企业信息化管理系统的建设步骤 为了保证企业管理信息化工作能够顺利开展,并达到预期的目标和效果,企业在管理信 息系统的建设过程当中必须遵循一定的步骤,并关注企业管理信息化建设工作的主要环节, 此外,还要采取科学的方法,以吸取经验和教训,少走弯路。 第一节管理信息系统总体规划 企业信息化管理工作是一项庞大又耗时的工程,牽涉企业整体的布局和运作,而且不可 能每隔一段时间就全盘重来,所以,企业管理信息化建设过程中,必须从企业的整体出发, 要有一个整体性的规划,同时,还必须考虑日后所需的管理方案,要长远地进行规划。企业 要考虑生产经营战略的总目标和未来的发展,综合分析企业的生产能力、技术水平、产品结 构、科研实力、管理方法、人员结构、人员素质、产品市场竞争力等现状,制定出企业管理 信息化建设的总体方案 总体规划过程中需要考虑的主要因素 1.企业的业务战略 总体规划本质上可以定位成从业务战略到信息战略的实现。要明确企业的发展目标,发 展战略和发展需求。明确为了实现企业级的总目标,企业各个关键部门要做的各种工作。充 分考虑组织的业务战略,可以避免脱高目标而进行建设最终导致陷入困境。从业务的变革出 发而不是从技术的变革出发,有利于充分利用组织的现有资源来满足关键需求,从而避免建 设的信息系统无法有效地支持组织的决策。否则,就会给信息化建设带来致命的短视和形式 化恶果 此外,企业经营战略的实现,经营战略因适应环境变化的及时调整,无不需要强有力的 信息系统的支持。因此,总体规划过程中首先需要考虑企业的业务战略,根据本企业的战略 需求,明确企业信息化的远景和使命,定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业 战略过程中应起的作用 2.企业当前和未来的需求 企业在制定管理信息化建设的规划时,就应以与企业生产实际需求和发展目标相适应为 依据。信息系统的规划必须适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况,不可照搬别 人的做法。规划企业管理信息系统时,必须弄清楚企业的经营管理的实际情况,分析企业管 理现状,建立适合本企业的应用模式。只有搞清楚企业实际运作的基本特征后,从企业的实 际出发,在充分考虑企业现有情况和承受能力的情况下,建设的管理信息系统才能真实地反 映企业经营者的需求 企业在开始规划各项信息化方案时,许多参与其中的部门人员或是规划方案的设计人员 通常都会将重点放在解决眼前问题而非满足企业未来的需求。正确的做法是,除了考虑解决 企业当前的问题和需求外,还应该考虑长远规划与适应性变化。在总体规划时,认真分析企 业的战略与信息技术支持之间的影响度,并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移 在规划时既需要做务实的牵引,不追求大而全;又需要从商务战略到信息战略,留有适当的 余地。 3.生产技术水平、产品结构和行业应用状况 总体规划要研究整个行业的发展趋势和信息技术产品的发展趋势不仅分析行业的发展 现状、发展特点、发展动力、发展方向以及信息技术在行业发展中起的作用,还要掌握信息
３７ 企业信息化管理系统的建设步骤 为了保证企业管理信息化工作能够顺利开展，并达到预期的目标和效果，企业在管理信 息系统的建设过程当中，必须遵循一定的步骤，并关注企业管理信息化建设工作的主要环节， 此外，还要采取科学的方法，以吸取经验和教训，少走弯路。 第一节 管理信息系统总体规划 企业信息化管理工作是一项庞大又耗时的工程，牵涉企业整体的布局和运作，而且不可 能每隔一段时间就全盘重来，所以，企业管理信息化建设过程中，必须从企业的整体出发， 要有一个整体性的规划，同时，还必须考虑日后所需的管理方案，要长远地进行规划。企业 要考虑生产经营战略的总目标和未来的发展，综合分析企业的生产能力、技术水平、产品结 构、科研实力、管理方法、人员结构、人员素质、产品市场竞争力等现状，制定出企业管理 信息化建设的总体方案。 一、总体规划过程中需要考虑的主要因素 1．企业的业务战略 总体规划本质上可以定位成从业务战略到信息战略的实现。要明确企业的发展目标，发 展战略和发展需求。明确为了实现企业级的总目标，企业各个关键部门要做的各种工作。充 分考虑组织的业务战略，可以避免脱离目标而进行建设最终导致陷入困境。从业务的变革出 发而不是从技术的变革出发，有利于充分利用组织的现有资源来满足关键需求，从而避免建 设的信息系统无法有效地支持组织的决策。否则，就会给信息化建设带来致命的短视和形式 化恶果。 此外，企业经营战略的实现，经营战略因适应环境变化的及时调整，无不需要强有力的 信息系统的支持。因此，总体规划过程中首先需要考虑企业的业务战略，根据本企业的战略 需求，明确企业信息化的远景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业 战略过程中应起的作用。 2．企业当前和未来的需求 企业在制定管理信息化建设的规划时，就应以与企业生产实际需求和发展目标相适应为 依据。信息系统的规划必须适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别 人的做法。规划企业管理信息系统时，必须弄清楚企业的经营管理的实际情况，分析企业管 理现状，建立适合本企业的应用模式。只有搞清楚企业实际运作的基本特征后，从企业的实 际出发，在充分考虑企业现有情况和承受能力的情况下，建设的管理信息系统才能真实地反 映企业经营者的需求。 企业在开始规划各项信息化方案时，许多参与其中的部门人员或是规划方案的设计人员 通常都会将重点放在解决眼前问题而非满足企业未来的需求。正确的做法是，除了考虑解决 企业当前的问题和需求外，还应该考虑长远规划与适应性变化。在总体规划时，认真分析企 业的战略与信息技术支持之间的影响度，并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移， 在规划时既需要做务实的牵引，不追求大而全；又需要从商务战略到信息战略，留有适当的 余地。 3．生产技术水平、产品结构和行业应用状况 总体规划要研究整个行业的发展趋势和信息技术产品的发展趋势。不仅分析行业的发展 现状、发展特点、发展动力、发展方向以及信息技术在行业发展中起的作用，还要掌握信息
