案例三： 巴里勒公司 背景介绍 1.公司简介 巴里勒公司是位于意大利的一家著名的通心面生产商，成立于1875年。到1990年，巴 里勒公司已经成为世界上最大的通心面制造商，生产的通心面占意大利市场份额的35%和欧 洲市场的22%，而从销售额上计算，巴里勒已经占有了意大利60%的份额。巴里勒公司生产 包括通心面、面包、饼干在内的800余种不同规格的产品，单只通心面就有470种以上不同 包装的储存单元。虽然公司经营多种产品，但巴里勒牌通心面毫无疑问是全部业务的核心， 它占有意大利32%的市场份额，是公司业绩的90%以上。 但是，随着公司的发展壮大，随之而来的大幅度的需求波动给公司的制造和销售系统施 加了越来越重的压力。公司的物流部门正着手解决这一问题。 2.行业背景 无论通心面是否起源于意大利，意大利对通心面的偏爱是毋庸置疑的，其平均每人消费 通心面的数量远远高于其他欧洲国家。进入上世纪80年代，意大利通心面市场上总体上相 对平稳，以每年低于1%的速度增长。到1990年，意大利通心面市场总规模估计在3.5兆里 拉。相比之下，由于东欧国家消费增长的拉动，意大利出口到其他欧洲国家的通心面数量则 出现了大幅度的增长。 3.生产流程 巴里勒通心面的生产具有其独特且固定的流程。首先将面粉和水和成面团，然后将其碾 压成薄片并挤压、切割成通心面的不同形状。之后，这些面条将在隧道中在指定的温度、湿 度下烘烤约四个小时，完成最后的加工。然后，制成品将被包装成需要的规格。 由于严格的生产工艺要求，即使是同一系列的通心面产品，也要根据其规格和形状分别 在不同的工厂生产。 4.销售渠道 由于意大利拥有大量的小型超市和杂货店，使得巴里勒产品的销售渠道十分复杂。根据 零售商的不同以及产品的“干”“鲜”特性的不同，销售渠道也会有所不同。具体来说，杂 货商店从18家由巴里勒经营的地方仓库直接进货（占总销量的35%）：独立超市主要从组织 分销商进货，连锁超市则从总分销商处进货，而所有的分销商则都向巴里勒中央配送中心发 送订单（占总销量的65%）。 零售商们大约持有10到14天的库存，而分销商则持有2周的库存。但是，从产品种类 上看，分销商一般只保有约130种干货产品类型。每个分销商都有200个以上的供应商，但 巴里勒通常都是最大的一个。大多数的分销商每周检查一次库存，并向巴里勒订货。巴里勒 的提前期平均为10天。几乎所有的分销商都有计算机支持的订货系统，但几乎没有哪家分 销商具有用于确定订货量的预测系统和分析工具。 5.JITD 为了应对需求波动给公司的制造和销售系统带来的越来越大的压力，前任物流主管维特 利提出了“JITD”计划，即“准时配送”。这一配送方式要求公司不再根据分销商的订单交
案例三：巴里勒公司 一、 背景介绍 1.公司简介 巴里勒公司是位于意大利的一家著名的通心面生产商，成立于 1875 年。到 1990 年，巴 里勒公司已经成为世界上最大的通心面制造商，生产的通心面占意大利市场份额的 35%和欧 洲市场的 22%，而从销售额上计算，巴里勒已经占有了意大利 60%的份额。巴里勒公司生产 包括通心面、面包、饼干在内的 800 余种不同规格的产品，单只通心面就有 470 种以上不同 包装的储存单元。虽然公司经营多种产品，但巴里勒牌通心面毫无疑问是全部业务的核心， 它占有意大利 32%的市场份额，是公司业绩的 90%以上。 但是，随着公司的发展壮大，随之而来的大幅度的需求波动给公司的制造和销售系统施 加了越来越重的压力。公司的物流部门正着手解决这一问题。 2．行业背景 无论通心面是否起源于意大利，意大利对通心面的偏爱是毋庸置疑的，其平均每人消费 通心面的数量远远高于其他欧洲国家。