供应链设计与管理案例分析之三 巴里勒(Barilla SpA)公司 公司背景： 巴里勒公司由皮切尔·巴里勒(Pietro Barilla)成立于1875年，当时仅是一家 小店，以出售自制的通心面和面包。随着时间的推移，巴里勒公司发展成为一个 大型的纵向一体化公司，在整个意大利的各地拥有面粉加工厂、通心面制造厂和 面包工厂。到1990年，巴里勒公司己经成为世界上最大的通心面食生产商，其 通心面占意大利市场的35%和欧洲市场的22%。 在巴里勒公司，原配料在全自动的生产线上转变成包装好的产品，每个工厂 根据不同产品的消费情况进行专业化的生产。各种产品具有多种规格的包装，如 有5公斤包装、2公斤包装、1公斤包装等等。 按照其货架寿命，巴里勒的整个产品线划分为“新鲜产品”和“干货产品” 两大类，这两种产品由不同的配送系统进行配送。 巴里勒的产品通过三种类型的零售店进行销售：小型独立杂货店、连锁超市 和独立超市，它们分别由总分销商和组织分销商提供配送。 面临问题： 由于不能精确预测需求的变动，巴里勒公司不得不持有大量的库存，并且手 忙脚乱地处理所有的制造和配送作业，来满足分销商的需求。 相对于实际的销售需求，巴里勒收到的订单的变动很大。 物流主管布兰多·维特利(Brando Vitali)提出“准时生产”的创新思想，即由 巴里勒负责向其分销商发运的时间和产品数量。但是遭到来自公司内外的反对， 工作进展不顺利。 成因分析： 本案例的问题集中于长鞭效应，它主要表现为需求量的变异(variance)越靠上 游越大。造成长鞭效应的原因有多种： 1.缺乏精确的零售数据，需求預测不准 目前在意大利，大多数的杂货店还没有安装必要的条形码扫描器和计算机系 统，难以获得确切的零售实时数据
供应链设计与管理 案例分析之三 ——巴里勒(Barilla SpA)公司 公司背景： 巴里勒公司由皮切尔·巴里勒(Pietro Barilla)成立于 1875 年，当时仅是一家 小店，以出售自制的通心面和面包。随着时间的推移，巴里勒公司发展成为一个 大型的纵向一体化公司，在整个意大利的各地拥有面粉加工厂、通心面制造厂和 面包工厂。到 1990 年，巴里勒公司已经成为世界上最大的通心面食生产商，其 通心面占意大利市场的 35%和欧洲市场的 22%。 在巴里勒公司，原配料在全自动的生产线上转变成包装好的产品，每个工厂 根据不同产品的消费情况进行专业化的生产。各种产品具有多种规格的包装，如 有 5 公斤包装、2 公斤包装、1 公斤包装等等。 按照其货架寿命，巴里勒的整个产品线划分为“新鲜产品”和“干货产品” 两大类，这两种产品由不同的配送系统进行配送。 巴里勒的产品通过三种类型的零售店进行销售：小型独立杂货店、连锁超市 和独立超市，它们分别由总分销商和组织分销商提供配送。 面临问题： 由于不能精确预测需求的变动，巴里勒公司不得不持有大量的库存，并且手 忙脚乱地处理所有的制造和配送作业，来满足分销商的需求。 相对于实际的销售需求，巴里勒收到的订单的变动很大。 物流主管布兰多·维特利(Brando Vitali)提出“准时生产”的创新思想，即由 巴里勒负责向其分销商发运的时间和产品数量。但是遭到来自公司内外的反对， 工作进展不顺利。 成因分析： 本案例的问题集中于长鞭效应，它主要表现为需求量的变异(variance)越靠上 游越大。造成长鞭效应的原因有多种： 1. 缺乏精确的零售数据，需求預测不准 目前在意大利，大多数的杂货店还没有安装必要的条形码扫描器和计算机系 统，难以获得确切的零售实时数据。 1