技术本身的发展现状、发展特点和发展方向。要了解竞争对手对信息技术的应用情况,包括 具体技术、实现功能、应用范围、实施手段,以及成果和教训等等。 根据我国的实际情况,一些大型制造业企业于八十年代初曾花大力气引进以MRP为代表 的国外先进生产管理信息系统,以提高企业的生产制造管理水平 年代以来,国家863 计划CIMS应用示范工程在很大程度上推进了我国制造业应用MRPⅡ系统的进程。目前,我 国已有上千家企业应用MRPⅡ系统。这些企业往往需要在此基础之上,应用财务等管理信息 系统,并从生产系统中同步获得资金等其他管理信息 我国绝大部分企业一般都是先从会计核算电算化开始的。这些企业往往首先应用商品化 的会计软件,管理账务、应收和应付账款、固定资产核算。在会计核算电算化的基础上,完 成财务管理电算化,运用计算机帮助完成财务分析和编制财务计划工作。然后将信息化的范 围扩展到采购、销售、库存和人事管理,运用计算机实现财务管理与这些管理在数据上的一 体化处理,使企业管理的效率大大提高。最后再将信息化扩大到生产管理,运用计算机实现 生产计划编制和生产指挥调度信息化。 4.人员结构、素质及管理基础 传统的“总体规划有一个很大的问题是认为信息系统的总体规划是纯技术工作,完全由 计算机技术人员完成,业务人员基本上不沾边。实际上正规的规划要求业务人员、特别是中 高层管理人员参加,只有他们才对业务流和数据流的问题有发言权,由他们提出的系统功能 和信息服务的要求,才具有系统开发的推动力。但是,业务人员需要技术人员的帮助,以便 准确、清楚地表述需求;技术人员需要向业务人员学习,深入了解企业战略、业务运作机理 和管理经验,以利于创造性地进行需求分析。实际上,规划的主要工作,都是在两类人员的 密切合作下完成的。 总体规划过程中需要考虑到已具备的基础设施如网络系统,应用系统如各种应用程序; 考虑到现有的作业管理如方法、开发、实施和管理;还需要考虑到企业员工如技能、经验 知识和创新 二、总体规划过程中应正确处理哪几个关系? 1.正确处理好点、线、面的关系。 点”是指某一具体事务处理环节的信息化;“线”是指某一业务流程按管理变革的思 想加以重组并加以信息化;“面”则是指整个企业、组织进行革新重组,利用信息化工具来 形成企业的神经中枢。在现在这样一个全球经济迅速发展,管理思想、组织、方式方法都面 临重大变革的形势下,信息化的规划与实施必须从全局着眼,从“面”上加以统筹研究。但 其中包含了许多业务流程“线”,还要具体分析研究,加以改造重组,而流程中每一个“点” 也要具体加以考虑。这样就可以做到统筹规划,分步实施,高屋建瓴,势如破竹 2.正确处理总体规划与实施的关系 总体规划的目的是为信息化建设和实施提供框架指南。而现实中,很多企业的信息化建 设恰恰是反其道而行之,不首先进行总体规划,反而先从如何选择硬件、软件开始。事实上 信息化具体项目的实施是“最后为之”的事情。企业信息化的实施是一个融合管理与技术的 综合性的大工程,总体规划具有统领全局的作用,是企业信息系统建设的基础。管理变革与 信息技术的集成,必然要求在实施前进行严密的规划与设计,形成组织开发策略及系统集成 的指导性体系框架,形成企业信息的标准化结构等 此外,总体规划与实施这二者之间存在天然的断层。原因主要是参与者不同。在总体规 划阶段,通常是第三方专家与企业参与;而在信息化建设实施阶段,则通常是软件供应商与 企业参与。要想确保总体规划在后期的实施建设过程中不走样,其中有一个办法是引入第三 方咨询监理进来,协调企业和软件供应商之间的步调,站在第三方立场,本着客观公正、忠
３８ 技术本身的发展现状、发展特点和发展方向。要了解竞争对手对信息技术的应用情况，包括 具体技术、实现功能、应用范围、实施手段，以及成果和教训等等。 根据我国的实际情况，一些大型制造业企业于八十年代初曾花大力气引进以 MRP 为代表 的国外先进生产管理信息系统，以提高企业的生产制造管理水平。90 年代以来，国家 863 计划 CIMS 应用示范工程在很大程度上推进了我国制造业应用 MRPⅡ系统的进程。目前，我 国已有上千家企业应用 MRPⅡ系统。这些企业往往需要在此基础之上，应用财务等管理信息 系统，并从生产系统中同步获得资金等其他管理信息。 我国绝大部分企业一般都是先从会计核算电算化开始的。这些企业往往首先应用商品化 的会计软件，管理账务、应收和应付账款、固定资产核算。在会计核算电算化的基础上，完 成财务管理电算化，运用计算机帮助完成财务分析和编制财务计划工作。然后将信息化的范 围扩展到采购、销售、库存和人事管理，运用计算机实现财务管理与这些管理在数据上的一 体化处理，使企业管理的效率大大提高。最后再将信息化扩大到生产管理，运用计算机实现 生产计划编制和生产指挥调度信息化。 4．人员结构、素质及管理基础 传统的“总体规划”有一个很大的问题是认为信息系统的总体规划是纯技术工作，完全由 计算机技术人员完成，业务人员基本上不沾边。实际上正规的规划要求业务人员、特别是中 高层管理人员参加，只有他们才对业务流和数据流的问题有发言权，由他们提出的系统功能 和信息服务的要求，才具有系统开发的推动力。但是，业务人员需要技术人员的帮助，以便 准确、清楚地表述需求；技术人员需要向业务人员学习，深入了解企业战略、业务运作机理 和管理经验，以利于创造性地进行需求分析。实际上，规划的主要工作，都是在两类人员的 密切合作下完成的。 总体规划过程中需要考虑到已具备的基础设施如网络系统，应用系统如各种应用程序； 考虑到现有的作业管理如方法、开发、实施和管理；还需要考虑到企业员工如技能、经验、 知识和创新。 二、总体规划过程中应正确处理哪几个关系？ 1．正确处理好点、线、面的关系。 “点”是指某一具体事务处理环节的信息化；“线”是指某一业务流程按管理变革的思 想加以重组并加以信息化；“面”则是指整个企业、组织进行革新重组，利用信息化工具来 形成企业的神经中枢。在现在这样一个全球经济迅速发展，管理思想、组织、方式方法都面 临重大变革的形势下，信息化的规划与实施必须从全局着眼，从“面”上加以统筹研究。但 其中包含了许多业务流程“线”，还要具体分析研究，加以改造重组，而流程中每一个“点” 也要具体加以考虑。这样就可以做到统筹规划，分步实施，高屋建瓴，势如破竹。 2．正确处理总体规划与实施的关系。 总体规划的目的是为信息化建设和实施提供框架指南。而现实中，很多企业的信息化建 设恰恰是反其道而行之，不首先进行总体规划，反而先从如何选择硬件、软件开始。事实上， 信息化具体项目的实施是“最后为之”的事情。企业信息化的实施是一个融合管理与技术的 综合性的大工程，总体规划具有统领全局的作用，是企业信息系统建设的基础。管理变革与 信息技术的集成，必然要求在实施前进行严密的规划与设计，形成组织开发策略及系统集成 的指导性体系框架，形成企业信息的标准化结构等。 此外，总体规划与实施这二者之间存在天然的断层。原因主要是参与者不同。在总体规 划阶段，通常是第三方专家与企业参与；而在信息化建设实施阶段，则通常是软件供应商与 企业参与。要想确保总体规划在后期的实施建设过程中不走样，其中有一个办法是引入第三 方咨询监理进来，协调企业和软件供应商之间的步调，站在第三方立场，本着客观公正、忠
