点,即固定性和区 域性的特点。选择适应当地市场环境的组织结构,从而提高与其他相关企业、政 府部门之间沟通协调的效率。例如,适当设计一些与相关城市规划、土地资源管 理、设计等与政府部门沟通的企业机构,可以提高沟通效率,降低企业的相关协 调成本 二、房地产企业组织结构的基本形式 般而言,房地产企业主要依照其所从事的经营活动过程的区别来确定其组 织结构。房地产企业的组织结构的具体形式,是用来区分企业内部不同经营活动, 通常是按照其所履行的职能进行组合。房地产企业组织结构的基本形式可分为 传统的组织形式和现代的组织形式。传统的企业组织形式包括:直线职能型、直 线改成型、职能改成型、直线参谋制、委员会等;现代的企业组织形式有:矩阵 制、分部制、超分部制、多维制等。下面就几种有代表性的房地产企业组织形式 作简单介绍 1、直线型
7 式，可以利用现有的组织人员较为迅速地适应市场变化，提高市场占有率。 2、适度授权 现代房地产企业要想高效运作一个关键是提高企业内部各个层次员工的积极 性，具有内在的动力，这样就要求在组织结构设计中适度授权，以使较低层的员 工在市场环境变化时能够适时作出决策，适度授权使用得当可以提高企业的管理 效率。此外，适度授权也可以使基层员工承担起相关决策的责任，从而在员工层 次建立起责任体系。 3、分工协同 专业化分工可以提高企业经营效率和劳动生产率，充分发挥专业人员的潜能， 但与此同时，专业化分工也容易造成员工视野狭窄，仅从本专业出发考虑问题， 缺乏整体性。在房地产企业组织设计中由于涉及到多种专业人员，这种情况更容 易出现，因此，在强调分工带来的效率的同时，还要在组织结构上建立协同、协 调、沟通的有效机制。 4、与产业特性相结合 房地产企业的组织结构设计，应充分注意本产业的突出特点，即固定性和区 域性的特点。选择适应当地市场环境的组织结构，从而提高与其他相关企业、政 府部门之间沟通协调的效率。例如，适当设计一些与相关城市规划、土地资源管 理、设计等与政府部门沟通的企业机构，可以提高沟通效率，降低企业的相关协 调成本。 二、房地产企业组织结构的基本形式 一般而言，房地产企业主要依照其所从事的经营活动过程的区别来确定其组 织结构。房地产企业的组织结构的具体形式，是用来区分企业内部不同经营活动， 通常是按照其所履行的职能进行组合。房地产企业组织结构的基本形式可分为： 传统的组织形式和现代的组织形式。传统的企业组织形式包括：直线职能型、直 线改成型、职能改成型、直线参谋制、委员会等；现代的企业组织形式有：矩阵 制、分部制、超分部制、多维制等。下面就几种有代表性的房地产企业组织形式 作简单介绍。 1、直线型
这种组织形式是最简单的组织形式,在组织结构系统中,其权力系统自上而 下或负责系统自下而上按垂直系统呈直线排列。一些小型房地产企业采用这种组 织机构。 图6.1直线型示意图 总经理 部门经理A 部门经理B 部门经理C 基层管理人员 基层员工 直线型的特点是只有垂直的指挥系统,不存在管理职能分工。虽然也设职能 部门和少数职能专业人员,但是,他们直接受同级主管的指挥,按其意志办理事 务和进行业务工作 直线型优点有:组织结构简单明了;职责分明,每个职位只完成自己的工作 并直接对一个上级负责;同层级管理人员易于调用;能充分发挥主管人员的主动 性;能按主管人员的意愿迅速采取随机应变的措施等。直线型缺点有:组织结构 呆板,缺乏一定的弹性;不利于专业分工,容易形成专制;缺乏横向联系,协作 精神较差;要求主管人员各方面能力要强,主要工作集中于一身,需要事事躬亲, 工作过度紧张、繁忙等 2、职能型 职能型是为了适应专业管理的需要由企业的负责人设立若干专业职能机构和 人员,各职能部门在其职能范围内直接指挥下级单位。如某房地产开发公司部门 划分为项目开发部、人力资源部、行政事务部、财务管理部、工程管理部、动迁 管理部等。这种划分方法可以明确经营活动的各方面,使企业经营活动专业化