为了保持随心所欲的订货权力，一些客户甚至不愿意可供巴里勒公司作交货 决策，以及改善需求预测的详细销售数据。 在供应链的各阶段，常使用的库存管理策略是最小一最大库存策略，只要 该阶段的库存水平低于订货点，供应链机构就会把库存水平提高到最高安全库存 水平。零售商、分销商和供应商各自要保持安全库存，则在上游的供应商不难发 现安全库存的量大大超出实际的需求。 2.库存太高，周期时间太長 总分销商和组织分销商都从巴里勒的中央配送中心采购产品，在自己的仓库 中存货，然后从自己的仓库存货中满足来自零售商的订单。一个分销商的仓库一 般持有能供应两周的干货产品库存。 大多数的分销商（包括总分销商和组织分销商）每周一次检查库存水平，并向 巴里勒公司订货。巴里勒公司在收到订单后的8~14天内把产品发送给分销商， 平均提前期为10天。 根据预测的原则，提前期越长，预测的误差也越大。需求的任何微小变动都 会引起安全库存和订货点的更大变化。 3.批量订购 大多数分销商使用简单的定期库存检查系统，如发现库存低于订货点，则进 行订货。 随着运输成本的增加，零售商也有可能通过大量采购（如整车采购）来获得运 输折扣，在本案例中，巴里勒公司为整车订单提供了2%~3%的折扣。如果一次 性买得更多，享受的折扣将会更高些。 这也会导致某几个星期没有订单，而另几个星期有大的订单，却来不及供应。 4.下游往往怕上游缺货，引起订单膨胀 根据图4.3，可以看出巴里勒干货产品的订单进场每周都有巨大的变动。 无论是以上哪种原因的集中订货，都会带来突如其来的高需求，而这往往要 求供应商作出快速反应，快速地生产出某种短缺商品，但是严格的生产顺序无法 顺应这种“高速”要求。 生产跟不上，没有可供的产品，零售商担心无法正常供应市场，因此进行“恐 慌性订货”，使订单的数量大大超出实际需求。 2
为了保持随心所欲的订货权力，一些客户甚至不愿意可供巴里勒公司作交货 决策，以及改善需求预测的详细销售数据。 在供应链的各阶段，常使用的库存管理策略是最小——最大库存策略，只要 该阶段的库存水平低于订货点，供应链机构就会把库存水平提高到最高安全库存 水平。零售商、分销商和供应商各自要保持安全库存，则在上游的供应商不难发 现安全库存的量大大超出实际的需求。 2. 库存太高，周期时间太長 总分销商和组织分销商都从巴里勒的中央配送中心采购产品，在自己的仓库 中存货，然后从自己的仓库存货中满足来自零售商的订单。一个分销商的仓库一 般持有能供应两周的干货产品库存。 大多数的分销商(包括总分销商和组织分销商)每周一次检查库存水平，并向 巴里勒公司订货。巴里勒公司在收到订单后的 8~14 天内把产品发送给分销商， 平均提前期为 10 天。 根据预测的原则，提前期越长，预测的误差也越大。需求的任何微小变动都 会引起安全库存和订货点的更大变化。 3. 批量订购 大多数分销商使用简单的定期库存检查系统，如发现库存低于订货点，则进 行订货。 随着运输成本的增加，零售商也有可能通过大量采购(如整车采购)来获得运 输折扣，在本案例中，巴里勒公司为整车订单提供了 2%~3%的折扣。如果一次 性买得更多，享受的折扣将会更高些。 这也会导致某几个星期没有订单，而另几个星期有大的订单，却来不及供应。 4. 下游往往怕上游缺货，引起订单膨胀 根据图 4.3，可以看出巴里勒干货产品的订单进场每周都有巨大的变动。 无论是以上哪种原因的集中订货，都会带来突如其来的高需求，而这往往要 求供应商作出快速反应，快速地生产出某种短缺商品，但是严格的生产顺序无法 顺应这种“高速”要求。 生产跟不上，没有可供的产品，零售商担心无法正常供应市场，因此进行“恐 慌性订货”，使订单的数量大大超出实际需求。 2
