第六章营销风险管理信息沟通与预警监控 学习目标 1、了解营销风险管理信息系统的组成及作用 2、熟悉营销风险管理信息系统实施的过程； 3、熟悉营销风险预警的方法； 4、熟悉营销风险沟通的方法； 5、熟悉营销风险监视与报告的机制； 6、掌握营销风险管理效果评估方法。 营销有风险 时时要防范
营销有风险 时时要防范 第六章 营销风险管理信息沟通与预警监控 学习目标 1、了解营销风险管理信息系统的组成及作用； 2、熟悉营销风险管理信息系统实施的过程； 3、熟悉营销风险预警的方法； 4、熟悉营销风险沟通的方法； 5、熟悉营销风险监视与报告的机制； 6、掌握营销风险管理效果评估方法
引例 未能本土化的战略咨询 8 4 营销有风险 时时要防范 8
营销有风险 时时要防范 引例 未能本土化的战略咨询
未能本土化的战略咨询 麦肯锡公司在中国的业务活动最早可上溯到20多年之前，那时的中国 对许多外国人来说还是一块神秘的土地。今天，麦肯锡（中国）公司已 经完成许多成功的咨询项目，在经济领域有着很大的影响力。但就是这 样一个国际化的知名的管理咨询公司，在中国也础碰到了水土不服和问题。 麦肯锡公司是国际知名的管理咨询公司，帮助企业的高层管理层诊断 解决战略、组织结构和经营运作方面的关键性问题。历经70余载的发展 麦肯锡公司已成为真正意义上的国际管理咨询公司，在43个国家拥有82 家分公司，近9000名员工，截止1999年底，公司六成以上业务在美国以 外国家和地区展开。 1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请这个全球著名的管理咨询企业 对实达现有营销及营销体系做出评价。并针对集团的硬件产业，设计一 个面向新世纪，向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及营销组织体系。 营销有风险 时时要防范
营销有风险 时时要防范 未能本土化的战略咨询 麦肯锡公司在中国的业务活动最早可上溯到20多年之前，那时的中国 对许多外国人来说还是一块神秘的土地。今天，麦肯锡（中国）公司已 经完成许多成功的咨询项目，在经济领域有着很大的影响力。但就是这 样一个国际化的知名的管理咨询公司，在中国也碰到了水土不服和问题。 麦肯锡公司是国际知名的管理咨询公司，帮助企业的高层管理层诊断 解决战略、组织结构和经营运作方面的关键性问题。历经70余载的发展， 麦肯锡公司已成为真正意义上的国际管理咨询公司，在43个国家拥有82 家分公司，近9000名员工，截止1999年底，公司六成以上业务在美国以 外国家和地区展开。 1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请这个全球著名的管理咨询企业 对实达现有营销及营销体系做出评价。并针对集团的硬件产业，设计一 个面向新世纪，向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及营销组织体系
从1996年起的两年半时间，实达一直在探索自身营销体系的出路。实 达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997年甚至都已挂起营 销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。因为从创建 到1998年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做营销拿单子 比较实在。因此虽然建立起营销中心，也是光说不练，始终没有动作起 来，营销中心只是个空架子。 1997年底，由于在现实经营中发现，只要出一个产品就多出一个公司 来，实达集团建立了子、分公司平台，想把公司的行政资源、管理资源 和财务资源整合起来，面对所有产品。但这一平台仍没有直接参与经营 产品还是分公司各做各的。1998年6月实达又提出了一个区域子公司运 作方案，想通过区域考核来调动人员积极性，让他们从经济角度整合所 有产品来一起营销。因此可以说，从1996年到1998年这两年多的时间里 实达一直在探索自己的营销体系，但一直没走出来。 正是这样的背景之下，实达聘请了在国际上上享有盛誉的管理咨询公 司麦肯锡，为其管理体系进行“诊断”和设计。 1998年8月，麦肯锡的实达项目小组兵临实达，开始为实达进行长达8 周时间的企业“诊断”。据悉，整个项目是分两个阶段进行的。 营销有风险 时时要防范