8 这种组织形式是最简单的组织形式，在组织结构系统中，其权力系统自上而 下或负责系统自下而上按垂直系统呈直线排列。一些小型房地产企业采用这种组 织机构。 图 6.1 直线型示意图 直线型的特点是只有垂直的指挥系统，不存在管理职能分工。虽然也设职能 部门和少数职能专业人员，但是，他们直接受同级主管的指挥，按其意志办理事 务和进行业务工作。 直线型优点有：组织结构简单明了；职责分明，每个职位只完成自己的工作 并直接对一个上级负责；同层级管理人员易于调用；能充分发挥主管人员的主动 性；能按主管人员的意愿迅速采取随机应变的措施等。直线型缺点有：组织结构 呆板，缺乏一定的弹性；不利于专业分工，容易形成专制；缺乏横向联系，协作 精神较差；要求主管人员各方面能力要强，主要工作集中于一身，需要事事躬亲， 工作过度紧张、繁忙等。 2、职能型 职能型是为了适应专业管理的需要由企业的负责人设立若干专业职能机构和 人员，各职能部门在其职能范围内直接指挥下级单位。如某房地产开发公司部门 划分为项目开发部、人力资源部、行政事务部、财务管理部、工程管理部、动迁 管理部等。这种划分方法可以明确经营活动的各方面，使企业经营活动专业化。 总经理 部门经理 A 部门经理 B 部门经理 C 基层管理人员 基层员工
图62职能型示意图 总经理 职能部门A 职能部门B 部门经理A部门经理B部门经理C部门经理D部门经理E 职能团队 职能团队 基层主管 基层主管 基层主管 基层员工 基层员工 基层员工 职能型具有以下优点:(1)能充分发挥专业化的作用,减少人员和设备的重 复配置,每人专司一职,能专心一致,精益求精:(2)从事实际工作的人能得到 多方面的督导和帮助等。职能型的缺点有:(1)组织中常常会因为追求职能目标 达不到全局的最佳利益;(2)令出多门,使下级有时在命令不一致时无所适从 (3)权责不清,造成功过难定,赏罚不公:(4)同层专业管理难以协调,管理人 员多,管理费用高等 3、分部型 房地产企业中常见的另一种组织结构就是分部型组织。分部型组织设计中, 每个单位或事业部一般都是相对独立的,由分部经理对全面工作及业绩负责,同 时拥有充分的经营决策的权利。实际上,这是一种集团公司性质的组织结构形式 般由集团总部对各分部提供支援服务,其中通常包括有财务和法律方面的服务 另外,总部也进行诸如监督、协调和控制各分部的活动。因此,在企业经营的一 定的范围内,各分部是相对独立的。只要在总部设定的总体指导方针下,分部经 理可以按照他们适合本分部的方式从事各种经营管理活动。在这种分部型组织形 式下,分部经理对一种产品或服务负完全的责任。不过这种结构形式容易造成经
9 图 6.2 职能型示意图 职能型具有以下优点：（1）能充分发挥专业化的作用，减少人员和设备的重 复配置，每人专司一职，能专心一致，精益求精；（2）从事实际工作的人能得到 多方面的督导和帮助等。职能型的缺点有：（1）组织中常常会因为追求职能目标 达不到全局的最佳利益；（2）令出多门，使下级有时在命令不一致时无所适从； （3）权责不清，造成功过难定，赏罚不公；（4）同层专业管理难以协调，管理人 员多，管理费用高等。 3、分部型 房地产企业中常见的另一种组织结构就是分部型组织。分部型组织设计中， 每个单位或事业部一般都是相对独立的，由分部经理对全面工作及业绩负责，同 时拥有充分的经营决策的权利。实际上，这是一种集团公司性质的组织结构形式。 一般由集团总部对各分部提供支援服务，其中通常包括有财务和法律方面的服务。 另外，总部也进行诸如监督、协调和控制各分部的活动。因此，在企业经营的一 定的范围内，各分部是相对独立的。只要在总部设定的总体指导方针下，分部经 理可以按照他们适合本分部的方式从事各种经营管理活动。在这种分部型组织形 式下，分部经理对一种产品或服务负完全的责任。不过这种结构形式容易造成经 总经理 部门经理 A 部门经理 B 部门经理 C 部门经理 D 职能部门 A 部门经理 E 职能部门 B 基层主管 基层主管 职能团队 职能团队 基层主管 基层员工 基层员工 基层员工
