船舶与海洋工程系 张安超 1080109002 美迪铁克医疗器械公司 一、案例背景 1.1综述 美迪铁克医疗器械公司是一家专门进行内窥镜制造和销售的公司，创办六年来，依靠新 产品的开发和先进的营销手段，成功占据了内窥镜市场的领先份额。但是，随着市场的扩大 和越来越多新产品的推出，其新产品的交付水平在不断下降，这直接影响到公司的声誉和进 一步的发展。 1.2产品开发及营销策略 美迪铁克非常重视新产品的开发，大量革新性和低成本的产品是其竞争力的重要来源。 每年，公司都会推出十几种新产品，目前，公司整个产品线包括二百多种最终产品。大多数 的新产品开发是对现有产品的升级换代，公司计划通过这种方法持续地用新产品来取代现有 产品。 在营销上，美迪铁克使用了四五个主要的分销公司，而这些分销公司下面拥有数百个独 立运营的地区仓库。因此，虽然名义上美迪铁克公司只与几个主分销公司合作，实际上却要 同数百个地区仓库分别独立地进行联络，并独立地将产品配送至这些仓库。此外，在针对医 院的销售中，美迪铁克采取了同时向医生和物流经理推销的策略，后者直接推动了美迪铁克 产品的销售情况。 1.3产品特点及制造流程 内窥镜器械是一种体积小，构造精致，一次性使用的外科医疗器械。它们本身是机械的， 通过集中复杂的机构提供所需要的功能。材料主要包括注塑片、金属刀片、弹簧等。 内窥镜的产品制造流程大致为：供应商一一零部件一一仓库一一装配一一散装成品仓库 一一包装一一消毒一一成品仓库。其中，零部件的供货提前期大约在2到16周，装配大约 两周，包装和消毒这两道工序自动化程度很高，其产能不会影响产品的输出。 1.4生产计划的制定 美迪铁克公司内部存在四个层级的生产计划：年度计划、月计划、周计划和日计划。其 中，年度计划是最为关键的，在每个财政年度的第四个季度，市场和财务部门都要确定年度 计划。而月计划、周计划和日计划只是在年度计划的基础上通过简单的换算得到。中央计划 根据每个月的周数将年度计划进行平均，得到月计划，而营业单位使用月计划得到周计划和 日计划。此外，每个月的月初将对本月的计划进行调整，得到最终的月计划，而周计划和日 计划则尽量减少调整的次数。 二、问题的提出与分析 2.1问题的提出 第1页共4页
船舶与海洋工程系 张安超 1080109002 第 1 页 共 4 页 美迪铁克医疗器械公司 一、案例背景 1．1 综述 美迪铁克医疗器械公司是一家专门进行内窥镜制造和销售的公司，创办六年来，依靠新 产品的开发和先进的营销手段，成功占据了内窥镜市场的领先份额。但是，随着市场的扩大 和越来越多新产品的推出，其新产品的交付水平在不断下降，这直接影响到公司的声誉和进 一步的发展。 1.2 产品开发及营销策略 美迪铁克非常重视新产品的开发，大量革新性和低成本的产品是其竞争力的重要来源。 每年，公司都会推出十几种新产品，目前，公司整个产品线包括二百多种最终产品。大多数 的新产品开发是对现有产品的升级换代，公司计划通过这种方法持续地用新产品来取代现有 产品。 在营销上，美迪铁克使用了四五个主要的分销公司，而这些分销公司下面拥有数百个独 立运营的地区仓库。因此，虽然名义上美迪铁克公司只与几个主分销公司合作，实际上却要 同数百个地区仓库分别独立地进行联络，并独立地将产品配送至这些仓库。此外，在针对医 院的销售中，美迪铁克采取了同时向医生和物流经理推销的策略，后者直接推动了美迪铁克 产品的销售情况。 1.3 产品特点及制造流程 内窥镜器械是一种体积小，构造精致，一次性使用的外科医疗器械。它们本身是机械的， 通过集中复杂的机构提供所需要的功能。材料主要包括注塑片、金属刀片、弹簧等。 内窥镜的产品制造流程大致为：供应商——零部件——仓库——装配——散装成品仓库 ——包装——消毒——成品仓库。其中，零部件的供货提前期大约在 2 到 16 周，装配大约 两周，包装和消毒这两道工序自动化程度很高，其产能不会影响产品的输出。 