营销有风险 时时要防范 从1996年起的两年半时间，实达一直在探索自身营销体系的出路。实 达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997年甚至都已挂起营 销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。因为从创建 到1998年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做营销拿单子 比较实在。因此虽然建立起营销中心，也是光说不练，始终没有动作起 来，营销中心只是个空架子。 1997年底，由于在现实经营中发现，只要出一个产品就多出一个公司 来，实达集团建立了子、分公司平台，想把公司的行政资源、管理资源 和财务资源整合起来，面对所有产品。但这一平台仍没有直接参与经营， 产品还是分公司各做各的。1998年6月实达又提出了一个区域子公司运 作方案，想通过区域考核来调动人员积极性，让他们从经济角度整合所 有产品来一起营销。因此可以说，从1996年到1998年这两年多的时间里， 实达一直在探索自己的营销体系，但一直没走出来。 正是这样的背景之下，实达聘请了在国际上上享有盛誉的管理咨询公 司麦肯锡，为其管理体系进行“诊断”和设计。 1998年8月，麦肯锡的实达项目小组兵临实达，开始为实达进行长达8 周时间的企业“诊断”。据悉，整个项目是分两个阶段进行的
项目第一阶段，麦肯锡用了3周时间，评价实达现有的市场营销及营 销体系，主要是分析当时各产品线的市场细分状况，与竞争对手及国际 大公司进行比较，并做出具体评价。麦肯锡的结论对实达触动很大。因 此在汇报会上，参加会议的人员几乎百分之百同意进行第二阶段工作。 第二阶段实达人员也开始全方位参与新体系的设计活动。首先是制定 新的组织结构方案。为确定新的组织结构，实达召开了三次集团高层会 议进行讨论，中间还进行一次国内外T公司的介绍，介绍了IBM,康柏 ACER,联想，HP,DELL的组织架构、经营方针，并分析实达与他们的 比较情况。 第三阶段结束时，麦肯锡向实达提供了两套方案，一套是一步到位的 直接在集团内部进行全局性大调整，但这要求企业有较强的承受能力 套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推厂 实达采用一步到位的方案，并据此决定新的组织结构采用事业部制 成立营销事业部，负责渠道、大行业营销及全国分公司；设立硬件制造 事业部，综合了集团硬件生产的各个产品，包括所有硬件产品的研发、 生产、制造、营运：设立营销事业部，把产品分为行业产品、房用与商 用产品、代理产品，同时加上一些市场的配合部门，如营销服务部，业 务计划部。 营销有风险 时时要防范
营销有风险 时时要防范 项目第一阶段，麦肯锡用了3周时间，评价实达现有的市场营销及营 销体系，主要是分析当时各产品线的市场细分状况，与竞争对手及国际 大公司进行比较，并做出具体评价。麦肯锡的结论对实达触动很大。因 此在汇报会上，参加会议的人员几乎百分之百同意进行第二阶段工作。 第二阶段实达人员也开始全方位参与新体系的设计活动。首先是制定 新的组织结构方案。为确定新的组织结构，实达召开了三次集团高层会 议进行讨论，中间还进行一次国内外IT公司的介绍，介绍了IBM，康柏， ACER，联想，HP，DELL的组织架构、经营方针，并分析实达与他们的 比较情况。 第三阶段结束时，麦肯锡向实达提供了两套方案，一套是一步到位的， 直接在集团内部进行全局性大调整，但这要求企业有较强的承受能力， 一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。 实达采用一步到位的方案，并据此决定新的组织结构采用事业部制； 成立营销事业部，负责渠道、大行业营销及全国分公司；设立硬件制造 事业部，综合了集团硬件生产的各个产品，包括所有硬件产品的研发、 生产、制造、营运；设立营销事业部，把产品分为行业产品、房用与商 用产品、代理产品，同时加上一些市场的配合部门，如营销服务部，业 务计划部