于总体规划的原则,并监控项目实施过程。采用各种办法使得总体规划具有约束力,缓解总 体规划与项目实施的断层。 3.正确处理管理变革与技术变革的关系。 企业管理的变革需求往往是信息化建设的一个重要原因,比如出于提高管理效率的考 虑,而缩短生产周期和交货期,加快资金和存货周转;出于提高管理效益的考虑,而加强成 本控制,降低制造成本,集中资金管理;出于提高竞争力的考虑,而改善服务方式,提高投 诉响应速度等等。技术的变革同样是迫切和必要的,每一次技术的演进都能带来管理上巨大 的变革和更大的想象空间。但不一定是越先进的技术就越适合企业,不同的管理变革需求必 须有不同的解决方案,特别是不同的技术方案去满足。 三、怎样进行总体规划 1.简要步骤与注意事项 企业进行总体规划的简要步骤是:评估企业战略、信息技术能力、业务流程与内部能力, 形成业务构想,确定业务构想的信息化远景,确定本企业信息化管理的基本原则,确定系统 体系结构的概念模型(作为一种框架指导对系统/应用的理解),进行差异分析(对照信息化 管理远景,分析信息化建设现状和存在差距,分析信息化策略、资源投入和工作重点上存在 的问题,确定弥补差距所需要的行动),差异分析的软硬件实现(借助体系结构概念模型 指导在方案设计时组件的选择),形成主实施项目系列(定义对每一个项目的范围、业务前 提、收益、优先次序、预计的时间、成本和资源),准备度分析与财务分析,形成总体规划 信息化总体规划应该与企业的业务规划和管理规划融合起来。企业的管理和信息技术正 在走向融合。实际上,管理本身就是对信息的处理过程。随着信息技术的发展,我们对信息 处理方式、手段和效率都可以发生很大甚至革命性的变化,这将大大提升业务运作的效率, 或者改变业务运作的模式,提高决策的科学性和及时性。信息化总体规划最重要的就是要明 确应用信息技术的策略,具体来说,就是要搞清楚,企业的哪些业务领域、哪些业务流程可 以通过信息技术来予以改善,而这又必须基于企业的业务策略以及信息技术应用的机会来确 定。所以,正确的信息化总体规划一定是基于业务的,信息技术最终是为业务服务的。 企业信息化管理的总体规划活动要在专家的指导下进行,并建立组织。大型企业在开展 管理信息化时,需要咨询公司从企业整体出发规划发展目标以及制定策略,这是企业自身不 能作到的。必要时应充分利用专业的管理咨询公司的优势,为企业进行企业诊断和业务流程 再造。总体规划要求公司高层经理、相关部门经理和重要部门的下一级主管经理参加。在进 行规划活动过程中,信息技术人员与业务人员必须深入交流,切实掌握业务构想的信息化需 求。企业信息化管理的总体规划绝不是一次开会就能完成的,需要信息技术部门与业务部门 的多次沟通,需要高层领导的大力支持。 2.总体规划的发展与改进 在总体规划过程中最突出的问题之一是,既要尽可能地保持开放性和长远性,以确保系 统的稳定和延续性;同时也要考虑到规划没有变化快,再长远的规划也难以保证能跟上企业 环境、企业自身以及技术发展的变化 (1)企业内外部环境的变化要求总体规划发展与改进。 市场需求是推动企业发展的源动力,市场的发展推动企业的进步和发展,企业目标市场 的扩大、企业规模的扩大、企业业务的拓展,必然要求企业管理的进步和发展,这是一个持 续发展的过程。特别对国内的大部分企业来讲,企业管理与企业的同步进步和发展,是企业 步入良性循环的前提。 我国广大企业信息化的目的之一就是要在学习、研究和应用现代企业管理思想和方法的 基础上,尽快改变落后的企业管理模式,进而建立起一套新的符合市场经济体制的企业管理
３９ 于总体规划的原则，并监控项目实施过程。采用各种办法使得总体规划具有约束力，缓解总 体规划与项目实施的断层。 3．正确处理管理变革与技术变革的关系。 企业管理的变革需求往往是信息化建设的一个重要原因，比如出于提高管理效率的考 虑，而缩短生产周期和交货期，加快资金和存货周转；出于提高管理效益的考虑，而加强成 本控制，降低制造成本，集中资金管理；出于提高竞争力的考虑，而改善服务方式，提高投 诉响应速度等等。技术的变革同样是迫切和必要的，每一次技术的演进都能带来管理上巨大 的变革和更大的想象空间。但不一定是越先进的技术就越适合企业，不同的管理变革需求必 须有不同的解决方案，特别是不同的技术方案去满足。 三、怎样进行总体规划 1．简要步骤与注意事项 企业进行总体规划的简要步骤是：评估企业战略、信息技术能力、业务流程与内部能力， 形成业务构想，确定业务构想的信息化远景，确定本企业信息化管理的基本原则，确定系统 体系结构的概念模型（作为一种框架指导对系统/应用的理解），进行差异分析（对照信息化 管理远景，分析信息化建设现状和存在差距，分析信息化策略、资源投入和工作重点上存在 的问题，确定弥补差距所需要的行动），差异分析的软硬件实现（借助体系结构概念模型， 指导在方案设计时组件的选择），形成主实施项目系列（定义对每一个项目的范围、业务前 提、收益、优先次序、预计的时间、成本和资源），准备度分析与财务分析，形成总体规划。 信息化总体规划应该与企业的业务规划和管理规划融合起来。企业的管理和信息技术正 在走向融合。实际上，管理本身就是对信息的处理过程。随着信息技术的发展，我们对信息 处理方式、手段和效率都可以发生很大甚至革命性的变化，这将大大提升业务运作的效率， 或者改变业务运作的模式，提高决策的科学性和及时性。信息化总体规划最重要的就是要明 确应用信息技术的策略，具体来说，就是要搞清楚，企业的哪些业务领域、哪些业务流程可 以通过信息技术来予以改善，而这又必须基于企业的业务策略以及信息技术应用的机会来确 定。所以，正确的信息化总体规划一定是基于业务的，信息技术最终是为业务服务的。 企业信息化管理的总体规划活动要在专家的指导下进行，并建立组织。