进入上世纪 80 年代，意大利通心面市场上总体上相 对平稳，以每年低于 1%的速度增长。到 1990 年，意大利通心面市场总规模估计在 3.5 兆里 拉。相比之下，由于东欧国家消费增长的拉动，意大利出口到其他欧洲国家的通心面数量则 出现了大幅度的增长。 3.生产流程 巴里勒通心面的生产具有其独特且固定的流程。首先将面粉和水和成面团，然后将其碾 压成薄片并挤压、切割成通心面的不同形状。之后，这些面条将在隧道中在指定的温度、湿 度下烘烤约四个小时，完成最后的加工。然后，制成品将被包装成需要的规格。 由于严格的生产工艺要求，即使是同一系列的通心面产品，也要根据其规格和形状分别 在不同的工厂生产。 4.销售渠道 由于意大利拥有大量的小型超市和杂货店，使得巴里勒产品的销售渠道十分复杂。根据 零售商的不同以及产品的“干”“鲜”特性的不同，销售渠道也会有所不同。具体来说，杂 货商店从 18 家由巴里勒经营的地方仓库直接进货（占总销量的 35%）；独立超市主要从组织 分销商进货，连锁超市则从总分销商处进货，而所有的分销商则都向巴里勒中央配送中心发 送订单（占总销量的 65%）。 零售商们大约持有 10 到 14 天的库存，而分销商则持有 2 周的库存。但是，从产品种类 上看，分销商一般只保有约 130 种干货产品类型。每个分销商都有 200 个以上的供应商，但 巴里勒通常都是最大的一个。大多数的分销商每周检查一次库存，并向巴里勒订货。巴里勒 的提前期平均为 10 天。几乎所有的分销商都有计算机支持的订货系统，但几乎没有哪家分 销商具有用于确定订货量的预测系统和分析工具。 5.JITD 为了应对需求波动给公司的制造和销售系统带来的越来越大的压力，前任物流主管维特 利提出了“JITD”计划，即“准时配送”。这一配送方式要求公司不再根据分销商的订单交
付产品，而是通过掌握并分析分销商向零售商发送的货物数据来预测分销商应当需要的产 品。“我们应当只运送商店所需的商品，不多也不少”，维特利如是说。 但是，这一创新的方案并没有得到分销商的支持，事实上，仅仅在公司内部就存在着很 大的反对的声音。不同的是，在公司内部，反对的意见主要集中在销售部门，而在分销商那 里，阻力更多地存在于采购人员。下面是一些比较有代表性的反对意见： “如果我们实施这一计划，我们的销售水平将增长缓慢：” “大部分的配送组织还没有为应对这样复杂的关系做好准备：” “我们将给竞争对手空出更多的货架空间：” “如果配送组织降低了他们的库存，我们将不得不增加库存”： “管理库存是我们的工作，我们不需要你们来检查我们的仓库：” “你们凭什么认为自己可以比我们做得更好：” 事实上，由于各种阻力的存在，计划推行两年来收效甚微，没有一家分销商对此发出积 极的回应。 二、 问题的提出及分析 1、预测、库存、柔性生产，哪一个才是出路？ 在巴里勒公司的案例中，首先存在一个最为基本的矛盾：大幅度的需求波动给物流、生 产带来极大地压力。而我也将由此入手对问题展开分析。 一般来说，应对需求的波动有三个常见而有效地方法：做好预测、安全库存以及柔性生 产。下面我们逐个分析一下在这个案例里面它们是如何发挥作用的。 首先是预测。巴里勒对于市场是没有进行预测的，事实上由于缺乏实时有效地信息，有 效地预测几乎是不现实的：零售商持有最及时的市场信息，但由于巴里勒的零售商中很大部 分是独立地超市或杂货店，显然无法应用复杂的工具进行预测：分销商在二者之间，掌握相 对准确的市场信息，拥有计算机支持的订货系统，在预测上有一定的有利条件，但现实情况 是，几乎没有哪个分销商具有用于确定订货量的预测系统或复杂的分析工具。 其次是安全库存。