1998年10月，实达全面接受了咨询项目的方案计划。这次战略重组对 实达产生的改革力度之大，对实达未来影响之深，让今天的实达人也叹 为观止。在当年战略重组的动员发言中，总裁叶龙曾说过，实达将有1/3 以上的员工要调整部门和岗位，许多干部和员工的角色、职责、分工也 会随之发生很大的变化，而所有这些改变又要建立在观念与思维方式的 改变上，因此要球集团上下要加强学习和磨合，尽快理解和适应。实达 决定，自1998年10月16日开始，战略重组工作全面展开，至12月5日前 完成新旧体系的转换，从1999年1月1日起，全面运行新体系。 1999年初，实达正式启用了新的组织结构。回顾1999年初新的组织 结构实施的那几个月，实达一些领导人说印象最深的就是大家都忙于没 完没了的学习，根本就顾不上业务了。各层面、各部门每周至少安排两 次集中学习，由此导致的直接后果，就是实达产品营销业绩的巨大滑波。 由于原有子公司营销力量在新体制中被拆散，受到破坏，而新的集中 营销体制面临各种产品的不同用户又表现出效率极低，再加上实达电脑 产品面临较为严峻的外部环境，实达的产品营销量远远没有达到原定的 年度计划，主导产品实达个人电脑就是一例，到1999年5月只完成全年 任务的25%。产品库存积压和资金便成了严峻的问题。方案推行到1999 年5月，管理模式又重新退回到原来的子公司制，这也意味着麦肯锡方案 在实达的终结。 营销有风险 时时要防范
营销有风险 时时要防范 1998年10月，实达全面接受了咨询项目的方案计划。这次战略重组对 实达产生的改革力度之大，对实达未来影响之深，让今天的实达人也叹 为观止。在当年战略重组的动员发言中，总裁叶龙曾说过，实达将有1/3 以上的员工要调整部门和岗位，许多干部和员工的角色、职责、分工也 会随之发生很大的变化，而所有这些改变又要建立在观念与思维方式的 改变上，因此要求集团上下要加强学习和磨合，尽快理解和适应。实达 决定，自1998年10月16日开始，战略重组工作全面展开，至12月5日前 完成新旧体系的转换，从1999年1月1日起，全面运行新体系。 1999年初，实达正式启用了新的组织结构。回顾1999年初新的组织 结构实施的那几个月，实达一些领导人说印象最深的就是大家都忙于没 完没了的学习，根本就顾不上业务了。各层面、各部门每周至少安排两 次集中学习，由此导致的直接后果，就是实达产品营销业绩的巨大滑波。 由于原有子公司营销力量在新体制中被拆散，受到破坏，而新的集中 营销体制面临各种产品的不同用户又表现出效率极低，再加上实达电脑 产品面临较为严峻的外部环境，实达的产品营销量远远没有达到原定的 年度计划，主导产品实达个人电脑就是一例，到1999年5月只完成全年 任务的25%。产品库存积压和资金便成了严峻的问题。方案推行到1999 年5月，管理模式又重新退回到原来的子公司制，这也意味着麦肯锡方案 在实达的终结
可以说，麦肯锡和实达双方都是非常成功的企业，但这并不能说明双 方在咨询合作方面是成熟的。更加让麦肯锡意想不到的是中国媒体一边 倒的态度：在主流媒体和非主流媒体齐声高呼“麦肯锡兵败实达”的那 一刻，麦肯锡莫名其妙地遭遇了自己进入中国以来的最严重的一次信用 危机。 本文根据 《经济师》 2003年06期《对实达电脑公司麦肯锡方案 引发“本土化”话题的思考》一文改编。 分析要点： 1.你认为麦肯锡的“实达项目”遭遇失败最主要的原因是什么？麦 肯锡应该如何避免这些因素的干扰？ 2.试分析中国的企业进入国外市场将会遇到怎样的“”水土不服” 并就此给自己的解决方案。 3.企业在引进ERP、CRM时应如何避免”水土不服”的问题？ 营销有风险 时时要防范
营销有风险 时时要防范 可以说，麦肯锡和实达双方都是非常成功的企业，但这并不能说明双 方在咨询合作方面是成熟的。更加让麦肯锡意想不到的是中国媒体一边 倒的态度：在主流媒体和非主流媒体齐声高呼“麦肯锡兵败实达”的那 一刻，麦肯锡莫名其妙地遭遇了自己进入中国以来的最严重的一次信用 危机。 ——本文根据《经济师》2003年06期《对实达电脑公司麦肯锡方案 引发“本土化”话题的思考》一文改编。 分析要点： 1．你认为麦肯锡的“实达项目”遭遇失败最主要的原因是什么？麦 肯锡应该如何避免这些因素的干扰？ 2．试分析中国的企业进入国外市场将会遇到怎样的“水土不服” ， 并就此给自己的解决方案。 3．企业在引进ERP、CRM时应如何避免“水土不服”的问题？