大型企业在开展 管理信息化时，需要咨询公司从企业整体出发规划发展目标以及制定策略，这是企业自身不 能作到的。必要时应充分利用专业的管理咨询公司的优势，为企业进行企业诊断和业务流程 再造。总体规划要求公司高层经理、相关部门经理和重要部门的下一级主管经理参加。在进 行规划活动过程中，信息技术人员与业务人员必须深入交流，切实掌握业务构想的信息化需 求。企业信息化管理的总体规划绝不是一次开会就能完成的，需要信息技术部门与业务部门 的多次沟通，需要高层领导的大力支持。 2．总体规划的发展与改进 在总体规划过程中最突出的问题之一是，既要尽可能地保持开放性和长远性，以确保系 统的稳定和延续性；同时也要考虑到规划没有变化快，再长远的规划也难以保证能跟上企业 环境、企业自身以及技术发展的变化。 （1）企业内外部环境的变化要求总体规划发展与改进。 市场需求是推动企业发展的源动力，市场的发展推动企业的进步和发展，企业目标市场 的扩大、企业规模的扩大、企业业务的拓展，必然要求企业管理的进步和发展，这是一个持 续发展的过程。特别对国内的大部分企业来讲，企业管理与企业的同步进步和发展，是企业 步入良性循环的前提。 我国广大企业信息化的目的之一就是要在学习、研究和应用现代企业管理思想和方法的 基础上，尽快改变落后的企业管理模式，进而建立起一套新的符合市场经济体制的企业管理
模式。管理创新是企业根据企业经营的内外部环境的变化,根据企业的生产力发展水平,及 时调整和优化企业的管理观念和管理方式的过程。管理创新是提高企业效率和效益、增强企 业活力的根本途径,没有管理创新,企业将不可进免地停滞不前甚至衰退,以致最终被市场 淘汰。企业信息化管理一定要立足于管理创新,努力实现企业管理水平和生产力水平的跨越 式发展。 (2)技术发展的新趋势要求总体规划的发展与改进 计算机最早在管理中是作为辅助手段被应用的。但现代信息网络技术的发展,正在使 信息网络成为管理的战略资源,而且成为管理本身不可分割的重要组成部分。信息网络已不 单是一般地提高管理效率和降低管理成本,还将通过管理的科学化和民主化全面增强管理功 能,不是被动地适应原有的管理业务流程,而是积极促进管理业务流程的合理重组,综合集 成各种互有联系的管理职能,使管理工作的面目根本改观 管理方法是管理主体根据管理目标作用于管理客体以实现管理职能的原则、方式、工具 和手段信息技术的发展不仅革新了传统信息论在管理中的应用,使管理信息系统面目一新; 而且创造了全新的管理方法,如人工智能方法、虚拟技术等 企业信息化规划在时间上的跨度一般只是三至五年。因此,在企业、企业管理以及信息 化建设的发展变化过程中,还需要对总体规划进行修正与改进。每年要根据周围新的环境 企业新的发展和技术上新的趋势等因素对其做出调整和完善。 第二节建立企业信息化管理运行环境 建立良好的企业信息化管理运行环境是成功开展企业信息化管理工作的前提。企业信息 化管理运行环境涉及到人员、基础工作规范、计算机软硬件平台这三项基本要素,本节将着 眼于这三个方面的准备工作,为企业如何建立良好的信息化管理运行环境提供相应的指导。 优化人员素质为信息化管理创造有利条件 1.树立正确的观念 推进信息化管理需要转变经营观念,再造业务流程,优化组织结构,减少管理层次,严 格规章制度。推进信息化管理的过程是对传统的、落后的管理思想、管理方式的改造过程 是一场革命。企业的各级人员必须对企业信息化管理有充分的理解,从上到下形成共识。高 层管理人员的参与程度、中级管理人员的积极性以及企业广大员工的态度决定了企业信息化 建设的进程及成败。 有些企业的信息化建设未获成功或未能充分发挥作用,究其原因,就是因为他们把企业 信息化建设更多地等同于一个计算机系统而不是作为一个人的系统来对待。警如,他们花了 许多的时间和精力去选择企业管理软件,却没有很好地运用它,成功用户和不成功用户之间 的巨大差别绝不是由软件系统的微小差别造成的,优秀的人员可以使企业管理系统越来越完 善,而再好的系统交给素质低下的人也难以发择作用。人是具有能动性的信息处理者,信息 社会的发展,靠的是信息、知识和创造性,而这三者的获得,只能源于人,企业信息化管理 中的人本观念显得更加重要。 目前大型的企业管理软件大多蕴含了先进的管理思想包括西方一些合理的管理模式,而 我国企业的管理模式、管理制度与之相比,还具有较大的差异。许多企业上信息化管理项目 都有这样一个目的:学习其中包含的先进管理思想,事实上即使没有这样明确的目的也会潜 移默化达到这个效果。但另一方面还要注意企业自身管理的特点以及企业的竞争优势,以便 在二次开发中结合自己的管理特点,延续企业已具备的在管理上的竞争优势。从实施信息化 管理的经验看,在项目实施前,管理者尤其是高层管理者作好管理自检尤其必要,知道企业 40
４０ 模式。管理创新是企业根据企业经营的内外部环境的变化，根据企业的生产力发展水平，及 时调整和优化企业的管理观念和管理方式的过程。管理创新是提高企业效率和效益、增强企 业活力的根本途径，没有管理创新，企业将不可避免地停滞不前甚至衰退，以致最终被市场 淘汰。企业信息化管理一定要立足于管理创新，努力实现企业管理水平和生产力水平的跨越 式发展。 （2）技术发展的新趋势要求总体规划的发展与改进。 计算机最早在管理中是作为辅助手段被应用的。但现代信息网络技术的发展，正在使 信息网络成为管理的战略资源，而且成为管理本身不可分割的重要组成部分。信息网络已不 单是一般地提高管理效率和降低管理成本，还将通过管理的科学化和民主化全面增强管理功 能，不是被动地适应原有的管理业务流程，而是积极促进管理业务流程的合理重组，综合集 成各种互有联系的管理职能，使管理工作的面目根本改观。 管理方法是管理主体根据管理目标作用于管理客体以实现管理职能的原则、方式、工具 和手段。信息技术的发展不仅革新了传统信息论在管理中的应用，使管理信息系统面目一新； 而且创造了全新的管理方法，如人工智能方法、虚拟技术等。 企业信息化规划在时间上的跨度一般只是三至五年。因此，在企业、企业管理以及信息 化建设的发展变化过程中，还需要对总体规划进行修正与改进。每年要根据周围新的环境， 企业新的发展和技术上新的趋势等因素对其做出调整和完善。 第二节 建立企业信息化管理运行环境 建立良好的企业信息化管理运行环境是成功开展企业信息化管理工作的前提。企业信息 化管理运行环境涉及到人员、基础工作规范、计算机软硬件平台这三项基本要素，本节将着 眼于这三个方面的准备工作，为企业如何建立良好的信息化管理运行环境提供相应的指导。 