曹志刚1080322051 Meditech公司案例分析 1背景 >公司历史和竞争对手：美迪铁克成立6年，仅用了3年就占领了内窥镜相关医疗器 械的主要市场，它的主要竞争对手是国家医疗器械公司。 >内窥镜市场现状：内窥镜市场直到近10年才开始流行，且5年后市场增长可以预 见，内窥镜在外科手术中是一次性使用的，材料包括塑件、金属刀片、弹簧等。 >公司产品：美迪铁克每年都会推出十几种新产品，目前已经有200多种最终产品。 销售渠道：美迪铁克的销售同时面向医院的物流经理和外科医生，而医院通常采用 集团购买的方式，通常一个医院转换供应商需要花几个月进行协商和建立信任。 2 面临问题 2.1推出新产品过程中存在问题 序号 存在问题 原因 解决方案 部门之间合作，使信息流 供应短缺 预测不准 畅，提高预测准确率 2 库存水平过高 管理层害怕低库存造成低绩效 降低40%库存 1.提高交货效率 恐慌性订购 企业收到产品的不确定性 2.不定期进行销售调查并 反馈 统一数据格式，创建一个 1.信息存在不同地区 信息存储中心，并建立各 信息分散化 2.无搜索引擎 种搜索引擎，形成信息沟 3.信息数据格式不一致 通平台 2.2产品生产过程中存在的问题 序号 存在问题 原因 解决方案 整合国内外经销商，扩大 配送方式单一 两种销售渠道不互通 分销商数量，形成国内外 销售渠道互补 生产计划周期小于生产 零部件提前期过长使得整个生产过 缩短零部件提前期，将装 2 过程 程远大于生产计划周期 配过程自动化、信息化 精简部门，提高内部运营 “领导太多” 公司部门过多、分工不明确 效率
曹志刚 1080322051 1 Meditech 公司案例分析 1 背景 公司历史和竞争对手：美迪铁克成立 6 年，仅用了 3 年就占领了内窥镜相关医疗器 械的主要市场，它的主要竞争对手是国家医疗器械公司。 内窥镜市场现状：内窥镜市场直到近 10 年才开始流行，且 5 年后市场增长可以预 见，内窥镜在外科手术中是一次性使用的，材料包括塑件、金属刀片、弹簧等。 公司产品：美迪铁克每年都会推出十几种新产品，目前已经有 200 多种最终产品。 销售渠道：美迪铁克的销售同时面向医院的物流经理和外科医生，而医院通常采用 集团购买的方式，通常一个医院转换供应商需要花几个月进行协商和建立信任。 2 面临问题 2.1 推出新产品过程中存在问题 序号 存在问题 原因 解决方案 1 供应短缺 预测不准 部门之间合作，使信息流 畅，提高预测准确率 2 库存水平过高 管理层害怕低库存造成低绩效 降低 40%库存 3 恐慌性订购 企业收到产品的不确定性 1.提高交货效率 2.不定期进行销售调查并 反馈 4 信息分散化 1.信息存在不同地区 2.无搜索引擎 3.信息数据格式不一致 统一数据格式，创建一个 信息存储中心，并建立各 种搜索引擎，形成信息沟 通平台 2.2 产品生产过程中存在的问题 序号 存在问题 原因 解决方案 1 配送方式单一 两种销售渠道不互通 整合国内外经销商，扩大 分销商数量，形成国内外 销售渠道互补 2 生产计划周期小于生产 过程 零部件提前期过长使得整个生产过 程远大于生产计划周期 缩短零部件提前期，将装 配过程自动化、信息化 3 “领导太多” 公司部门过多、分工不明确 精简部门，提高内部运营 效率
曹志刚1080322051 3 引起原因 3.1预测不准的原因是没有进行数据跟踪，也没有保存预测和需求的信息。 3.2高库存掩盖了管理等各方面的缺陷，长期以往，造成了管理层误认为降低库存会降低服 务水平，而实际上，通过咨询人员的研究，总库存可以降低至少40%而不影响服务水 平。 33恐慌性订购的原因很明显，那就是交货管理中存在问题，且经销商对此已习惯和麻木了， 因此动辄使用恐慌性订购。 3.4对于一个成立6年，并占领了全美内窥镜相关医疗器械领先份额的公司，却没有一个统 一的数据信息平台是不可想象的，没有数据积累分析，管理层很难做出有效的决策。在 各个环节上都需要用数据来说话，如预测数据、库存数据、需求数据、生产数据以及服 务水平数据等。 3.5国内的销售除使用了4~5个主要分销公司外，还有数百个独立运作的地区仓库，因此， 国内销售已形成了一个成熟而又密集的网络：而国际销售渠道单一，且运送距离远。试 想一下，如果某种产品在国内滞销，但在国外脱销，那么是否在国内销售的这种产品依 然放在地区仓库里，而放弃拓宽国外市场的机会呢？再如果国际联属企业的仓库在得克 萨斯，需要运输一批产品到加拿大，是否一定要从得克萨斯起飞横跨美国到达加拿大， 而不用明尼苏达州的地区仓库呢？ 