零售商和分销商都持有约两周的库存。和巴里勒公司平均10天的供 货提前期以及一周的订货周期相比，似乎是足够的了。但“尽管他们保存有两周的库存， 缺货现象还是发生了”。事实上，从图4.4可以看出，缺货不是“发生了”，而是始终都没有 停止过，全年平均的缺货率大约在6%左右，最高接近9%。但考虑到零售商和分销商已经持 有的库存量以及他们有限的存储空间，指责库存过小似乎并无道理。 最后是柔性生产。前面提到过，通心面的生产有着严格的工艺要求以及复杂的产品分类， 柔性的通心面生产系统在目前几乎是无法期待的。 综上所述，预测是解决巴里勒公司面临的困境的一个最值得期待的手段。 2、需求波动源于何处？ 正如上面所说的，预测是整个问题的要点之一，但本案例中的问题并不能单纯地通过预 测来解决。为了说明这一点，我们需要先看看需求的波动究竞是如何产生的。 和美迪铁克公司的案例不同，在那里，新推出产品的需求波动是真实存在的（恐慌订单 只是加剧了它，而不是根本原因)，而在本案例中，通心面的需求量实际上变动是很小的。 这个矛盾的现象应当归结于两点：分销商的库存策略以及牛鞭效应。 牛鞭效应具有五个主要的来源： 1、需求预测： 2、订单的膨胀：也就是恐慌性订单：
付产品，而是通过掌握并分析分销商向零售商发送的货物数据来预测分销商应当需要的产 品。“我们应当只运送商店所需的商品，不多也不少”，维特利如是说。 但是，这一创新的方案并没有得到分销商的支持，事实上，仅仅在公司内部就存在着很 大的反对的声音。不同的是，在公司内部，反对的意见主要集中在销售部门，而在分销商那 里，阻力更多地存在于采购人员。下面是一些比较有代表性的反对意见： “如果我们实施这一计划，我们的销售水平将增长缓慢；” “大部分的配送组织还没有为应对这样复杂的关系做好准备；” “我们将给竞争对手空出更多的货架空间；” “如果配送组织降低了他们的库存，我们将不得不增加库存”； “管理库存是我们的工作，我们不需要你们来检查我们的仓库；” “你们凭什么认为自己可以比我们做得更好；” 事实上，由于各种阻力的存在，计划推行两年来收效甚微，没有一家分销商对此发出积 极的回应。 二、 问题的提出及分析 1、预测、库存、柔性生产，哪一个才是出路？ 在巴里勒公司的案例中，首先存在一个最为基本的矛盾：大幅度的需求波动给物流、生 产带来极大地压力。而我也将由此入手对问题展开分析。 一般来说，应对需求的波动有三个常见而有效地方法：做好预测、安全库存以及柔性生 产。下面我们逐个分析一下在这个案例里面它们是如何发挥作用的。 首先是预测。巴里勒对于市场是没有进行预测的，事实上由于缺乏实时有效地信息，有 效地预测几乎是不现实的；零售商持有最及时的市场信息，但由于巴里勒的零售商中很大部 分是独立地超市或杂货店，显然无法应用复杂的工具进行预测；分销商在二者之间，掌握相 对准确的市场信息，拥有计算机支持的订货系统，在预测上有一定的有利条件，但现实情况 是，几乎没有哪个分销商具有用于确定订货量的预测系统或复杂的分析工具。 其次是安全库存。零售商和分销商都持有约两周的库存。和巴里勒公司平均 10 天的供 货提前期以及一周的订货周期相比，似乎是足够的了。但 “尽管他们保存有两周的库存， 缺货现象还是发生了”。事实上，从图 4.4 可以看出，缺货不是“发生了”，而是始终都没有 停止过，全年平均的缺货率大约在 6%左右，最高接近 9%。但考虑到零售商和分销商已经持 有的库存量以及他们有限的存储空间，指责库存过小似乎并无道理。 最后是柔性生产。前面提到过，通心面的生产有着严格的工艺要求以及复杂的产品分类， 柔性的通心面生产系统在目前几乎是无法期待的。 