一、优化人员素质为信息化管理创造有利条件 1．树立正确的观念 推进信息化管理需要转变经营观念，再造业务流程，优化组织结构，减少管理层次，严 格规章制度。推进信息化管理的过程是对传统的、落后的管理思想、管理方式的改造过程， 是一场革命。企业的各级人员必须对企业信息化管理有充分的理解，从上到下形成共识。高 层管理人员的参与程度、中级管理人员的积极性以及企业广大员工的态度决定了企业信息化 建设的进程及成败。 有些企业的信息化建设未获成功或未能充分发挥作用，究其原因，就是因为他们把企业 信息化建设更多地等同于一个计算机系统而不是作为一个人的系统来对待。譬如，他们花了 许多的时间和精力去选择企业管理软件，却没有很好地运用它，成功用户和不成功用户之间 的巨大差别绝不是由软件系统的微小差别造成的，优秀的人员可以使企业管理系统越来越完 善，而再好的系统交给素质低下的人也难以发挥作用。人是具有能动性的信息处理者，信息 社会的发展，靠的是信息、知识和创造性，而这三者的获得，只能源于人，企业信息化管理 中的人本观念显得更加重要。 目前大型的企业管理软件大多蕴含了先进的管理思想包括西方一些合理的管理模式，而 我国企业的管理模式、管理制度与之相比，还具有较大的差异。许多企业上信息化管理项目 都有这样一个目的：学习其中包含的先进管理思想，事实上即使没有这样明确的目的也会潜 移默化达到这个效果。但另一方面还要注意企业自身管理的特点以及企业的竞争优势，以便 在二次开发中结合自己的管理特点，延续企业已具备的在管理上的竞争优势。从实施信息化 管理的经验看，在项目实施前，管理者尤其是高层管理者作好管理自检尤其必要，知道企业
要什么和不要什么,这样也有利于企业信息化管理工作的顺利开展。当然,在对管理思想和 管理观念进行自检与转变的过程中,对管理思想的转变做相应的宣传是必要的 2.建立新环境下的企业文化 企业管理由经营管理、科学管理发展到文化管理,企业文化在企业的先导地位和作用日 益增强。随着企业计算机应用的深入,企业结构和管理模式的变革,必须建立新型的企业文 化,以适应这种管理变革 由于在知识经济条件下,管理面对的信息量远远超过传统的管理模式,因而更加需要构 建快速高效的信息网络,即企业必须具有快速接受、传输及处理信息的能力,将以往的及时 反馈机制转变为即时反应机制,以此提高企业的市场反应能力,保证创新效果。而原有的企 业文化体现的是一种“刚性管理”的思想,是一种强调严格控制、高度集权的企业文化,它 把人视为机器的附属品,已不能适应新的经济环境。新的企业文化的转变主要体现在以人为 本的“柔性管理”的思想上。在新的管理模式下,员工身处于网状的扁平式的组织结构中, 面临着更多的信息交流,拥有更大的决策权和自主性,强调人与人之间的交流和协调、群体 协同工作。新的企业文化应该注重个人价值的实现,增进人与人之间的交流与沟通、合作与 信任,以便大家能同心同德、协同作战,创造更好的团队业绩。 3.要求企业各级领导层正确认识与积极推动 企业实现信息化管理后,各个管理层次必将是第一受益人。一个高度集成的信息化管理 系统,所有数据都集中存储在统一的数据库中,可以按照各级管理人员的要求制成各种报表 或图形,供检索查阅。各个业务部门的经理或业务人员都通过管理软件这个平台来处理日常 工作,贯彻企业的各项规划,每天的处理结果会实时地反映给企业各级领导,作为他们掌握 内外环境变化和决策的依据。只有充分理解了这一点,企业各级一把手才会把企业管理信息 化建设作为一项长期的战略任务,亲自发动、临阵指挥、坚决支持和推动企业管理信息化建 设的进行。有步骤地进行计算机技术、企业管理技术、信息管理系统建设人才等的筹备。 4.明确信息部门的权责 在企业计算机应用的一定发展阶段,应建立信息部门,作为企业管理的重要部门。大部 分企业对其人、财、物均有相应的管理部门(人事、供应、财务)依权限进行有效的管理,而 对其另一重要的资源—信息,却没有加强管理,特别是没能加强集中管理,这就容易带来 信息管理的混乱,造成信息的丢失、冗余等浪费,更重要的是信息的不准确、不可靠和不及 时会给企业带来巨大的经济损失。因此,企业加强信息管理刻不容缓,而这是需要相应的管 理机构来保证的。 信息中心是一个集管理和技术于一体的部门,它必须拥有一定的、必要的管理权限,来 管理和协调企业的信息资源。除了设置信息管理机构外,还需要一位既懂技术又懂管理的权 威人士来领导信息管理机构,那就是首席信息主管(CI0)。CI0应具备多方面的知识。另外, CIo更是管理者,拥有技术、商务知识,善于从多角度、多侧面、综合地看问题,能从商业 战略角度安排技术设备,提供适时、准确的信息服务,从而帮助企业在激烈的市场竞争中站 稳脚跟。由于信息的重要性和广泛存在性,对信息的管理必将涉及企业的每一角落,并延伸 到企业外部。因此,企业应认识到CIo的重要性,从组织上保证信息管理工作的地位,从根 本上改善信息资源的管理。 5.正确认识企业信息技术人员的任务 从目前情况看,企业都有自己的专业计算机管理人员,那么作为单位的领导如何对这些 计算机管理人员定位呢?人们往往会认为既然是计算机管理人员,当然要求他们主要是在计 算机技术上有较深入的了解,但如此恰恰走入了误区。企业计算机管理人员最重要的任务是 对本单位业务的了解,在系统开发过程中,企业计算机系统管理人员不了解本单位的业务流 程,难以准确反映本单位的软件需求。在计算机技术高速发展的今天,专业计算机技术人员
４１ 要什么和不要什么，这样也有利于企业信息化管理工作的顺利开展。当然，在对管理思想和 管理观念进行自检与转变的过程中，对管理思想的转变做相应的宣传是必要的。 2．建立新环境下的企业文化 企业管理由经营管理、科学管理发展到文化管理，企业文化在企业的先导地位和作用日 益增强。随着企业计算机应用的深入，企业结构和管理模式的变革，必须建立新型的企业文 化，以适应这种管理变革。 由于在知识经济条件下，管理面对的信息量远远超过传统的管理模式，因而更加需要构 建快速高效的信息网络，即企业必须具有快速接受、传输及处理信息的能力，将以往的及时 反馈机制转变为即时反应机制，以此提高企业的市场反应能力，保证创新效果。而原有的企 业文化体现的是一种“刚性管理”的思想，是一种强调严格控制、高度集权的企业文化，它 把人视为机器的附属品，已不能适应新的经济环境。新的企业文化的转变主要体现在以人为 本的“柔性管理”的思想上。