1.4 生产计划的制定 美迪铁克公司内部存在四个层级的生产计划：年度计划、月计划、周计划和日计划。其 中，年度计划是最为关键的，在每个财政年度的第四个季度，市场和财务部门都要确定年度 计划。而月计划、周计划和日计划只是在年度计划的基础上通过简单的换算得到。中央计划 根据每个月的周数将年度计划进行平均，得到月计划，而营业单位使用月计划得到周计划和 日计划。此外，每个月的月初将对本月的计划进行调整，得到最终的月计划，而周计划和日 计划则尽量减少调整的次数。二、问题的提出与分析 2.1 问题的提出
船舶与海洋工程系 张安超 1080109002 美迪铁克公司面临的最直接的问题是在新产品交付初期由于订单激增而造成的交付不 足。而这一问题有可以进一步拆分为以下三个更为具体的问题： 1、缺乏预测： 2、成品库存水平过高： 3、恐慌性订购： 2.2问题的分析 这三个问题的排列是按照案例中提及的顺序，巧合的是，这三个相互关联的问题的主次 顺序以及解决问题的先后顺序也恰好是这样的。通过对案例中提供过的图1.7新产品推出时 生产的反应进行分析就可以清楚地得出这样的结论。从图中可以看出，新产品的推出经历了 一下几个阶段： 1、准备阶段：包括产品推出前的六周时间，这一阶段内保持一个比较稳定的产量，成 品库存上升，尚无订单： 2、产品推出初期：从推出后两周开始，持续时间约为两个月，这一阶段内订单激增， 产能随之上升，库存持续下降： 3、回落时期：这一阶段订单数量开始回落并在一个较稳定的水平上浮动，但产能并未 及时调整，仍然持续走高，库存大量堆积： 4、稳定时期：需求量达到稳定值，产能也随之进入一个稳定阶段，库存保持恒定。 从这四个阶段的变化可以看出，由于新产品推出初期订单量激增，造成库存不足，随后 产能对需求做出了过激的反应，又造成了过高的库存。而正是由于这种初期缺货现象的反复 出现，使习惯了过去交货中存在的问题的经销商采取了恐慌性订购的策略，又进一步加剧了 问题。所以，由于缺乏预测而造成的新产品推出初期库存严重不足是众多问题中最核心的一 个。下面，将按照各个问题的主次先后关系分别给出解决方案。 三、解决方案 3.1建立和改善预测手段 基于上面的分析，我认为解决问题最关键的一点在于建立和改善预测手段，因为过高 水平的库存是由于对初期的高需求缺乏预测进而做出过激反应而产生的，而恐慌性订单也是 由于多次出现缺货的情况下经销商不得已而采取的手段。那么接下来的就有两个需要解决的 主要问题： 1、通过预测能否有效地反映出新产品的需求变化： 2、如何建立有效的预测手段。 在课本中将预测方法大致分为四类，而不论那种预测手段都是基于过去的数据，并且都 建立在这样一个假设上：如果满足一定的相似条件，过去发生的事情将会重演。从这一点来 看，美迪铁克公司对新产品的预测就具有一个得天独厚的有利条件，即他们绝大多数的新产 品都是对己有产品的一种改进，而不是完全革新性的。也就是说新产品和过去成熟的产品具 有很大程度上的相似性，那么基于过往数据进行的预测也应该具有相当的准确性。那么，如 何建立有效的预测手段呢？同样，关键在于对过往数据的收集和整理。 但是，预测虽然是解决问题最为关键的一步，在操作上却存在两个问题：1、对过往数 据的收集和整理需要时间，预测机制的建立和改进只能有限度地进行：2、即使建立了有效 的预测手段，由于需求分布的不平均以及要尽量保持产能平稳，势必会在新产品尚未推出时 便积累了大量的库存，这也是不希望看到的。也就是说，库存问题成为了此时的关键点。 第2页共4页
