基于战略的薪酬体系设计 主讲人:XXX XX年X月)
1 基于战略的薪酬体系设计 主讲人：XXX XX年X月)
录 第一单元中国企业薪酬制度典型问题分析 第二单元基于战略的薪酬体系设计框架 第三单元薪酬的内部公平性与外部竞争性设计 第四单元甚于能力和基于绩效的薪酬制度
2 目 录 第一单元 中国企业薪酬制度典型问题分析 第二单元 基于战略的薪酬体系设计框架 第三单元 薪酬的内部公平性与外部竞争性设计 第四单元 基于能力和基于绩效的薪酬制度
薪资满意度 对目前薪资的看法 公司性质不错,我非还行,太少,与我的我比较满一般,不总计 常满意我满意付出相差太大 太满意 国有企业 079% 11.39%27.38% 442%56.02%100.00% 事业单位 1.02% 126326.70% 4.44% 5522%10000% % 私营民营企089% 133320.67% 495%60.16%100.00% 业 % 外商独资外145% 18791463% 695%5817%10000% 企办事处 % 政府机关 0.59% 122327.02% 4.73% 5542%100.00% % 中外合营(合130% 166117.10% 625%5874%1000% 资合作) % 总计 1.05% 144820.86% 5.40% 5821%100.00% %
3 薪资满意度 对目前薪资的看法 公司性质 不错，我非 常满意 还行， 我满意 太少，与我的 付出相差太大 我比较满 意 一般，不 太满意 总计 国有企业 0.79% 11.39% 27.38% 4.42% 56.02% 100.00% 事业单位 1.02% 12.63 % 26.70% 4.44% 55.22% 100.00% 私 营 .民营 企 业 0.89% 13.33 % 20.67% 4.95% 60.16% 100.00% 外 商独 资.外 企办事处 1.45% 18.79 % 14.63% 6.95% 58.17% 100.00% 政府机关 0.59% 12.23 % 27.02% 4.73% 55.42% 100.00% 中外合 营(合 资.合作) 1.30% 16.61 % 17.10% 6.25% 58.74% 100.00% 总计 1.05% 14.48 % 20.86% 5.40% 58.21% 100.00%
某公司管理指数分析 认3 同36 认同 度 3.4 3.2 3.0 般 2.8 2.6 2.4 不认同 2.2 2.0 职责组织制度用人培训个人考核薪酬员工组织沟通 中层 体系运作建设机制开发发展机制激励关系氛围机制 一一般员工
4 某公司管理指数分析 2.0 2.2 2.4 2.6 2.8 3.0 3.2 3.4 职责 体系 3.6 3.8 组织 运作 制度 建设 用人 机制 培训 开发 考核 机制 薪酬 激励 员工 关系 组织 氛围 沟通 机制 个人 发展 认 同 度 一般 认同 不认同 中 层 一般员工
某公司研发类员工薪酬水平分析 工资收入部分比较 年度总收入部分比较 80000 120000 70000 P75 100000 60000 ∠P25 P75 80000 50000 P25 40000 60000 30000 40000 20000 10000 20000 初级工程师工程师高级工程师 初级工程师工程师高级工程师
5 某公司研发类员工薪酬水平分析 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 初级工程师 工程师 高级工程师 0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 初级工程师 工程师 高级工程师 工资收入部分比较 年度总收入部分比较 P75 P25 P75 P25
企业薪酬体系面临的挑战与策略 1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致?基于战略与 竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序,并确定各自的价值。 2、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系,而是货币资本与人力 资本的对等关系,企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素,具有 剩余价值的索取权,如何既能体现公平、公正,又能体现价值创造的贡献 大小? 3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能?通过利益机制驱动员工的内在 动力,发掘员工的核心专长与技能,使其具有难以模仿性,从而成为企业核 心竞争力的源泉
6 1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与 竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。 2、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力 资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有 剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献 大小？ 3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在 动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核 心竞争力的源泉。 企业薪酬体系面临的挑战与策略
企业薪酬体系面临的挑战与策略 4、如何理解绩效与薪酬的关系?建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。 5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求?报酬的不同形式及目 标是什么? 6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例?依 据是什么? 7、如何依据价值创造的2:8规律,确定企业内在报酬水平的差异性?如何建立分 层分类的人员薪酬系统? 8、如何确定薪酬评价依据?如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市 场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果
7 4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。 5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目 标是什么？ 6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依 据是什么？ 7、如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分 层分类的人员薪酬系统？ 8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市 场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。 企业薪酬体系面临的挑战与策略
XXX公司的薪酬政策 通过适用于一个与公司利润增长相关的方式,把每个 够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额,员 工离开公司可以取属于自已的份额,或以现金方式、 或股票方式。 有一普通员工1981年他的利润分享数额为8000美元, 到1991年已达到228万美元。他说:“如果你忠于这 家公司你的忠诚所获得的报酬将是惊人的
8 XXX公司的薪酬政策 • 通过适用于一个与公司利润增长相关的方式，把每个 够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员 工离开公司可以取属于自己的份额，或以现金方式、 或股票方式。 • 有一普通员工1981年他的利润分享数额为8000美元， 到1991年已达到22.8万美元。他说：“如果你忠于这 家公司你的忠诚所获得的报酬将是惊人的
薪酬模式 采取高于同行业本地区平均工资水平的工资政策,使公司主要岗位 的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竟争力。员工实际薪酬增长率 一般不超过劳动生产率的增长。 工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素 而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现 为简单的人工成本,而成为人力资本投资 知本主义在公司价值链上的体现,利用股权的安排形成公司的中坚力
9 薪酬模式 • 采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位 的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竟争力。员工实际薪酬增长率 一般不超过劳动生产率的增长。 • 工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素， 而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现 为简单的人工成本，而成为人力资本投资。 • 知本主义在公司价值链上的体现，利用股权的安排形成公司的中坚力 量
薪酬模式 价值分配的评价标准:命运共同体、责任共同体、利益共同体。 价值分配不是一静态过程,而是一动态过程。薪酬制度要保持高度的 弹性,从而为公司的成长和员工的发展提高是供长久的激励机制 分配曲线要保持连续和不出现拐点。薪酬水平要充分拉开差距,要有 利于形成才能定核心层,中坚层队伍,薪酬要向核心人才倾斜。 ·奉行效率优先,兼顾公平的原则。从根本上否定价值评价与价值分配 上的短视、攀比与平均主义
10 薪酬模式 • 价值分配的评价标准：命运共同体、责任共同体、利益共同体。 • 价值分配不是一静态过程，而是一动态过程。薪酬制度要保持高度的 弹性，从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。 • 分配曲线要保持连续和不出现拐点。薪酬水平要充分拉开差距，要有 利于形成才能定核心层，中坚层队伍，薪酬要向核心人才倾斜。 • 奉行效率优先，兼顾公平的原则。从根本上否定价值评价与价值分配 上的短视、攀比与平均主义