综上所述，预测是解决巴里勒公司面临的困境的一个最值得期待的手段。 2、需求波动源于何处？ 正如上面所说的，预测是整个问题的要点之一，但本案例中的问题并不能单纯地通过预 测来解决。为了说明这一点，我们需要先看看需求的波动究竟是如何产生的。 和美迪铁克公司的案例不同，在那里，新推出产品的需求波动是真实存在的（恐慌订单 只是加剧了它，而不是根本原因），而在本案例中，通心面的需求量实际上变动是很小的。 这个矛盾的现象应当归结于两点：分销商的库存策略以及牛鞭效应。 牛鞭效应具有五个主要的来源： 1、 需求预测： 2、 订单的膨胀：也就是恐慌性订单；
3、提前期：提前期越长，订单对实际需求的放大就越大： 4、批量订货：批量订货使得批发商看到的是一个扭曲的高度变动的订货方式： 5、价格波动：分销商或零售商试图在低价是囤积商品，造成了扭曲的需求： 不幸的是，后面四个因素很可能都是存在的。第一点当然是不存在的，但只是因为根本 就没有预测。 至于分销商的库存策略指的是分销商“只持有巴里勒全部产品规格中的一小部分“这一 策略。从图4.4中可以看出，分销商的四个缺货率最高的时段中（第21、27、29、35周）， 只有第27周的库存是较低的，其余时间大多保持在一个相对合理的水平。保有相对合理的 库存的同时发生大幅度的缺货，显然分销商没能在适当的时候持有适当产品的库存。 分销商只能持有相对较少品种商品的库存，这是由他们的库存能力所限定的。这一方面 加剧了牛鞭效应，另一方面也增加了分销商管理库存的难度。 三、解决方案 1、维特利的对策 让我们先来看看维特利是如何应对这一问题的，也就是他的JITD计划。前面提到过， JITD,即准时配送计划，是通过对分销商销售信息的整理和分析，对分销商库存的变化情况 进行跟踪和预测，从而可以在适当的时候将适当数量的货物发送给分销商，而不再是依赖订 单来安排生产。 在我看来，这种做法实际上就是把预测和库存管理统一了起来，将整个供应链整合为一， 消除了恐慌性订单、缩短了提前期，减小了订货批量，可以有效地抑制牛鞭效应，还原真实 的需求变动。是一个很有价值的方案 2、可行性分析 那么，这个方案是否有可行性呢？让我们来看看那些反对意见吧。 1、“如果我们实施这一计划，我们的销售水平将增长缓慢：” 这一观点毫无根据可言。因为没有迹象显示这一计划会对通心面的市场总量或者巴里勒 公司的市场份额产生什么影响。消除波动只是还原真实的需求，并不会在总体上改变需求。 2、“大部分的配送组织还没有为应对这样复杂的关系做好准备：” 这种说法是有一定的道理的。一种战略联盟的建立，初期的投入确实是比较大的。但 是要看到长期的利益是否值得我们这么去做。 3、“我们将给竞争对手空出更多的货架空间：” 这种担心是多余的。战略同盟是一种对等的关系，而不是一方为另一方服务。正如维 特利所说，“这个计划会使得分销商更加依赖我们”。 4、“如果配送组织降低了他们的库存，我们将不得不增加库存：” 现在的高库存并不是一种正常的现象，如果能够得到真实的需求变化，完全可以从总 量上减少库存。所以配送组织库存的降低并不一定会伴随着供应商库存的升高。 5、“管理库存是我们的工作，我们不需要你们来检查我们的仓库：” 正如供应商习惯于将订单看作是生产过程中不可变更的输入要素一样，分销商也习惯于 将管理库存看做是他们的职责。但这并不意味着他们必须独立地完成一切工作。 6、“你们凭什么认为自己可以比我们做得更好：” 这是一种误解，在这种新的关系中，并不是有供应商来管理分销商的库存，而是二者合 作来压缩库存。 上面的种种说法虽然都不严密，对JITD计划的实施与否缺乏参考价值。但是却反映出