船舶与海洋工程系 张安超 1080109002 第 2 页 共 4 页 美迪铁克公司面临的最直接的问题是在新产品交付初期由于订单激增而造成的交付不 足。而这一问题有可以进一步拆分为以下三个更为具体的问题： 1、缺乏预测； 2、成品库存水平过高； 3、恐慌性订购； 2.2 问题的分析 这三个问题的排列是按照案例中提及的顺序，巧合的是，这三个相互关联的问题的主次 顺序以及解决问题的先后顺序也恰好是这样的。通过对案例中提供过的图 1.7 新产品推出时 生产的反应进行分析就可以清楚地得出这样的结论。从图中可以看出，新产品的推出经历了 一下几个阶段： 1、准备阶段：包括产品推出前的六周时间，这一阶段内保持一个比较稳定的产量，成 品库存上升，尚无订单； 2、产品推出初期：从推出后两周开始，持续时间约为两个月，这一阶段内订单激增， 产能随之上升，库存持续下降； 3、回落时期：这一阶段订单数量开始回落并在一个较稳定的水平上浮动，但产能并未 及时调整，仍然持续走高，库存大量堆积； 4、稳定时期：需求量达到稳定值，产能也随之进入一个稳定阶段，库存保持恒定。 从这四个阶段的变化可以看出，由于新产品推出初期订单量激增，造成库存不足，随后 产能对需求做出了过激的反应，又造成了过高的库存。而正是由于这种初期缺货现象的反复 出现，使习惯了过去交货中存在的问题的经销商采取了恐慌性订购的策略，又进一步加剧了 问题。所以，由于缺乏预测而造成的新产品推出初期库存严重不足是众多问题中最核心的一 个。下面，将按照各个问题的主次先后关系分别给出解决方案。 三、解决方案 3.1 建立和改善预测手段 基于上面的分析，我认为解决问题最关键的一点在于建立和改善预测手段， 因为过高 水平的库存是由于对初期的高需求缺乏预测进而做出过激反应而产生的，而恐慌性订单也是 由于多次出现缺货的情况下经销商不得已而采取的手段。那么接下来的就有两个需要解决的 主要问题： 1、通过预测能否有效地反映出新产品的需求变化； 2、如何建立有效的预测手段。 在课本中将预测方法大致分为四类，而不论那种预测手段都是基于过去的数据，并且都 建立在这样一个假设上：如果满足一定的相似条件，过去发生的事情将会重演。从这一点来 看，美迪铁克公司对新产品的预测就具有一个得天独厚的有利条件，即他们绝大多数的新产 品都是对已有产品的一种改进，而不是完全革新性的。也就是说新产品和过去成熟的产品具 有很大程度上的相似性，那么基于过往数据进行的预测也应该具有相当的准确性。那么，如 何建立有效的预测手段呢？同样，关键在于对过往数据的收集和整理。 但是，预测虽然是解决问题最为关键的一步，在操作上却存在两个问题：1、对过往数 据的收集和整理需要时间，预测机制的建立和改进只能有限度地进行；2、即使建立了有效 的预测手段，由于需求分布的不平均以及要尽量保持产能平稳，势必会在新产品尚未推出时 便积累了大量的库存，这也是不希望看到的。也就是说，库存问题成为了此时的关键点
船舶与海洋工程系 张安超 1080109002 3.2合理安排库存 显然，我们有充分的理由来保证产能的相对平稳（事实上对于这个案例来说，情况稍有 不同，后面会提到这一点)。又因为订单的高峰期持续时间很短，那么满足这段时间的需求 基本就要依赖前期积累的库存。那么，初期的高库存似乎是必然的了。为了解决这个矛盾， 我认为可以采取以下几种方案： 1、风险分担：目前的情况是：库存的风险集中在美迪铁克公司，而销售的风险集中在 分销商。如果双方能够实现相互的风险分担，就可以降低整体的风险。具体来说，美迪铁克 公司根据预测数据，提前进行生产，而生产出来的成品在推出市场之前就先行供应给各个分 销商，将整体的库存分摊到每个经销商。这种做法的好处对于美迪铁克公司是显而易见的， 既避免了高峰期产能不足，有避免了持有大量库存所需的成本。而对于经销商来说，这种方 案可以消除他们对初期供货不足的恐慌，而且可以极大地提高他们的服务水平，由于美迪铁 克公司的新产品往往具有很好的销路，这批持有的货物也可以帮助他们拓展自己的市场。此 外，为了鼓励经销商参与进来，美迪铁克公司可以提供一定的优惠，或者签订回购协议（如 果新产品推出初期的售价是高于其成熟期价格的话就另当别论了，这是为了保证自己的利 益，美迪铁克可能需要与经销商达成一个利润共享的合同)。 