上海交通大学 案例分析讨论--Barilla SpA 一.导言 巴里勒公司是世界上最大的通心面制造商，其通心面占意大利市场的35%和欧洲市场 的22%。巴里拉最高，一个意大利的公司，是世界上最大的面食制造商。它们使百分之三 十五的市场份额在意大利和百分之二十二的市场份额在欧洲。巴里勒在意大利的市场份额包 括三种品牌：传统巴里勒牌占市场份额的32%，其余3%的市场份额是Voiello牌的加不勒 斯通心面和Braibanti牌的一种用鸡蛋和粗面粉制作的高质量的帕尔玛通心面。另外，巴里 勒占有意大利面包市场29%的份额。 巴里勒公司有着一个非常复杂的分销网络，这个网络由总分销商（拥有大型连锁超市）、 组织分销商（独立超市）和自己的仓库。值得一提的是，他们还有着频繁的促销活动，并利 用各个兜售期让分销商购买尽可能多的产品。 二.巴里勒公司供应链 在巴里勒公司的供应链中（见下表），巴里勒的中央配送中心和生产厂家位于供应链中 最具变化性的位置。总分销商、组织分销商和巴里勒自己经营的仓库收到来至连锁超市、独 立超市和杂货商店的订单，然后再由他们向巴里勒公司的中央配送中心发出订单，中央配送 中心再向生产工厂发出生产订单。总分销商、组织分销商和巴里勒自己经营的仓库必须要预 测超市和杂货商店的需求量。但是，他们只是简单地定期检查系统库存（每周一次），无法 准确确定订购量。在有限客户需求数据下，他们只能使用超市和杂货商店的订单进行预测， 波动范围很大。同样地，对巴里勒的中央配送中心来说也是这样，迫使中央配送中心不得 不增加和持有比它的分销商更多的安全库存，以更好地满足分销商的订单需求。 1
上海交通大学 1 案例分析讨论----Barilla SpA 一．导言 巴里勒公司是世界上最大的通心面制造商，其通心面占意大利市场的 35％和欧洲市场 的 22％。巴里拉最高，一个意大利的公司，是世界上最大的面食制造商。它们使百分之三 十五的市场份额在意大利和百分之二十二的市场份额在欧洲。巴里勒在意大利的市场份额包 括三种品牌：传统巴里勒牌占市场份额的 32％，其余 3％的市场份额是 Voiello 牌的加不勒 斯通心面和 Braibanti 牌的一种用鸡蛋和粗面粉制作的高质量的帕尔玛通心面。另外，巴里 勒占有意大利面包市场 29％的份额。 巴里勒公司有着一个非常复杂的分销网络，这个网络由总分销商（拥有大型连锁超市）、 组织分销商（独立超市）和自己的仓库。值得一提的是，他们还有着频繁的促销活动，并利 用各个兜售期让分销商购买尽可能多的产品。 二．巴里勒公司供应链 在巴里勒公司的供应链中（见下表），巴里勒的中央配送中心和生产厂家位于供应链中 最具变化性的位置。总分销商、组织分销商和巴里勒自己经营的仓库收到来至连锁超市、独 立超市和杂货商店的订单，然后再由他们向巴里勒公司的中央配送中心发出订单，中央配送 中心再向生产工厂发出生产订单。总分销商、组织分销商和巴里勒自己经营的仓库必须要预 测超市和杂货商店的需求量。但是，他们只是简单地定期检查系统库存（每周一次），无法 准确确定订购量。在有限客户需求数据下，他们只能使用超市和杂货商店的订单进行预测， 波动范围很大。同样地，对巴里勒的中央配送中心来说也是这样 ，迫使中央配送中心不得 不增加和持有比它的分销商更多的安全库存，以更好地满足分销商的订单需求
上海交通大学 巴里勒 干货产品工厂 65%L 中央配送中心 10% 35%TL 90%TL 18家 巴里勒 经营的仓库 总分销商 组织分销商 LTL LTL LTL 连锁超市 独立超市 杂货商店 T几=整车运输 LT几=零担运输 证通物货年取决于产品重量 这些就对巴里勒公司的工厂在制造方面的生产准备时间和订单完成能力造成很大压力。 订单提前期（每周订单），以及交货时间（平均10天）也是增加巴里勒供应链变化性的重 要原因。 这种供应链系统的管理方式，造成了牛鞭效应-由供应链中的信息流动交流所产生的结 果。 三. 现在的主要问题 进入20世纪80年代后，巴里勒越来越感觉到需求波动所带来的影响。巴里勒产品的 订单经常每周都有巨大的波动（见下图）。这种极端的需求差异束缚了巴里勒的制造和物流运 作。 2