营活动和资源重复配置。此外,分部型结构使总部管理人员摆脱了关注日常经营 具体事务的负担,能够致力于集团长远的战略规划。许多大型房地产集团都采用 这种组织结构。 图6.3分部型示意图 总裁或公司总经理 职能经理H职能经理 职能经理H职能经理 事业部A 事业部B 业部 职能团队」职能团队」职能团队」职能团队」职能团队」(职能团队 基层员工 基层员工 基层员工 基层员工 基层员工 基层员工 分部型的优点是:有一个比较完整的管理体系,分部经理能独立经营,提高 了管理的灵活性和对环境的适应性;总公司领导能从管理事务中摆脱出来,有利 于整个公司的战略决策和长远规划;分部制便于专业化地组织生产和经营活动 各事业部之间有比较、有竞争,有利于改善经营管理。其不足之处是:(1)由于 事业部的权力过大,会造成最高层的指挥不灵;(2)职能机构重复设置,造成管 理人员浪费。 4、矩阵式 在房地产开发企业中最为常见的一种组织结构形式,则是矩阵式组织,又称 目标—规划型,即项目管理组织形式。这种组织结构形式一方面利用职能部门化 来获得专业化优势;另一方面,则在这些职能部门之上,同时配备了一些对组织 中的具体产品、项目和规划负责的经理人员,每一项目由一名经理人员领导,他 将为其负责的项目从各职能部门中抽调有关人员。这样在横向的职能部门基础上 又增加了纵向的依据项目活动的管理组织,从而将职能部门化和产品部门化的因 素交织在一起,这在组织理论中称其为矩阵。在矩阵组织的实践中,可以发现这 种形式将职能型和产品分部形式很好地结合起来,能促进一系列复杂而独立的项
10 营活动和资源重复配置。此外，分部型结构使总部管理人员摆脱了关注日常经营 具体事务的负担，能够致力于集团长远的战略规划。许多大型房地产集团都采用 这种组织结构。 图 6.3 分部型示意图 分部型的优点是：有一个比较完整的管理体系，分部经理能独立经营，提高 了管理的灵活性和对环境的适应性；总公司领导能从管理事务中摆脱出来，有利 于整个公司的战略决策和长远规划；分部制便于专业化地组织生产和经营活动， 各事业部之间有比较、有竞争，有利于改善经营管理。其不足之处是：（1）由于 事业部的权力过大，会造成最高层的指挥不灵；（2）职能机构重复设置，造成管 理人员浪费。 4、矩阵式 在房地产开发企业中最为常见的一种组织结构形式，则是矩阵式组织，又称 目标—规划型，即项目管理组织形式。这种组织结构形式一方面利用职能部门化 来获得专业化优势；另一方面，则在这些职能部门之上，同时配备了一些对组织 中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，每一项目由一名经理人员领导，他 将为其负责的项目从各职能部门中抽调有关人员。这样在横向的职能部门基础上 又增加了纵向的依据项目活动的管理组织，从而将职能部门化和产品部门化的因 素交织在一起，这在组织理论中称其为矩阵。在矩阵组织的实践中，可以发现这 种形式将职能型和产品分部形式很好地结合起来，能促进一系列复杂而独立的项 总裁或公司总经理 事业部 A 事业部 B 事业部 C 职能经理 职能经理 职能经理 职能经理 职能团队 职能团队 职能团队 职能团队 职能团队 职能团队 基层员工 基层员工 基层员工 基层员工 基层员工 基层员工