3、 提前期：提前期越长，订单对实际需求的放大就越大； 4、 批量订货：批量订货使得批发商看到的是一个扭曲的高度变动的订货方式； 5、 价格波动：分销商或零售商试图在低价是囤积商品，造成了扭曲的需求； 不幸的是，后面四个因素很可能都是存在的。第一点当然是不存在的，但只是因为根本 就没有预测。 至于分销商的库存策略指的是分销商“只持有巴里勒全部产品规格中的一小部分“这一 策略。从图 4.4 中可以看出，分销商的四个缺货率最高的时段中（第 21、27、29、35 周）， 只有第 27 周的库存是较低的，其余时间大多保持在一个相对合理的水平。保有相对合理的 库存的同时发生大幅度的缺货，显然分销商没能在适当的时候持有适当产品的库存。 分销商只能持有相对较少品种商品的库存，这是由他们的库存能力所限定的。这一方面 加剧了牛鞭效应，另一方面也增加了分销商管理库存的难度。 三、解决方案 1、维特利的对策 让我们先来看看维特利是如何应对这一问题的，也就是他的 JITD 计划。前面提到过， JITD，即准时配送计划，是通过对分销商销售信息的整理和分析，对分销商库存的变化情况 进行跟踪和预测，从而可以在适当的时候将适当数量的货物发送给分销商，而不再是依赖订 单来安排生产。 在我看来，这种做法实际上就是把预测和库存管理统一了起来，将整个供应链整合为一， 消除了恐慌性订单、缩短了提前期，减小了订货批量，可以有效地抑制牛鞭效应，还原真实 的需求变动。是一个很有价值的方案 2、可行性分析 那么，这个方案是否有可行性呢？让我们来看看那些反对意见吧。 1、“如果我们实施这一计划，我们的销售水平将增长缓慢；” 这一观点毫无根据可言。因为没有迹象显示这一计划会对通心面的市场总量或者巴里勒 公司的市场份额产生什么影响。消除波动只是还原真实的需求，并不会在总体上改变需求。 2、“大部分的配送组织还没有为应对这样复杂的关系做好准备；” 这种说法是有一定的道理的。一种战略联盟的建立，初期的投入确实是比较大的。但 是要看到长期的利益是否值得我们这么去做。 3、“我们将给竞争对手空出更多的货架空间；” 这种担心是多余的。战略同盟是一种对等的关系，而不是一方为另一方服务。正如维 特利所说，“这个计划会使得分销商更加依赖我们”。 4、“如果配送组织降低了他们的库存，我们将不得不增加库存；” 现在的高库存并不是一种正常的现象，如果能够得到真实的需求变化，完全可以从总 量上减少库存。所以配送组织库存的降低并不一定会伴随着供应商库存的升高。 5、“管理库存是我们的工作，我们不需要你们来检查我们的仓库；” 正如供应商习惯于将订单看作是生产过程中不可变更的输入要素一样，分销商也习惯于 将管理库存看做是他们的职责。但这并不意味着他们必须独立地完成一切工作。 6、“你们凭什么认为自己可以比我们做得更好；” 这是一种误解，在这种新的关系中，并不是有供应商来管理分销商的库存，而是二者合 作来压缩库存。 上面的种种说法虽然都不严密，对 JITD 计划的实施与否缺乏参考价值。但是却反映出
了一个很重要的问题：整个供应链上的不同环节害怕JITD计划损害到他们的自身利益。这 一点在同马科尼进行商谈时体现的非常明显：马科尼的物流小组对这一计划非常感兴趣，而 采购小组却坚决反对。同样，在巴里勒公司内部，反对的声音也主要来自于销售部门。 因此，如何理顺各个环节的利益，取得一个一致的态度，就成了实施该计划的关键。 3、具体操作 首先，巴里勒必须证明自己可以利用这些数据为分销商以及自身获利。巴里勒目前虽然 己经有了一个计划，但是具体的预测手段是必要的，这样才能让整个计划更让人可信，对分 销商更有吸引力。 其次，是选择对象。哪些分销商更可能对这个计划感兴趣呢？我想这要从两点来分析。 