第一节营销风险信息系统 营销风险信息 为了支持有效的企业风险管理，主体需要获取和利用历史的和现在 的数据。历史数据使主体能够对照任务、计划和期望来追踪实际的业绩。 它们提供了有关在不同的条件下主体如何表现的认识，使管理者能够识 别相互关系和趋势，并预测未来的业绩。历史数据还能够针对那些提请 管理者注意的潜在事项发出及早的警告。现在或当前状态的数据使一个 主体能够确定它是否保持在既定的风险容限之内。这些数据使管理者能 对一个过程、职能或单元范围内现有的风险取得一个实时的认识，并确 定偏离期望的差异。 信息基础结构以与主体的需要相一致的时机和深度来追溯和获取信 息，以便识别、评估和应对风险，并保持在它的风险容限之内。信息流 动的及时性需要与主体的内部和外部环境的变动程度保持一致。 营销有风险 时时要防范
营销有风险 时时要防范 第一节 营销风险信息系统 一、营销风险信息 为了支持有效的企业风险管理，主体需要获取和利用历史的和现在 的数据。历史数据使主体能够对照任务、计划和期望来追踪实际的业绩。 它们提供了有关在不同的条件下主体如何表现的认识，使管理者能够识 别相互关系和趋势，并预测未来的业绩。历史数据还能够针对那些提请 管理者注意的潜在事项发出及早的警告。现在或当前状态的数据使一个 主体能够确定它是否保持在既定的风险容限之内。这些数据使管理者能 对一个过程、职能或单元范围内现有的风险取得一个实时的认识，并确 定偏离期望的差异。 信息基础结构以与主体的需要相一致的时机和深度来追溯和获取信 息，以便识别、评估和应对风险，并保持在它的风险容限之内。信息流 动的及时性需要与主体的内部和外部环境的变动程度保持一致
二、营销风险管理信息系统的组成 信息系统可能是正式的，也可能是非正式的。通常情况下，与其他所 有管理信息系统一样，营销风险管理信息系统也有四个基本组成：数据 库、软件、硬件、运行人员。 (一)数据库 数据库是营销风险管理信息系统的核心，是贮存基本信息的记忆库。 数据库 动态型 参考型 客户 营销记录 现金流 产品 限额 风险模型 图6-1数据结构 营销风险管理数据库中数据类型一般可以分为：营销基本数据、损 失数据、风险数据、法律数据、风险财务数据、管理数据、风险控制数 据。 营销有风险 时时要防范
营销有风险 时时要防范 二、营销风险管理信息系统的组成 信息系统可能是正式的，也可能是非正式的。通常情况下，与其他所 有管理信息系统一样，营销风险管理信息系统也有四个基本组成：数据 库、软件、硬件、运行人员。 （一）数据库 数据库是营销风险管理信息系统的核心，是贮存基本信息的记忆库。 数 据 库 动态型 营销记录 现金流 产 品 参考型 限 额 风险模型 客 户 图6-1 数据结构 营销风险管理数据库中数据类型一般可以分为：营销基本数据、损 失数据、风险数据、法律数据、风险财务数据、管理数据、风险控制数 据
1、 营销基本数据。 企业营销过程中形成的大量客户资料 数据、营销资料数据、 统计分析数据，是制定营销决策的基 础数据。 2、损失数据。 企业过去的损失数据通常占风险管理数据 库的最主要部分。从这些损失的数据中，营销风险管理人员 首先可以了解到关于过去损失的频率、损失程度、损失原因 和最后的解决方案，然后把他们发展成信息，设计当前或未 来损失的合理准备金。大多数营销风险管理决策要求预测 为了预防和抑制损失，每项损失的详细情况对制定和实施风 险控制方案是很有帮助的。 3、风险数据。这种类型的数据多种多样，对于营销风险 管理人员来说非常重要。风险数据经常描述一个企业的一般 特征，即其资产及其与主要客户及职员的运行关系等。 4、 法律数据。这种数据的法律信息应该包括检验、 总结 企业合同责任的主要特征的详细情况。 营销有风险 时时要防范
营销有风险 时时要防范 1、营销基本数据。企业营销过程中形成的大量客户资料 数据、营销资料数据、统计分析数据，是制定营销决策的基 础数据。 2、损失数据。企业过去的损失数据通常占风险管理数据 库的最主要部分。从这些损失的数据中，营销风险管理人员 首先可以了解到关于过去损失的频率、损失程度、损失原因 和最后的解决方案，然后把他们发展成信息，设计当前或未 来损失的合理准备金。大多数营销风险管理决策要求预测。 为了预防和抑制损失，每项损失的详细情况对制定和实施风 险控制方案是很有帮助的。 3、风险数据。这种类型的数据多种多样，对于营销风险 管理人员来说非常重要。风险数据经常描述一个企业的一般 特征，即其资产及其与主要客户及职员的运行关系等。 4、法律数据。这种数据的法律信息应该包括检验、总结 企业合同责任的主要特征的详细情况