第5章工程项目组织管理 本章主要内容:工程项目平行承发包、施工总承包、设计 施工总承包、EPC模式;工程项目CM、 Project Control l ing、 Partner ing、动态联盟、项目融资、建设监理 代建制、项目总控管理模式;工程项目组织的构成因素、工 程项目组织的特点;工程项目中直线型、职能式组织形式; 企业中的寄生式、独立式、矩阵式组织形式;项目组织形式 的选择;项目经理部;工程项目组织协调管理。 本章重难点:工程项目管理模式的理解及适用范围;工程 项目常见的组织模式评价及适用范围;项目组织形式的选择 及项目经理部
第5章 工程项目组织管理 本章主要内容：工程项目平行承发包、施工总承包、设计 ---施工总承包、EPC 模式；工程项目CM、Project Controlling、Partnering、动态联盟、项目融资、建设监理、 代建制、项目总控管理模式；工程项目组织的构成因素、工 程项目组织的特点；工程项目中直线型、职能式组织形式； 企业中的寄生式、独立式、矩阵式组织形式；项目组织形式 的选择；项目经理部；工程项目组织协调管理。 本章重难点：工程项目管理模式的理解及适用范围；工程 项目常见的组织模式评价及适用范围；项目组织形式的选择 及项目经理部
5.1工程项目承发包及管理模式 5.1.1工程承发包模式 1平行承发包模式 (1)概念:平行发包,又称为分别发包,指发包方根据工程项目的 特点、进展情况和控制目标的要求等因素,将项目按照一定原则分解, 分别发包给不同的实施单位,发包方分别与各个实施单位签订姬一 同。这是比较的传统模式(注意:不得将工程肢解发包),见图5-1 业主 监理单位 设计单位 设计单位 施工单位 施工单位 施工单位 材料供应 设备供应商 B 商
5.1 工程项目承发包及管理模式 5.1.1工程承发包模式 1平行承发包模式 （1）概念：平行发包，又称为分别发包，指发包方根据工程项目的 特点、进展情况和控制目标的要求等因素，将项目按照一定原则分解， 分别发包给不同的实施单位，发包方分别与各个实施单位签订施工合 同。 这是比较的传统模式(注意：不得将工程肢解发包），见图5-1
(2)模式特点 )对费用控制:业主要等最后一份合同签订后才知道工程总造价, 对投资的早期控制不利。 2)对进度控制:开工日期提前,可以边设计边施工,缩短建设周期; 需进行多次招标,用于招标的时间较多。 3)对质量控制:符合质量控制上的“他人控制”原则,对业主的质 量控制有利; 4)对合同管理:业主要负责所有合同的招标、合同谈判、签约,合 同交界面比较多,合同管理工作量大。 5)对组织与协调:业主要负责对所有承包商的管理及组织协调,工 作量大。 (3)模式评价 优点:将任务分解后发包,在设计和施工阶段有可能形成搭接关系, 可以缩短工期;任务细分可以减少工作的不确定性,从而减少风险 补偿和管理费用。 缺点:合同数量多,造成业主合同管理困难;系统内部界面增多, 业主组织协调管理工作量增大
（2）模式特点 1)对费用控制：业主要等最后一份合同签订后才知道工程总造价， 对投资的早期控制不利。 2)对进度控制：开工日期提前，可以边设计边施工，缩短建设周期； 需进行多次招标，用于招标的时间较多。 3)对质量控制：符合质量控制上的“他人控制”原则，对业主的质 量控制有利； 4)对合同管理：业主要负责所有合同的招标、合同谈判、签约，合 同交界面比较多，合同管理工作量大。 5)对组织与协调：业主要负责对所有承包商的管理及组织协调，工 作量大。 （3）模式评价 优点：将任务分解后发包，在设计和施工阶段有可能形成搭接关系， 可以缩短工期；任务细分可以减少工作的不确定性，从而减少风险 补偿和管理费用。 缺点：合同数量多，造成业主合同管理困难；系统内部界面增多， 业主组织协调管理工作量增大
2施工总承包 (1)概念:设计和施工由不同的单位完成,承包商将项目分包给不 同的专业分包商。施工过程中,业主在设计单位协助下或者委托监理 单位对工程进行监督,确保承包商按图纸和技术条款施工。是国内应 用最广的建筑工程承包模式,如图5-2 业主 总承包商 建筑师和 (或)工程师 分包商 分 句 分包 商 合同关系 协调关系
2 施工总承包 （1）概念：设计和施工由不同的单位完成，承包商将项目分包给不 同的专业分包商。施工过程中，业主在设计单位协助下或者委托监理 单位对工程进行监督，确保承包商按图纸和技术条款施工。是国内应 用最广的建筑工程承包模式，如图5-2
(2)模式评价 优点:业主对设计可以进行严格控制,使设计充分体现其意图; 可以充分利用竞争机制选择技术水平高的承包商,而取得提高质 量、降低造价、缩短工期的效果。 缺点:建设周期较长;设计与施工相脱离,设计变更较多;合同 关系复杂,业主的工作量大。 (3)适用范围 规模不大、难度低的项目,特别是普通工业民用建筑工程。 2)工程规模大、技术复杂,能承包这类工程的施工企业很少
（2）模式评价 优点：业主对设计可以进行严格控制，使设计充分体现其意图； 可以充分利用竞争机制选择技术水平高的承包商，而取得提高质 量、降低造价、缩短工期的效果。 缺点：建设周期较长；设计与施工相脱离，设计变更较多；合同 关系复杂，业主的工作量大。 （3）适用范围 1)规模不大、难度低的项目，特别是普通工业民用建筑工程。 2)工程规模大、技术复杂，能承包这类工程的施工企业很少