上海交通大学 2 这些就对巴里勒公司的工厂在制造方面的生产准备时间和订单完成能力造成很大压力。 订单提前期（每周订单），以及交货时间（平均 10 天）也是增加巴里勒供应链变化性的重 要原因。 这种供应链系统的管理方式，造成了牛鞭效应-由供应链中的信息流动交流所产生的结 果。 三．现在的主要问题 进入 20 世纪 80 年代后，巴里勒越来越感觉到需求波动所带来的影响。巴里勒产品的 订单经常每周都有巨大的波动(见下图)。这种极端的需求差异束缚了巴里勒的制造和物流运 作
上海交通大学 Orders at Cortese DC 100 90 一Predicted Orders with Move Average Orders 70 30 0 4 7 10131619222528313437404346 Weeks 什么是需求变动性的基本因素？ 促销：巴里拉的销售策略依赖于使用各种商业促销活动，形式有价格、运输和批量折扣。 巴里勒把一年划分成10~12个“兜售”期，在此期间，不同的产品提供不同的折扣。这些 价格折扣从1.4%至10%。巴里拉的数量折扣包括销售代表给予的整车折扣和运输折扣， 包括免费送货至分销商。 销售代表：销售代表的激励体制有缺陷，巴里勒根据销售代表在每一兜售期销售目标的 完成情况，对他们进行奖励。他们奖励的依据是他们出售给分销商产品的数额。这就造成销 售代表在促销期间将尽力推销更多的产品，以期获得更多奖金，而在非促销期就无法销售出 一样多的产品。这导致很大的需求变动，并使预测变得非常困难。 博弈行为：经销商习惯于完全控制他们与巴里勒公司的订单，随意在不同时间订购不同 数量的产品与巴里勒公司博弈。这也导致需求的变动。 预测落后：配送中心没有配备先进的预测系统：他们只审查其库存水平，在当产品低于 规定记录水平时进行订购。 四.是什么原因导致了需求的波动？ 1。数量折扣（如同在大多数公司一样，订购更多的数量将获得折扣，由于他们将订 购更多，他们需要等到库存消耗后才开始重新订购) 2。运输折扣（同上） 3。促销活动（他们会在有促销活动时订购很多，过后又回到正常水平） 3
上海交通大学 3 什么是需求变动性的基本因素？ 促销：巴里拉的销售策略依赖于使用各种商业促销活动，形式有价格、运输和批量折扣。 巴里勒把一年划分成 10～12 个“兜售”期，在此期间，不同的产品提供不同的折扣。这些 价格折扣从 1.4 ％至 10 ％ 。巴里拉的数量折扣包括销售代表给予的整车折扣和运输折扣， 包括免费送货至分销商。 销售代表：销售代表的激励体制有缺陷，巴里勒根据销售代表在每一兜售期销售目标的 完成情况，对他们进行奖励。他们奖励的依据是他们出售给分销商产品的数额。这就造成销 售代表在促销期间将尽力推销更多的产品，以期获得更多奖金，而在非促销期就无法销售出 一样多的产品。这导致很大的需求变动，并使预测变得非常困难。 博弈行为：经销商习惯于完全控制他们与巴里勒公司的订单，随意在不同时间订购不同 数量的产品与巴里勒公司博弈。这也导致需求的变动。 预测落后：配送中心没有配备先进的预测系统;他们只审查其库存水平，在当产品低于 规定记录水平时进行订购。 四．是什么原因导致了需求的波动？ 1 。数量折扣（如同在大多数公司一样，订购更多的数量将获得折扣，由于他们将订 购更多，他们需要等到库存消耗后才开始重新订购） 2 。运输折扣（同上） 3 。促销活动（他们会在有促销活动时订购很多，过后又回到正常水平）
上海交通大学 4。产品和品种的增加（如产品或不同的口味等增加时，那么一定会产生由于某些产 品和口味被取代而引起的变动) 5。长的订单提前期（平均提前期为：从下订单到收到产品的时间是10天至14天， 这意味着如果巴里拉在同一时间收到两个，三个或更多的订单，那么第二批或第三批订单的 提前期将变成30至42天这么长，这对有些顾客每天或每周消费的产品，如通心粉来说就 太长了，肯定影响需求波动和客户服务)。 6。预测落后（巴里勒既没有可以与分销商沟通的持续稳定的渠道，也没有与零售商 沟通的渠道，这将影响到需求的波动，因为他们没有得到必要的分销商和零售商的销售和库 存水平信息，使他们无法做出需求预测，因为巴里勒没有从零售商那儿得到反馈信息，所以 也无法有好的客户服务)。 7。产品种类分散（巴里勒光干货就有800种之多，但只有100-150种为配送中心 经常配送的产品。因为产品种类太多，当同时接到一个需求量不大的产品时和一个需求量很 大的产品订单时，，他们不得不同时安排生产需求量不大的产品，这种产品的种类差异也导 致了需求波动) 8。