3.6生产全过程大约需要3个星期，而零部件的提前期大约在2~16个星期，也就是说市场 部门做出的1月份计划最坏打算要到5月才能完成生产，如果该产品带有季节性，那么 当初通过预测做出的月计划具有很大的偏差，还需要花费大量人力财力调整月计划，未 免有些得不偿失。 3.7部门过多，目标重复，如“计划、配送和客服部门以确保顾客在需要时可以收到产品为 主要目标”，同时“制定月生产计划”：“中央计划确保足够的成品可以满足订单”目标 不清晰：使得部门之间容易造成互相推诿、扯皮等现象，降低了管理效率。 4解决方案 4.1改善预测准确度有多种方法：a.改进预测手段，如进行网上问卷调查等：b.将月度预测 值与当月实际值比较，统计出标准差，再对下月预测进行修正，再与实际值比较，再优 化，通过长期比较修正，得出相应的检验公式。 4.2对于减少总库存，减多少、如何减都是摆在我们面前的实际问题，建议在某种成熟产品 上做一次可实施的试验，但必须注意，不能因此导致服务水平下降。通过模拟和试验， 逐步减小库存量，然后将成熟检验而推广到其他产品中，降低产品的总库存，最终如果 真的能降低40%总库存，将大大节约库存成本。 4.3避免恐慌性订购可以从两个方面入手：a.降低产品生产周期，及时满足经销商的订货要 求，这是产品生产过程中要解决的问题，下面有具体的解决方案：b.地区仓库虽然属于 2
曹志刚 1080322051 2 3 引起原因 3.1 预测不准的原因是没有进行数据跟踪，也没有保存预测和需求的信息。 3.2 高库存掩盖了管理等各方面的缺陷，长期以往，造成了管理层误认为降低库存会降低服 务水平，而实际上，通过咨询人员的研究，总库存可以降低至少 40%而不影响服务水 平。 3.3 恐慌性订购的原因很明显，那就是交货管理中存在问题，且经销商对此已习惯和麻木了， 因此动辄使用恐慌性订购。 3.4 对于一个成立 6 年，并占领了全美内窥镜相关医疗器械领先份额的公司，却没有一个统 一的数据信息平台是不可想象的，没有数据积累分析，管理层很难做出有效的决策。在 各个环节上都需要用数据来说话，如预测数据、库存数据、需求数据、生产数据以及服 务水平数据等。 3.5 国内的销售除使用了 4~5 个主要分销公司外，还有数百个独立运作的地区仓库，因此， 国内销售已形成了一个成熟而又密集的网络；而国际销售渠道单一，且运送距离远。试 想一下，如果某种产品在国内滞销，但在国外脱销，那么是否在国内销售的这种产品依 然放在地区仓库里，而放弃拓宽国外市场的机会呢？再如果国际联属企业的仓库在得克 萨斯，需要运输一批产品到加拿大，是否一定要从得克萨斯起飞横跨美国到达加拿大， 而不用明尼苏达州的地区仓库呢？ 3.6 生产全过程大约需要 3 个星期，而零部件的提前期大约在 2~16 个星期，也就是说市场 部门做出的 1 月份计划最坏打算要到 5 月才能完成生产，如果该产品带有季节性，那么 当初通过预测做出的月计划具有很大的偏差，还需要花费大量人力财力调整月计划，未 免有些得不偿失。 3.7 部门过多，目标重复，如“计划、配送和客服部门以确保顾客在需要时可以收到产品为 主要目标”，同时“制定月生产计划”；“中央计划确保足够的成品可以满足订单”目标 不清晰；使得部门之间容易造成互相推诿、扯皮等现象，降低了管理效率。 4 解决方案 4.1 改善预测准确度有多种方法：a.改进预测手段，如进行网上问卷调查等；b.将月度预测 值与当月实际值比较，统计出标准差，再对下月预测进行修正，再与实际值比较，再优 化，通过长期比较修正，得出相应的检验公式。 4.2 对于减少总库存，减多少、如何减都是摆在我们面前的实际问题，建议在某种成熟产品 上做一次可实施的试验，但必须注意，不能因此导致服务水平下降。通过模拟和试验， 逐步减小库存量，然后将成熟检验而推广到其他产品中，降低产品的总库存，最终如果 真的能降低 40%总库存，将大大节约库存成本。 4.3 避免恐慌性订购可以从两个方面入手：a.降低产品生产周期，及时满足经销商的订货要 求，这是产品生产过程中要解决的问题，下面有具体的解决方案；b.地区仓库虽然属于