5.促销活动 巴里勒把一年划分成10~12个“兜售期”，每期通常为4~5周，并对应一个 促销计划。在任何一个兜售期，分销商可以购买尽可能多的产品，来满足现在和 未来的需求。 巴里勒还根据销售代表在每一兜售期销售目标完成情况，对他们进行奖励。 因此在兜售期，销售代表会竞争着卖出更多的产品，以拿到奖励，促使需求量在 该时期内放大。 分销商担心不能及时得到供货，影响销售：而公司内部，尤其是销售和市场 营销部门则担心供应中断，反而将市场份额让给竞争对手。因此，“准时配送” 的建议遭到极力反对。 长鞭效应产生的后果： 1.安全存量增加： 2.服务水准降低： 3.资源分配效率降低： 4.运输成本提高： 解决方法： 首先采用供应商管理库存策略(Vendor managed inventory,VM) 即分销商不再向巴里勒公司订货，而是提供日常出货情报给巴里勒公司，由 巴里勒公司主动出货给分销商。 传统的方法是靠订单来补货，而VMⅡ由供应商主动补货，这样上下游成员 必须建立信息平台，密切沟通，并维持良好的关系，相互信赖。 鉴于每个“兜售期”出现的需求突变，建议取消这些“兜售期”，改用常年 低价供应的策略，将“兜售期”内的折扣平摊到整个年度中，降低售价，吸引零 售商和顾客。 对于产品品种多，规格多的问题，建议采用推一拉式的供应策略。巴里勒 公司调整工厂生产的最后步骤，即不再在工厂的生产线上直接包装完毕，而是将 产品进行统一的大包装，然后将成品运输到中央配送中心。中央配送中心在得到 分销商的日常出货情报后，根据实际情况进行各规格的包装，这样可以缩短提前 期
5. 促销活动 巴里勒把一年划分成 10~12 个“兜售期”，每期通常为 4~5 周，并对应一个 促销计划。在任何一个兜售期，分销商可以购买尽可能多的产品，来满足现在和 未来的需求。 巴里勒还根据销售代表在每一兜售期销售目标完成情况，对他们进行奖励。 因此在兜售期，销售代表会竞争着卖出更多的产品，以拿到奖励，促使需求量在 该时期内放大。 分销商担心不能及时得到供货，影响销售；而公司内部，尤其是销售和市场 营销部门则担心供应中断，反而将市场份额让给竞争对手。因此，“准时配送” 的建议遭到极力反对。 长鞭效应产生的后果： 1. 安全存量增加； 2. 服务水准降低； 3. 资源分配效率降低； 4. 运输成本提高； 解决方法： 首先采用供应商管理库存策略(Vendor managed inventory, VMI) 即分销商不再向巴里勒公司订货，而是提供日常出货情报给巴里勒公司，由 巴里勒公司主动出货给分销商。 传统的方法是靠订单来补货，而 VMI 由供应商主动补货，这样上下游成员 必须建立信息平台，密切沟通，并维持良好的关系，相互信赖。 鉴于每个“兜售期”出现的需求突变，建议取消这些“兜售期”，改用常年 低价供应的策略，将“兜售期”内的折扣平摊到整个年度中，降低售价，吸引零 售商和顾客。 对于产品品种多，规格多的问题，建议采用推——拉式的供应策略。巴里勒 公司调整工厂生产的最后步骤，即不再在工厂的生产线上直接包装完毕，而是将 产品进行统一的大包装，然后将成品运输到中央配送中心。中央配送中心在得到 分销商的日常出货情报后，根据实际情况进行各规格的包装，这样可以缩短提前 期。 3
积极采用集中式配送系统，加强中央配送中心和各个小仓库之间的联系，将 它们视为一个大的仓储中心，这样可以进行越库调拨，在哪个配送中心或仓库临 时缺货时，可以从其它仓库里得到所需的产品。 另外，由供应商派出代表在分销商处，帮助进行调拨作业，协同规划预测补 货等。 结论： 建立一个有效的零售商一供应商伙伴关系，相互信任，积极合作。然后通 过集中需求信息，来减小整个供应链的不确定性。协调系统内的信息，决定由谁 来进行最优化，经济合算地协调系统各阶段，使整个供应链的效益最大化。 这是减小或消除牛鞭效应最常用的方法
积极采用集中式配送系统，加强中央配送中心和各个小仓库之间的联系，将 它们视为一个大的仓储中心，这样可以进行越库调拨，在哪个配送中心或仓库临 时缺货时，可以从其它仓库里得到所需的产品。 另外，由供应商派出代表在分销商处，帮助进行调拨作业，协同规划预测补 货等。 结论： 建立一个有效的零售商——供应商伙伴关系，相互信任，积极合作。然后通 过集中需求信息，来减小整个供应链的不确定性。协调系统内的信息，决定由谁 来进行最优化，经济合算地协调系统各阶段，使整个供应链的效益最大化。 这是减小或消除牛鞭效应最常用的方法。 4