2、对产品进行分类管理：上面讨论的高库存是针对采取了预测手段之后可能产生的新 产品推出初期的高库存。而在目前阶段，高库存现象在所遇类型产品中都普遍存在，且由于 伴随存在的服务水平低下的现象使得管理层难以下决心降低库存。事实上，高库存和低服务 水平这两个矛盾的现象之所以同时存在是因为没有对产品按照其在生命周期中所处的位置 进行分类管理。仅仅由于其初期的库存不足便草率地在产品的整个生命周期中都采取高库存 的策略。通过对产品需求的跟踪，当发现某种产品的需求量稳定在一个较低水平的时候，就 可以认为这个产品进入了成熟期，此时可以采取低库存的策略。 3、建立两级库存：上面提到的对于进入成熟期的产品应当采取较低的库存，这种策略 对于一般情况显然是有利的，但是如果遇到意想不到的高需求时，应当如何应对呢？我的想 法是建立一个半成品库存来起到缓冲的作用。正如前面所介绍过的，内窥镜的基本原料是比 较简单且固定的，而不同产品之间也具有一定的继承性和相似性。如果能够从设计、生产上 采取一定的措施，将相似的产品所具有的不同的生产工序尽量向后移（类似于DEL公司的 延迟策略)，从而得到一个统一的中间产品（不同于成组技术中的中间产品，这里指的是一 个特定加工水平的半成品)，对这个中间产品建立一个统一的库存，那么当某种产品遇到意 想不到的高需求的时候，就可以更加快速地做出反应了（对于快速反应，在3.4中也有提及）。 3.3和经销商建立有效的合作机制 以上几个方案可以有效地解决预测和库存方面存在着的问题，但是，这些方案的实施都 有赖于准确及时的市场数据。而对数据的收集中就会面临第三个问题：恐慌性订单。恐慌性 订单产生的直接原因是长时间无法及时供货造成是，但从根本上来说，它表明美迪铁克公司 和它的经销商之间的合作关系存在一定的问题。先让我们回顾一下案例问题讨论中的一个问 题：为什么顾客服务经理首先认识到这个重要的问题。 在整个供应链中，直接与用户（也就是医院）接触并为其提供服务的是美迪铁克所使用 的数百个经销商。当市场出现需求变化及客户出现不满反应时，最先得到这些信息的也是经 销商。如果整个供应链的信息流是畅通而充分的话，首先认识到这个重要问题的应该是负责 处理与供应商之间关系的供应商管理主管。但事实上第一个发现问题的却是顾客服务经理。 与经销商缺乏有效的信息交流从而造成的生产与最终市场脱节是美迪铁克公司必须要解决 的又一个问题。 第3页共4页
船舶与海洋工程系 张安超 1080109002 第 3 页 共 4 页 3.2 合理安排库存 显然，我们有充分的理由来保证产能的相对平稳（事实上对于这个案例来说，情况稍有 不同，后面会提到这一点）。又因为订单的高峰期持续时间很短，那么满足这段时间的需求 基本就要依赖前期积累的库存。那么，初期的高库存似乎是必然的了。为了解决这个矛盾， 我认为可以采取以下几种方案： 1、风险分担：目前的情况是：库存的风险集中在美迪铁克公司，而销售的风险集中在 分销商。如果双方能够实现相互的风险分担，就可以降低整体的风险。具体来说，美迪铁克 公司根据预测数据，提前进行生产，而生产出来的成品在推出市场之前就先行供应给各个分 销商，将整体的库存分摊到每个经销商。这种做法的好处对于美迪铁克公司是显而易见的， 既避免了高峰期产能不足，有避免了持有大量库存所需的成本。而对于经销商来说，这种方 案可以消除他们对初期供货不足的恐慌，而且可以极大地提高他们的服务水平，由于美迪铁 克公司的新产品往往具有很好的销路，这批持有的货物也可以帮助他们拓展自己的市场。此 外，为了鼓励经销商参与进来，美迪铁克公司可以提供一定的优惠，或者签订回购协议（如 果新产品推出初期的售价是高于其成熟期价格的话就另当别论了，这是为了保证自己的利 益，美迪铁克可能需要与经销商达成一个利润共享的合同）。 2、对产品进行分类管理：上面讨论的高库存是针对采取了预测手段之后可能产生的新 产品推出初期的高库存。