在新的管理模式下，员工身处于网状的扁平式的组织结构中， 面临着更多的信息交流，拥有更大的决策权和自主性，强调人与人之间的交流和协调、群体 协同工作。新的企业文化应该注重个人价值的实现，增进人与人之间的交流与沟通、合作与 信任，以便大家能同心同德、协同作战，创造更好的团队业绩。 3．要求企业各级领导层正确认识与积极推动 企业实现信息化管理后，各个管理层次必将是第一受益人。一个高度集成的信息化管理 系统，所有数据都集中存储在统一的数据库中，可以按照各级管理人员的要求制成各种报表 或图形，供检索查阅。各个业务部门的经理或业务人员都通过管理软件这个平台来处理日常 工作，贯彻企业的各项规划，每天的处理结果会实时地反映给企业各级领导，作为他们掌握 内外环境变化和决策的依据。只有充分理解了这一点，企业各级一把手才会把企业管理信息 化建设作为一项长期的战略任务，亲自发动、临阵指挥、坚决支持和推动企业管理信息化建 设的进行。有步骤地进行计算机技术、企业管理技术、信息管理系统建设人才等的筹备。 4．明确信息部门的权责 在企业计算机应用的一定发展阶段，应建立信息部门，作为企业管理的重要部门。大部 分企业对其人、财、物均有相应的管理部门(人事、供应、财务)依权限进行有效的管理，而 对其另一重要的资源——信息，却没有加强管理，特别是没能加强集中管理，这就容易带来 信息管理的混乱，造成信息的丢失、冗余等浪费，更重要的是信息的不准确、不可靠和不及 时会给企业带来巨大的经济损失。因此，企业加强信息管理刻不容缓，而这是需要相应的管 理机构来保证的。 信息中心是一个集管理和技术于一体的部门，它必须拥有一定的、必要的管理权限，来 管理和协调企业的信息资源。除了设置信息管理机构外，还需要一位既懂技术又懂管理的权 威人士来领导信息管理机构，那就是首席信息主管(CIO)。CIO 应具备多方面的知识。另外， CIO 更是管理者，拥有技术、商务知识，善于从多角度、多侧面、综合地看问题，能从商业 战略角度安排技术设备，提供适时、准确的信息服务，从而帮助企业在激烈的市场竞争中站 稳脚跟。由于信息的重要性和广泛存在性，对信息的管理必将涉及企业的每一角落，并延伸 到企业外部。因此，企业应认识到 CIO 的重要性，从组织上保证信息管理工作的地位，从根 本上改善信息资源的管理。 5．正确认识企业信息技术人员的任务 从目前情况看，企业都有自己的专业计算机管理人员，那么作为单位的领导如何对这些 计算机管理人员定位呢?人们往往会认为既然是计算机管理人员，当然要求他们主要是在计 算机技术上有较深入的了解，但如此恰恰走入了误区。企业计算机管理人员最重要的任务是 对本单位业务的了解，在系统开发过程中，企业计算机系统管理人员不了解本单位的业务流 程，难以准确反映本单位的软件需求。在计算机技术高速发展的今天，专业计算机技术人员
要在几个应用领域全面跟踪计算机发展的最新成果是非常困难的,甚至是不可能的。因此, 企业计算机系统管理人员的主要职责是维护现有系统的正常运行,并随时掌握单位的业务流 程及其发展,把握企业管理思想,协调人机系统的关系,完善系统的内部控制与管理制度和 规范提出本单位计算机信息系统发展的规划与建议,提出本单位信息化建设的任务与目标 6.重视人才培养工作 企业管理信息化建设的主要特征就是计算机技术广泛且深入地运用到企业管理的方方 面面,为了做到这一步,就要求企业必须制订严格的操作规程和工作规范,要求经常性地对 员工进行培训和教育,使员工摒弃随心所欲的旧工作方式,处处按操作规程进行操作,从而 提高全体员工的整体素质。有计划、有步骤的人才培养和教育是信息化管理的重要基础工作。 人才队伍的重要性是有目共睹的 规范基础性工作为信息化管理莫定基础 企业规范化管理是应用计算机管理信息系统的基础我国相当一部分企业的管理未走上 正轨,管理不规范。在这种情况下,常常放弃商品化的管理软件,而按照企业现有的模式和 流程自己开发或合作开发企业管理软件,同一种管理软件在同一企业甚至在同一企业不同分 公司重复开发,造成人力、财力的巨大浪费,并且由于开发技术、人才、管理上的原因,往 往使这类软件难以进一步提高。基于不规范管理技术上的企业管理软件,难以帮助企业走上 现代化的管理之路,而且可能形成一种负循环。因此,在企业信息化管理的建设时,首先应 对管理体制和管理方式进行符合现代企业管理思想的改革,使企业运行的每一个基础环节都 能符合规范化、科学化、标准化的要求 信息系统处理的对象是数据,数据规范化是实现信息集成的首要条件,在此基础上,才 能保证数据的及时、准确、完整。信息技术领域有一句名言:“输入的是垃圾,输出的也是 垃圾”。数据必须规范化,也就是必须有统一的标准。信息集成带来的优势是手工管理绝对 做不到的,但也不是轻而易举就能实现的,因此管理规范化要从基础做起,从日常工作做起。 企业信息化管理工作不同于一般的工程项目,它除了需要一大批高素质的信息化人才 外,更需要做好扎实的基础性工作。比如,企业的标准化工作及各种严格的程序和规范。标 准化工作包括的内容很多,但首要的是信息编码的标准化。这项工作难度大,花费时间长 但无论如何都要做好它,否则将会对信息资源的共享带来更大的困难。计算机的特点决定了 必须严格按照操作规程进行工作,否则将会带来不可估量的损失。因此,必须首先制定严格 的工作程序和规范,为信息系统的正常运行提供保证。 1.数据规范化 数据所包容的内容很广,涉及企业的内外资源以及进行管理监督的各项标准等。一类是 应用计算机必不可少的基础数据,包括各种客户信息、供应商信息、存货信息、科目信息、 欠款余额、库存余额等,对这类数据应该按照计算机数据处理的要求,制定编码标准。所有 的信息数据都要有统一的名称、有明确的定义和编码、标准的格式和明确的含义。另一类是 进行管理监督所必须的能源、工时材料等耗用的定额和费用开支的标准和预算数据。定额是 进行预测、计划、核算和分析的依据,更是计算机系统中设置预警控制的依据,企业应高度 重视,对照同行业“标杆”找差距,实现定额、计量、标准、统计、物料及产品编码的规范 化管理,提高标准化水平 2.业务规范化 企业日常经营包括方方面面的内容生产工艺过程、材料进出库管理,采购订货管理等 由于制度不严、缺乏规范化,各项业务中均存在不同程度的“暗箱”操作问题,制约了企业 经济效益的改善 为了满足不同管理层次对管理信息的不同需求,数据的收集必须制定明确的制度,对数 42