曹志刚1080322051 经销商，但影响到公司的产品生产和市场的供求平衡，一旦供求平衡被打破，必将影响 到公司的服务水平，所以有必要与国内外经销商合作，使得全局优化，但全局优化有很 大限制，所以另一种方法是本公司制定恐慌性订购的方案，使恐慌性订购不再恐慌。 4.4必须建立一个统一全面的信息存储中心，包括各种搜索引擎等，形成一个数据信息交流 平台。首先可以请几个专业的公司对本公司信息流情况做出初步方案，择优而取，然后 进行全面详细的数据库系统的开发、应用以及长期维护，并进行定期更新，这个信息存 储中心是公司的核心。 4.5对于配送方式中存在两大缺陷，其实是可以有效解决的，建议整合国内外经销商，扩大 分销商数量，灵活运用各分销商仓库所在地，就近送货，形成国内外销售渠道互补，这 将有效的节约运输成本。 4.6其实，3周的生产过程是可以接受的，关键在于如何缩短零部件的提前期。内窥镜是一 次使用的，说明需求数量大，塑件、金属刀片、弹簧等主要材料都是常见物品，所以可 以根据这些特点，加强与供应商的合作，以数量为筹码，要求供应商缩短零部件的提前 期直到不影响整个生产过程。生产过程周期减小，预测和计划就更精确，同时也会降低 恐慌性订购。 4.7精简部门的方法有：将计划、配送和客服部门制定月计划的责任交有营业单位执行， 这样营业单位同时制定月、周、日计划”，使计划制定更合理：b.“中央计划部门与市 场部一起，根据实际的市场趋势和发生的时间调整预测值”，建议取消中央计划部门合 并到市场部：℃.“客服与配送部门负贵处理顾客投诉，改善交付服务”属于售后服务， 建议将客服与配送部门改为配送部门，客服职责交有销售部门，销售与售后一体化模式： d在工厂增加编码单位，负责零部件和成品的编码，并将数据上传到信息存储中心。这 将大大节约管理成本。 4.8分析图1.6、1.7、1.8，可以从以下几方面改进新产品的交货问题： >图1.6：从第三周起新产品订货量直线上升，所以前两周的预测是关键，除了上述所说 的预测方法外，短期预测还可以小范围让医生试用该产品并及时得到反馈信息，分析统 计这些信息，告知生产、库存等相关部门做好应对措施。 >图1.7、18反映出来的现象是因为生产计划应变能力差，生产周期过长引起的，因此首 先要制定一系列详细的生产计划应变预案，并根据前期库存量和安全库存s计算出生产 数量，同时缩短生产周期(4.7以给出方案) 5总结 在解决方案中提到的各种方法，建立信息存储中心是关键，精简整合部门是降低成本， 提高效率的有效方法，更何况在目前全球经济不乐观的情况下，势在必行。 3
曹志刚 1080322051 3 经销商，但影响到公司的产品生产和市场的供求平衡，一旦供求平衡被打破，必将影响 到公司的服务水平，所以有必要与国内外经销商合作，使得全局优化，但全局优化有很 大限制，所以另一种方法是本公司制定恐慌性订购的方案，使恐慌性订购不再恐慌。 4.4 必须建立一个统一全面的信息存储中心，包括各种搜索引擎等，形成一个数据信息交流 平台。首先可以请几个专业的公司对本公司信息流情况做出初步方案，择优而取，然后 进行全面详细的数据库系统的开发、应用以及长期维护，并进行定期更新，这个信息存 储中心是公司的核心。 4.5 对于配送方式中存在两大缺陷，其实是可以有效解决的，建议整合国内外经销商，扩大 分销商数量，灵活运用各分销商仓库所在地，就近送货，形成国内外销售渠道互补，这 将有效的节约运输成本。 4.6 其实，3 周的生产过程是可以接受的，关键在于如何缩短零部件的提前期。内窥镜是一 次使用的，说明需求数量大，塑件、金属刀片、弹簧等主要材料都是常见物品，所以可 以根据这些特点，加强与供应商的合作，以数量为筹码，要求供应商缩短零部件的提前 期直到不影响整个生产过程。生产过程周期减小，预测和计划就更精确，同时也会降低 恐慌性订购。 4.7 精简部门的方法有：a.将计划、配送和客服部门制定月计划的责任交有营业单位执行， 这样营业单位同时制定月、周、日计划”，使计划制定更合理；b.“中央计划部门与市 场部一起，根据实际的市场趋势和发生的时间调整预测值”，建议取消中央计划部门合 并到市场部；c.“客服与配送部门负责处理顾客投诉，改善交付服务”属于售后服务， 建议将客服与配送部门改为配送部门，客服职责交有销售部门，销售与售后一体化模式； d.在工厂增加编码单位，负责零部件和成品的编码，并将数据上传到信息存储中心。这 将大大节约管理成本。 4.8 分析图 1.6、1.7、1.8，可以从以下几方面改进新产品的交货问题： 图 1.6：从第三周起新产品订货量直线上升，所以前两周的预测是关键，除了上述所说 的预测方法外，短期预测还可以小范围让医生试用该产品并及时得到反馈信息，分析统 计这些信息，告知生产、库存等相关部门做好应对措施。 图 1.7、1.8 反映出来的现象是因为生产计划应变能力差，生产周期过长引起的，因此首 先要制定一系列详细的生产计划应变预案，并根据前期库存量和安全库存 s 计算出生产 数量，同时缩短生产周期（4.7 以给出方案） 5 总结 在解决方案中提到的各种方法，建立信息存储中心是关键，精简整合部门是降低成本， 提高效率的有效方法，更何况在目前全球经济不乐观的情况下，势在必行