没有最小或最高订购量（意味着分销商可以按他们所需的数量订购任何产品，这 可能导致巴里勒公司的库存用完) 9。零售商也没有配备先进的库存管理系统，他们使用传统的系统来检查他们的库存 和订购的产品。在这种情况下，当分销商接收到订单时，他们可能订购过多的货物，因为他 们猜测可能有更多的需求。 五.需求的波动产生了以下影响 1。生产成本：生产成本随着需求的变化急剧增加。巴里勒疲于应付这些波动的需求， 生产成本和交货期增加，订单无法及时完成。 2。存货持有成本增加，工厂的产品生产转换成本增加，巴里勒要么无法有效生产， 要么剩余库存增加。 3。运输成本增加，因为不同的产品需要不同的运输工具 4。调度困难：巴里勒很难依据需求的变化安排其资源和设施，如劳动力，设备和运 输工具。他们往往会在淡季过度使用其资源，而在旺季时，资源又捉襟见肘。这导致劳动力 成本和维护费用增加。 4
上海交通大学 4 4 。产品和品种的增加（如产品或不同的口味等增加时，那么一定会产生由于某些产 品和口味被取代而引起的变动） 5 。长的订单提前期（平均提前期为：从下订单到收到产品的时间是 10 天至 14 天， 这意味着如果巴里拉在同一时间收到两个，三个或更多的订单，那么第二批或第三批订单的 提前期将变成 30 至 42 天这么长，这对有些顾客每天或每周消费的产品，如通心粉来说就 太长了，肯定影响需求波动和客户服务）。 6 。预测落后（巴里勒既没有可以与分销商沟通的持续稳定的渠道，也没有与零售商 沟通的渠道，这将影响到需求的波动，因为他们没有得到必要的分销商和零售商的销售和库 存水平信息，使他们无法做出需求预测，因为巴里勒没有从零售商那儿得到反馈信息，所以 也无法有好的客户服务） 。 7 。产品种类分散（巴里勒光干货就有 800 种之多 ，但只有 100-150 种为配送中心 经常配送的产品。因为产品种类太多，当同时接到一个需求量不大的产品时和一个需求量很 大的产品订单时，，他们不得不同时安排生产需求量不大的产品，这种产品的种类差异也导 致了需求波动） 8 。没有最小或最高订购量（意味着分销商可以按他们所需的数量订购任何产品，这 可能导致巴里勒公司的库存用完） 9 。零售商也没有配备先进的库存管理系统，他们使用传统的系统来检查他们的库存 和订购的产品。在这种情况下，当分销商接收到订单时，他们可能订购过多的货物，因为他 们猜测可能有更多的需求。 五．需求的波动产生了以下影响 1 。生产成本：生产成本随着需求的变化急剧增加。巴里勒疲于应付这些波动的需求， 生产成本和交货期增加，订单无法及时完成。 2 。存货持有成本增加，工厂的产品生产转换成本增加，巴里勒要么无法有效生产， 要么剩余库存增加。 3 。运输成本增加，因为不同的产品需要不同的运输工具 4 。调度困难：巴里勒很难依据需求的变化安排其资源和设施，如劳动力，设备和运 输工具。他们往往会在淡季过度使用其资源，而在旺季时，资源又捉襟见肘。这导致劳动力 成本和维护费用增加
上海交通大学 5。即使是物流和生产经营全力以赴，也非常难以满足需求波动。 6。产品交付水平变差 7。经销商必须建立过剩库存来获得促销的好处，其中包括数量折扣，运输折扣和兜 售期的折扣。 8。现金流：由于波动以及促销活动，巴里勒的现金流量变得非常不平衡。 六.为了解决这些问题，可通过以下几点： (1)建立与分销商的战略合作关系，巴里勒的前任物流主管布兰多，维特利(Brando Vitali)提出的一个称之为准时配送(JITD)的创新思想以解决这种需求的变化的问题。这一模 式要求分销商与巴里勒公司分享他们的销售数据，然后巴里勒公司对整个供应链进行预测， 并在合适的时间提供适当数量的产品给分销商以便有效地满足市场需求。 供应商管理库存策略(JTD)在许多方面对制造商和分销商双方都是有利的： 对于制造商： 1。降低制造成本 2。更好地与分销商的关系 3。增加供应链可视性 4。增加分销商对巴里勒公司的依赖 5。利用客观数据改进生产计划 6。降低库存水平 对于分销商： 1。改进了对零售商的订单满足率 2。没有任何额外费用的附加服务 3。降低了库存持有成本 当然供应商管理库存策略(JTD)也有如下缺点： 1。分销商的抵制，客户无法获得工具，把交换信息加入数据库。 2。执行JTD后巴里勒将取消促销活动，可能危及到它的一些分销商会寻找另外一个 供应商。 3。项目资金需要落实 5