４２ 要在几个应用领域全面跟踪计算机发展的最新成果是非常困难的，甚至是不可能的。因此， 企业计算机系统管理人员的主要职责是维护现有系统的正常运行，并随时掌握单位的业务流 程及其发展，把握企业管理思想，协调人机系统的关系，完善系统的内部控制与管理制度和 规范，提出本单位计算机信息系统发展的规划与建议，提出本单位信息化建设的任务与目标。 6．重视人才培养工作 企业管理信息化建设的主要特征就是计算机技术广泛且深入地运用到企业管理的方方 面面，为了做到这一步，就要求企业必须制订严格的操作规程和工作规范，要求经常性地对 员工进行培训和教育，使员工摒弃随心所欲的旧工作方式，处处按操作规程进行操作，从而 提高全体员工的整体素质。有计划、有步骤的人才培养和教育是信息化管理的重要基础工作。 人才队伍的重要性是有目共睹的。 二、规范基础性工作为信息化管理奠定基础 企业规范化管理是应用计算机管理信息系统的基础。我国相当一部分企业的管理未走上 正轨，管理不规范。在这种情况下，常常放弃商品化的管理软件，而按照企业现有的模式和 流程自己开发或合作开发企业管理软件，同一种管理软件在同一企业甚至在同一企业不同分 公司重复开发，造成人力、财力的巨大浪费，并且由于开发技术、人才、管理上的原因，往 往使这类软件难以进一步提高。基于不规范管理技术上的企业管理软件，难以帮助企业走上 现代化的管理之路，而且可能形成一种负循环。因此，在企业信息化管理的建设时，首先应 对管理体制和管理方式进行符合现代企业管理思想的改革，使企业运行的每一个基础环节都 能符合规范化、科学化、标准化的要求。 信息系统处理的对象是数据，数据规范化是实现信息集成的首要条件，在此基础上，才 能保证数据的及时、准确、完整。信息技术领域有一句名言：“输入的是垃圾，输出的也是 垃圾”。数据必须规范化，也就是必须有统一的标准。信息集成带来的优势是手工管理绝对 做不到的，但也不是轻而易举就能实现的，因此管理规范化要从基础做起，从日常工作做起。 企业信息化管理工作不同于一般的工程项目，它除了需要一大批高素质的信息化人才 外，更需要做好扎实的基础性工作。比如，企业的标准化工作及各种严格的程序和规范。标 准化工作包括的内容很多，但首要的是信息编码的标准化。这项工作难度大，花费时间长， 但无论如何都要做好它，否则将会对信息资源的共享带来更大的困难。计算机的特点决定了 必须严格按照操作规程进行工作，否则将会带来不可估量的损失。因此，必须首先制定严格 的工作程序和规范，为信息系统的正常运行提供保证。 1．数据规范化 数据所包容的内容很广，涉及企业的内外资源以及进行管理监督的各项标准等。一类是 应用计算机必不可少的基础数据，包括各种客户信息、供应商信息、存货信息、科目信息、 欠款余额、库存余额等，对这类数据应该按照计算机数据处理的要求，制定编码标准。所有 的信息数据都要有统一的名称、有明确的定义和编码、标准的格式和明确的含义。另一类是 进行管理监督所必须的能源、工时材料等耗用的定额和费用开支的标准和预算数据。定额是 进行预测、计划、核算和分析的依据，更是计算机系统中设置预警控制的依据，企业应高度 重视，对照同行业“标杆”找差距，实现定额、计量、标准、统计、物料及产品编码的规范 化管理，提高标准化水平。 2．业务规范化 企业日常经营包括方方面面的内容，生产工艺过程、材料进出库管理，采购订货管理等。 由于制度不严、缺乏规范化，各项业务中均存在不同程度的“暗箱”操作问题，制约了企业 经济效益的改善。 为了满足不同管理层次对管理信息的不同需求，数据的收集必须制定明确的制度，对数
据收集的渠道、需收集的具体内容等作出规定。由于种种原因,数据在企业内部多以部门内 的流动为主,部门之间的横向流动较少,同一经济活动数据在不同部门归口、收集、汇总、 使用,不能共享,造成数据遗漏、脱节、重复、交叉等,因此,应理顺数据收集的方式、传 递的渠道和存储的责任部门,建立起明确的授权程序,保证数据的完整、系统和及时 3.信息处理流程规范化 对同一件事情,人的理解和行为方式千差万别,这就要求有统一的工作准则和规程去规 范人们的行为方式。处理信息要遵守一定的业务流程,不能因人而异;只有流程规范,才能 保证信息的完整,查询决策才有充分的依据。信息和信息处理的流程必须由制度来保证,因 此,在建设信息化管理系统的过程中,一定要制定《工作规程和工作准则》,用条例法规来 保证 三、企业信息化管理运行平台 企业信息化管理不是空中楼阁,需要有一个坚实的运行平台。运行平台是指企业信息化 管理赖以运行的软硬件环境。它包括两个方面的内容,一是计算机硬件环境;二是运行管理 系统的软件环境,包括操作系统、数据库管理系统等 1.硬件平台 硬件平台是管理系统运行的基础。随着计算机技术的发展,计算机的性能/价格比日趋 合理。硬件的选择不限于讨论单机如何选型,如何配置,而是更侧重于计算机网络的规划和 建设。计算机网络系统设计一般要考虑特定技术发展策略、企业管理机构设置、业务处理流 程等众多因素。可以说网络解决方案是对每个企业而言的,不可能给出一个标准的方案供大 家共同使用。一般来说,缺乏经验的企业可以聘请专业的咨询公司或系统集成商辅助进行网 络设计。 企业在制定网络技术方案或审查系统集成商提供的网络设计方案时,应该考虑其是否先 进、实用,是否安全、可维护以及是否经济、开放、标准化 2.系统软件平台 (1)选择服务器操作系统 随着分布式网络计算技术的发展,计算机网络服务器一般可分为数据库服务器、Web服 务器、应用服务器、通讯服务器等。企业应根据管理软件的体系结构(如二层、三层或多层 C/S结构、B/S结构等)购置网络服务器和选择网络操作系统。在通常情况下,可以在Unix、 Windows Nt和 Novel1 NetWare这三种流行网络操作系统之间进行选择。由于 Intranet支 持多种硬件平台,可运行多种操作系统,因此如果需要,也可以选择多种产品,组成混合性 的多平台网络 (2)选择工作站操作系统 网络工作站操作系统主要包括:D0、 Windows95/98、0s/2、Uhix、 Macintosh等,工 作站操作系统的选择主要是依据管理软件对运行平台的要求确定。D0S时代已成为历史,而 运行于0S/2、Unx、 Macintosh上的软件少而又少,因此,工作站操作系统主要选择 Windows98 以上的操作系统 (3)选择浏览器软件 如果企业选择了运行于广域网的B/S结构的管理软件还要考虑选择合适的Web浏览器 软件。Web浏览器软件主要是在微软公司的IE和网景的 Navigator这两个软件之间作出选 择。如果工作站上运行 Windows98操作系统,则优选IE,而如果工作站中包括多种平台, 则选择 Navigator较妇 (4)选择数据库系统 数据库系统主要分为服务器数据库系统和桌面数据库系统,服务器数据库主要适合于大