3设计一施工总承包 业主 (1)概念:将工程项目发包 给一个承包单位,由承包单位 完成设计和建造任务,在条件 确定项目的 专业人员 允许情况下,承包单位可以将 设计一建造 部分工程任务进行分包。业主 承包商 与设计一施工总承包商可以分 阶段签订合同,即第一阶段签 建筑师 工程师 项目经理 订设计合同,待初步技术和设 计完成后,并通过业主和有关 部门组织的设计审查,确定了 工程项目投资以后,再签订施 供供供分分分 含同及协调 应应应包包包 工承包合同。见图5-3 商商商商商商
3 设计—施工总承包 （1）概念：将工程项目发包 给一个承包单位，由承包单位 完成设计和建造任务，在条件 允许情况下，承包单位可以将 部分工程任务进行分包。业主 与设计--施工总承包商可以分 阶段签订合同，即第一阶段签 订设计合同，待初步技术和设 计完成后，并通过业主和有关 部门组织的设计审查，确定了 工程项目投资以后，再签订施 工承包合同。见图5-3
(2)模式评价: 优点:交易成本较低,利润较高;业主的管理简单,协调工作 量少;建设周期较短;设计施工不脱离,设计变更少 缺点:业主不能对工程进行全程控制,也加大了业主的风险 总承包商风险增大。设计一施工总承包几乎承担了工程的全部 风险。合同价格难以确定。 (3)适用范围 结构比较简单,设计、施工工作量和项目费用容易确定的项目
（2）模式评价： 优点：交易成本较低，利润较高；业主的管理简单，协调工作 量少；建设周期较短；设计施工不脱离，设计变更少。 缺点：业主不能对工程进行全程控制，也加大了业主的风险； 总承包商风险增大。设计--施工总承包几乎承担了工程的全部 风险。合同价格难以确定。 （3）适用范围 结构比较简单，设计、施工工作量和项目费用容易确定的项目
4设计一采购一施工交钥匙模式 (EPC Turnkey) 业主 (1)概念 业主代表 在国际上对“EPC交钥匙”模式还 没有公认的定义。通常理解为承 包商可提供从项目策划开始,提 设计/建造 出方案、进行设计、市场调查、确定项目原则的专业 或EPC 设备采购、施工、安装和调试,咨询公司 交钥匙 直至竣工移交的全套服务。见图 承包商 5-4 合同关系咨询设 供供供分分分 管理协调关系计分公7商商 司
4设计－采购－施工交钥匙模式 （EPC Turnkey） （1）概念 在国际上对“EPC交钥匙”模式还 没有公认的定义。通常理解为承 包商可提供从项目策划开始，提 出方案、进行设计、市场调查、 设备采购、施工、安装和调试， 直至竣工移交的全套服务。见图 5-4
(2)模式中承包商的工作范围 设计( Eng ineer):除包括设计计算书和图纸外,还根 据“业主的要求”中列明的设计工作,即项目可行性研究 配套公用工程设计,辅助工程设施的设计以及结构/建筑设 计等。 采购( Procure):可能包括获得项目或施工期的融资, 购买土地,购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以 及设备和材料等。 施工( Construct):一般包括全面的项目施工管理:如 施工方法,安全管理,费用控制,进度管理及设备安装调试 工作协调等
（2）模式中承包商的工作范围 设计（Engineer）： 除包括设计计算书和图纸外，还根 据“业主的要求”中列明的设计工作，即项目可行性研究， 配套公用工程设计，辅助工程设施的设计以及结构/建筑设 计等。 采购（Procure）：可能包括获得项目或施工期的融资， 购买土地，购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以 及设备和材料等。 施工（Construct）：一般包括全面的项目施工管理：如 施工方法，安全管理，费用控制，进度管理及设备安装调试、 工作协调等
(3)模式评价 优点:项目责任单一,简化了合同组织关系,有利于业主管理;EPC 项目属于总价包干,业主的投资成本在早期即可得到保证;可以采 用阶段发包方式以缩短工程工期;将工艺设计与设备采购及安装结 合,有利于提升项目综合效益;业主方承担的风险较小。 缺点:能够承担EPC大型项目的承包商数量较少;承包商承担的风险 较大,项目效益、质量由承包商的经验及水平;工程的造价可能较 (4)适用情况 以交钥匙方式提供工艺或动力设备的工厂、大型土木工程,基础设 施工程。 (5) EPC Turnkey模式下承包商的风险 业主资金不到位;投标报价过低;总承包商的管理能力差;错误 返工、变更等;承包商的设计单位和施工单位能力不协调;工程师 (或业主代表)的拖延或刁难;供应商的不及时、不合格、索赔等 风险;施工中的技术风险;通货膨胀;不可抗力
（3）模式评价 优点：项目责任单一，简化了合同组织关系，有利于业主管理；EPC 项目属于总价包干，业主的投资成本在早期即可得到保证；可以采 用阶段发包方式以缩短工程工期；将工艺设计与设备采购及安装结 合，有利于提升项目综合效益；业主方承担的风险较小。 缺点：能够承担EPC大型项目的承包商数量较少；承包商承担的风险 较大，项目效益、质量由承包商的经验及水平；工程的造价可能较 高。 （4）适用情况 以交钥匙方式提供工艺或动力设备的工厂、大型土木工程，基础设 施工程。 （5） EPC Turnkey 模式下承包商的风险 业主资金不到位；投标报价过低；总承包商的管理能力差；错误、 返工、变更等；承包商的设计单位和施工单位能力不协调；工程师 （或业主代表）的拖延或刁难；供应商的不及时、不合格、索赔等 风险；施工中的技术风险；通货膨胀；不可抗力