上海交通大学 5 5 。即使是物流和生产经营全力以赴，也非常难以满足需求波动。 6 。产品交付水平变差 7 。经销商必须建立过剩库存来获得促销的好处，其中包括数量折扣，运输折扣和兜 售期的折扣。 8 。现金流：由于波动以及促销活动，巴里勒的现金流量变得非常不平衡。 六．为了解决这些问题，可通过以下几点： （1）建立与分销商的战略合作关系，巴里勒的前任物流主管布兰多．维特利(Brando Vitali)提出的一个称之为准时配送(JITD)的创新思想以解决这种需求的变化的问题。这一模 式要求分销商与巴里勒公司分享他们的销售数据，然后巴里勒公司对整个供应链进行预测， 并在合适的时间提供适当数量的产品给分销商以便有效地满足市场需求。 供应商管理库存策略（JITD）在许多方面对制造商和分销商双方都是有利的： 对于制造商： 1 。降低制造成本 2 。更好地与分销商的关系 3 。增加供应链可视性 4 。增加分销商对巴里勒公司的依赖 5 。利用客观数据改进生产计划 6 。降低库存水平 对于分销商： 1 。改进了对零售商的订单满足率 2 。没有任何额外费用的附加服务 3 。降低了库存持有成本 当然供应商管理库存策略（JITD）也有如下缺点： 1 。分销商的抵制，客户无法获得工具，把交换信息加入数据库。 2 。执行 J ITD 后巴里勒将取消促销活动，可能危及到它的一些分销商会寻找另外一个 供应商。 3 。项目资金需要落实
上海交通大学 4。库存运输成本权衡：满载运输成本更便宜，但情况并非总是满载。离开不到零担 运输，导致为了满载而产生等待时间较长和因此而来的较高的库存成本。 (2)取消价格促销。使客户订单反映他们的实际需要(JTD),而不是巴里勒希望通 过出售他们更多的产品。 (3)减少产品数量。缩短订单提前期。使用的数据交换系统，减少信息传递时间，既 提高预测准确率 七.供应商管理库存策略(JTD)在执行的问题？ 有两种执行问题，一个是公司内部，另一个是公司外部，也就是分销商。 内部阻力： •销售代表担心权限职责减少 平缓的销售水平 ·无法调整迅速脱销产品的出货量 缺乏处理JTD的基础配置 增加竞争对手抢占分销商货架空间的风险 ·无法进行促销活动 不确定的成本效益 巴里勒的外部执行阻力（分销商)： ·无法信服分销商 ·不愿意分享库存数据 ·不愿意把订购权转移到巴里勒 对巴里勒库存管理缺乏信心 八。如何何满足不同伙伴和机构之间的相互冲突的目标？ 1。说服高层管理人员。 2。强调和促进对公司内外部相关人员的利益好处。 3。JTD不是作为一个物流计划，但作为全公司的策略。 4。让销售部门参与所有阶段。 6
上海交通大学 6 4 。库存运输成本权衡：满载运输成本更便宜 ，但情况并非总是满载。离开不到零担 运输，导致为了满载而产生等待时间较长和因此而来的较高的库存成本。 （2）取消价格促销。使客户订单反映他们的实际需要（JITD），而不是巴里勒希望通 过出售他们更多的产品。 （3）减少产品数量。缩短订单提前期。使用的数据交换系统，减少信息传递时间，既 提高预测准确率 七．供应商管理库存策略（JITD）在执行的问题？ 有两种执行问题，一个是公司内部，另一个是公司外部，也就是分销商。 内部阻力： •销售代表担心权限职责减少 •平缓的销售水平 •无法调整迅速脱销产品的出货量 •缺乏处理 JITD 的基础配置 •增加竞争对手抢占分销商货架空间的风险 •无法进行促销活动 •不确定的成本效益 巴里勒的外部执行阻力（分销商） ： •无法信服分销商 •不愿意分享库存数据 •不愿意把订购权转移到巴里勒 •对巴里勒库存管理缺乏信心 八．如何何满足不同伙伴和机构之间的相互冲突的目标？ 1 。说服高层管理人员。 2 。强调和促进对公司内外部相关人员的利益好处。 3 。JITD 不是作为一个物流计划，但作为全公司的策略。 4 。让销售部门参与所有阶段
上海交通大学 5。解决信任问题。 6。保证不裁员的政策。 7。向每一个分销商阐述理念。 8。试运行JTD系统 9。与分销商一同推广JTD系统。 1
上海交通大学 7 5 。解决信任问题。 6 。保证不裁员的政策。 7 。 向每一个分销商阐述理念。 8 。试运行 JITD 系统 9 。与分销商一同推广 JITD 系统