而在目前阶段，高库存现象在所遇类型产品中都普遍存在，且由于 伴随存在的服务水平低下的现象使得管理层难以下决心降低库存。事实上，高库存和低服务 水平这两个矛盾的现象之所以同时存在是因为没有对产品按照其在生命周期中所处的位置 进行分类管理。仅仅由于其初期的库存不足便草率地在产品的整个生命周期中都采取高库存 的策略。通过对产品需求的跟踪，当发现某种产品的需求量稳定在一个较低水平的时候，就 可以认为这个产品进入了成熟期，此时可以采取低库存的策略。 3、建立两级库存：上面提到的对于进入成熟期的产品应当采取较低的库存，这种策略 对于一般情况显然是有利的，但是如果遇到意想不到的高需求时，应当如何应对呢？我的想 法是建立一个半成品库存来起到缓冲的作用。正如前面所介绍过的，内窥镜的基本原料是比 较简单且固定的，而不同产品之间也具有一定的继承性和相似性。如果能够从设计、生产上 采取一定的措施，将相似的产品所具有的不同的生产工序尽量向后移（类似于 DELL 公司的 延迟策略），从而得到一个统一的中间产品（不同于成组技术中的中间产品，这里指的是一 个特定加工水平的半成品），对这个中间产品建立一个统一的库存，那么当某种产品遇到意 想不到的高需求的时候，就可以更加快速地做出反应了（对于快速反应，在 3.4 中也有提及）。 3.3 和经销商建立有效的合作机制 以上几个方案可以有效地解决预测和库存方面存在着的问题，但是，这些方案的实施都 有赖于准确及时的市场数据。而对数据的收集中就会面临第三个问题：恐慌性订单。恐慌性 订单产生的直接原因是长时间无法及时供货造成是，但从根本上来说，它表明美迪铁克公司 和它的经销商之间的合作关系存在一定的问题。先让我们回顾一下案例问题讨论中的一个问 题：为什么顾客服务经理首先认识到这个重要的问题。 在整个供应链中，直接与用户（也就是医院）接触并为其提供服务的是美迪铁克所使用 的数百个经销商。当市场出现需求变化及客户出现不满反应时，最先得到这些信息的也是经 销商。如果整个供应链的信息流是畅通而充分的话，首先认识到这个重要问题的应该是负责 处理与供应商之间关系的供应商管理主管。但事实上第一个发现问题的却是顾客服务经理。 与经销商缺乏有效的信息交流从而造成的生产与最终市场脱节是美迪铁克公司必须要解决 的又一个问题
船舶与海洋工程系 张安超 1080109002 经销商数量过多显然是造成信息交流困难的原因之一。前面曾经提到过，美迪铁克虽然 只使用四五个主经销商，但却同时收到数百个独立的地方仓库的订单，且独立地将货物运送 至这些仓库，也就是说美迪铁克公司实际上是使用了数百个分销商而不是所谓的四五个。过 多的分销商显然会给产品的配送、信息的汇总等等带来麻烦，但是，减少分销商数量，建立 更为集中的仓库是否可行呢？我的回答是否定的。因为这与美迪铁克公司的营销策略不相 符：美迪铁克公司之所以能够在同国家医疗器械公司的竞争中取得优势，相当一部分功劳要 归功于他们将物流经理定为营销对象，而不仅仅是医生。由于物流经理最关心的是成本和交 货绩效，而集中仓储想要达到目前每天两次的送货频率是非常困难的。所以，减少分销商数 量并不是首选方案。 与经销商实现信息共享的关键问题在于如何说服经销商参与进来，简而言之，美迪铁克 公司能提供给经销商什么样的回报和保证。我觉得缩短提前期是一个很有说服力的理由。实 现信息共享之后，美迪铁克公司能够更准确的预测出即将到来的需求量，从而能够及时地将 产品送达经销商。这样一来既提高了经销商的服务水平，又能够有效地减少他们的库存。 3.4补充 以上是我针对美迪铁克公司与经销商之间存在的各种问题进行的分析。事实上，除了上 面谈到的三个主要问题之外，案例中还有一些细节信息值得我们注意。 1、“每条装配线有一个受过交叉训练的生产团队操作，这些团队的成员能够生产一个 产品系列中的多种产品。当这个产品系列的产品在换型时，几乎不需要消耗太多的时间和成 本。”