首先，分销商为什么不希望加入这个计划。这是因为他们担心自己和供应商的关系过近，害 怕自己的库存和采购被供应商所掌控。在这一点上，显然小的分销商更为担心。第二点是分 销商为什么会希望加入。因为这个计划可以为他们节省库存，降低成本，提高服务水平，拓 展市场。对此，显然大的分销商会更加感兴趣。小分销商由于市场面相对狭窄和固定，没有 那么大的渴望度。 所以，应当从大的分销商入手，劝说他们加入这个计划。 那么，具体应当如何说服他们呢？我想，在实施初期应当签订一个契约，承诺满足分销 商所需的特定库存量。另外，在价格上也要做出承诺。由于准时配送将整车变成了零担，也 就使得分销商原本期望得到的折扣不复存在。此外，供应商掌握全部数据，也是的供应商拥 有了更多的主动权。因此必须给分销商在价格上以一定的承诺。保密协议也是必须的，要确 保分销商提供给供应商的销售数据不会泄露给竞争对手和税务部门。 同时，供应商的利益也应当得到保证，让供应商在承担更多责任的同时能够在销售、货 架占有率等方面享有一定的回报 四、总结 案例中维特利提出的准时配送计划实际上就是“供应商管理库存”策略。在这一策略中， 由于供应商掌握订货量情况，意味着对牛鞭效应的控制能力。同时，也可以降低整个系统的 成本，提高系统服务水平。一定程度上，这是一种全局优化。正因为如此，如何协调供应链 各个环节的利益就显得异常重要。对此，战略联盟是一个合适的选择，这也是巴里勒和他的 分销商应当努力的方向
了一个很重要的问题：整个供应链上的不同环节害怕 JITD 计划损害到他们的自身利益。这 一点在同马科尼进行商谈时体现的非常明显：马科尼的物流小组对这一计划非常感兴趣，而 采购小组却坚决反对。同样，在巴里勒公司内部，反对的声音也主要来自于销售部门。 因此，如何理顺各个环节的利益，取得一个一致的态度，就成了实施该计划的关键。 3、具体操作 首先，巴里勒必须证明自己可以利用这些数据为分销商以及自身获利。巴里勒目前虽然 已经有了一个计划，但是具体的预测手段是必要的，这样才能让整个计划更让人可信，对分 销商更有吸引力。 其次，是选择对象。哪些分销商更可能对这个计划感兴趣呢？我想这要从两点来分析。 首先，分销商为什么不希望加入这个计划。这是因为他们担心自己和供应商的关系过近，害 怕自己的库存和采购被供应商所掌控。在这一点上，显然小的分销商更为担心。第二点是分 销商为什么会希望加入。因为这个计划可以为他们节省库存，降低成本，提高服务水平，拓 展市场。对此，显然大的分销商会更加感兴趣。小分销商由于市场面相对狭窄和固定，没有 那么大的渴望度。 所以，应当从大的分销商入手，劝说他们加入这个计划。 那么，具体应当如何说服他们呢？我想，在实施初期应当签订一个契约，承诺满足分销 商所需的特定库存量。另外，在价格上也要做出承诺。由于准时配送将整车变成了零担，也 就使得分销商原本期望得到的折扣不复存在。此外，供应商掌握全部数据，也是的供应商拥 有了更多的主动权。因此必须给分销商在价格上以一定的承诺。保密协议也是必须的，要确 保分销商提供给供应商的销售数据不会泄露给竞争对手和税务部门。 同时，供应商的利益也应当得到保证，让供应商在承担更多责任的同时能够在销售、货 架占有率等方面享有一定的回报 四、 总结 案例中维特利提出的准时配送计划实际上就是“供应商管理库存”策略。在这一策略中， 由于供应商掌握订货量情况，意味着对牛鞭效应的控制能力。同时，也可以降低整个系统的 成本，提高系统服务水平。一定程度上，这是一种全局优化。正因为如此，如何协调供应链 各个环节的利益就显得异常重要。对此，战略联盟是一个合适的选择，这也是巴里勒和他的 分销商应当努力的方向