在分析如何应对突发性需求以及产品推出前的高库存时，我都设定了这样一个假设： 应当保持产能的相对平稳。其实，考虑到美迪铁克转配线具有如此高的柔性，我们完全可以 在保持整体产能稳定的同时根据需要灵活地在各种产品中分配产能。从而提高应对突发性需 求高峰的能力（当然，这也是建立在能够及时从经销商处获取市场信息为前提的）。 2、“产品转配调度和实际装配的时间是两星期左右。零部件的提前期大约在2~16个星 期。”这两个时间的对比实在有些夸张。零部件的提前期很可能是实际生产所花费时间的数 倍。这对于安排生产计划以及应付需求高峰是非常不利的。事实上，美迪铁克公司不但要协 调好和他的经销商的关系，还要协调好同他的供应商之间的关系。 3.5综述 简而言之，美迪铁克公司的问题在于没有对市场信息的收集、预测给予足够的重视。以 至于不断开发出来的优质的新产品不但没有给他们带来应有的收益和市场声誉，反而给他们 带来了意想不到的麻烦。在整个供应链管理中，信息流是非常重要的一环，只有保证信息流 的通畅，才能正确理解和预测市场，做出正确的判断和决策。 第4页共4页
船舶与海洋工程系 张安超 1080109002 第 4 页 共 4 页 经销商数量过多显然是造成信息交流困难的原因之一。前面曾经提到过，美迪铁克虽然 只使用四五个主经销商，但却同时收到数百个独立的地方仓库的订单，且独立地将货物运送 至这些仓库，也就是说美迪铁克公司实际上是使用了数百个分销商而不是所谓的四五个。过 多的分销商显然会给产品的配送、信息的汇总等等带来麻烦，但是，减少分销商数量，建立 更为集中的仓库是否可行呢？我的回答是否定的。因为这与美迪铁克公司的营销策略不相 符：美迪铁克公司之所以能够在同国家医疗器械公司的竞争中取得优势，相当一部分功劳要 归功于他们将物流经理定为营销对象，而不仅仅是医生。由于物流经理最关心的是成本和交 货绩效，而集中仓储想要达到目前每天两次的送货频率是非常困难的。所以，减少分销商数 量并不是首选方案。 与经销商实现信息共享的关键问题在于如何说服经销商参与进来，简而言之，美迪铁克 公司能提供给经销商什么样的回报和保证。我觉得缩短提前期是一个很有说服力的理由。实 现信息共享之后，美迪铁克公司能够更准确的预测出即将到来的需求量，从而能够及时地将 产品送达经销商。这样一来既提高了经销商的服务水平，又能够有效地减少他们的库存。 3.4 补充 以上是我针对美迪铁克公司与经销商之间存在的各种问题进行的分析。事实上，除了上 面谈到的三个主要问题之外，案例中还有一些细节信息值得我们注意。 1、“每条装配线有一个受过交叉训练的生产团队操作，这些团队的成员能够生产一个 产品系列中的多种产品。当这个产品系列的产品在换型时，几乎不需要消耗太多的时间和成 本。”在分析如何应对突发性需求以及产品推出前的高库存时，我都设定了这样一个假设： 应当保持产能的相对平稳。其实，考虑到美迪铁克转配线具有如此高的柔性，我们完全可以 在保持整体产能稳定的同时根据需要灵活地在各种产品中分配产能。从而提高应对突发性需 求高峰的能力（当然，这也是建立在能够及时从经销商处获取市场信息为前提的）。 2、“产品转配调度和实际装配的时间是两星期左右。零部件的提前期大约在 2~16 个星 期。”这两个时间的对比实在有些夸张。零部件的提前期很可能是实际生产所花费时间的数 倍。这对于安排生产计划以及应付需求高峰是非常不利的。事实上，美迪铁克公司不但要协 调好和他的经销商的关系，还要协调好同他的供应商之间的关系。 3.5 综述 简而言之，美迪铁克公司的问题在于没有对市场信息的收集、预测给予足够的重视。以 至于不断开发出来的优质的新产品不但没有给他们带来应有的收益和市场声誉，反而给他们 带来了意想不到的麻烦。在整个供应链管理中，信息流是非常重要的一环，只有保证信息流 的通畅，才能正确理解和预测市场，做出正确的判断和决策