４３ 据收集的渠道、需收集的具体内容等作出规定。由于种种原因，数据在企业内部多以部门内 的流动为主，部门之间的横向流动较少，同一经济活动数据在不同部门归口、收集、汇总、 使用，不能共享，造成数据遗漏、脱节、重复、交叉等，因此，应理顺数据收集的方式、传 递的渠道和存储的责任部门，建立起明确的授权程序，保证数据的完整、系统和及时。 3．信息处理流程规范化 对同一件事情，人的理解和行为方式千差万别，这就要求有统一的工作准则和规程去规 范人们的行为方式。处理信息要遵守一定的业务流程，不能因人而异；只有流程规范，才能 保证信息的完整，查询决策才有充分的依据。信息和信息处理的流程必须由制度来保证，因 此，在建设信息化管理系统的过程中，一定要制定《工作规程和工作准则》，用条例法规来 保证。 三、企业信息化管理运行平台 企业信息化管理不是空中楼阁，需要有一个坚实的运行平台。运行平台是指企业信息化 管理赖以运行的软硬件环境。它包括两个方面的内容，一是计算机硬件环境；二是运行管理 系统的软件环境，包括操作系统、数据库管理系统等。 1．硬件平台 硬件平台是管理系统运行的基础。随着计算机技术的发展，计算机的性能/价格比日趋 合理。硬件的选择不限于讨论单机如何选型，如何配置，而是更侧重于计算机网络的规划和 建设。计算机网络系统设计一般要考虑特定技术发展策略、企业管理机构设置、业务处理流 程等众多因素。可以说网络解决方案是对每个企业而言的，不可能给出一个标准的方案供大 家共同使用。一般来说，缺乏经验的企业可以聘请专业的咨询公司或系统集成商辅助进行网 络设计。 企业在制定网络技术方案或审查系统集成商提供的网络设计方案时，应该考虑其是否先 进、实用，是否安全、可维护以及是否经济、开放、标准化。 2．系统软件平台 （1）选择服务器操作系统 随着分布式网络计算技术的发展，计算机网络服务器一般可分为数据库服务器、Web 服 务器、应用服务器、通讯服务器等。企业应根据管理软件的体系结构（如二层、三层或多层 C/S 结构、B/S 结构等）购置网络服务器和选择网络操作系统。在通常情况下，可以在 Unix、 Windows NT 和 Novell NetWare 这三种流行网络操作系统之间进行选择。由于 Intranet 支 持多种硬件平台，可运行多种操作系统，因此如果需要，也可以选择多种产品，组成混合性 的多平台网络。 （2）选择工作站操作系统 网络工作站操作系统主要包括：DOS、Windows95/98、OS/2、Unix、Macintosh 等，工 作站操作系统的选择主要是依据管理软件对运行平台的要求确定。DOS 时代已成为历史，而 运行于 OS/2、Unix、Macintosh 上的软件少而又少，因此，工作站操作系统主要选择 Windows98 以上的操作系统。 （3）选择浏览器软件 如果企业选择了运行于广域网的 B/S 结构的管理软件，还要考虑选择合适的 Web 浏览器 软件。Web 浏览器软件主要是在微软公司的 IE 和网景的 Navigator 这两个软件之间作出选 择。如果工作站上运行 Windows 98 操作系统，则优选 IE，而如果工作站中包括多种平台， 则选择 Navigator 较好。 （4）选择数据库系统 数据库系统主要分为服务器数据库系统和桌面数据库系统，服务器数据库主要适合于大
型企业的使用,代表系统主要有0 racle、 Sybase、 Informix、 SQL Server和DB2等。服务 器数据库系统处理的数据量大,数据容错性和一致性控制好;但服务器数据库系统的操作与 数据维护难度大,对用户水平要求高,而且投资大。桌面数据库主要适用于数据处理量不大 的中小企业,主要软件产品有 Access、 FoxPro、 Paradox、 Beetrive等,桌面数据库系统处 理的数据量要小一些,在数据安全性与一致性控制方面的性能也要差一些,但易于操作使用 和进行数据管理,投资较小。 第三节企业管理信息化软件选型 信息化所包容的内容极为宽泛,不同的行业类型、不同的企业特征,信息化的起点选择 会有所不同,但在运作细节上,又有共通之处。每个实施企业信息化管理的企业都必须有适 合本单位需求的一套企业管理软件。本节将首先明确选型的出发点,然后指出定制开发及购 买商品化管理软件这两种应用策略,最后重点对企业如何选购商品化企业管理软件做出简要 介绍。 信息管理需求分析 在配备企业管理软件之前,首先要明确企业的需求,提出实际管理中存在的问题,这些 问题的急迫程度如何,需要用什么手段解决,应达到什么目标;另外要考虑对此需求,企业 内部是否已经形成共识,主要决策人是否给予足够的重视 需求分析按照由上到下、由大到小、由粗到精的原则来进行,可分为三步: 1.确定企业的性质和背景 可以采用企业定位的办法,企业定位的意义在于不同的行业,其运营及管理特点也存 在着很大差异。找到企业类型,也即制定出一些标准的需求(行业需求),即通常所谓的初 步定位 2.在初步定位的基础上针对企业的特点和业务流程特点进行详细分析。 在这一过程中,企业的管理层可以分各个流程与咨询人员进行分析,如生产流程、财务 流程、企业管理流程、人事/工资管理流程以及其他流程。此外,除了对整体流程定义具体 需求之外,还应讨论一些客户在其它特定领域中的要求,如远程访问以及与电子销售系统相 连接等。 3.结合各种软件的不同功能对企业的需求进行分析 在这一步骤中,企业可自己也可外请咨询公司,综合大、中、小等各类型系统的不同特 点对企业需求进行进一步分析,以便得出对系统选型决策有价值的引导和提示,其中包括对 各类系统目前面临的具有共性的问题以及近期的一些趋势。由于企业在软件行业方面的接触 面有限,外部咨询人员这种综合性的分析在很大程度上会带给企业对现阶段及未来一段时间 企业在信息系统需求方面的一些新认识。这一般被称为引导提示性需求分析 二、配备管理软件的方式和适用条件 每个实施企业信息化管理的企业都必须有一套软件系统。获取管理软件有两种方式:定 制开发或购买商品化软件。 1.定制开发 定制开发是指由企业信息技术人员自行开发或委托他人开发。定制开发可以从企业最需 要信息化的关键环节入手,针对企业自身的业务特点及管理功能进行软件设计,可避免通用 软件中复杂的设置与配置功能,最为贴近企业实际且简单易用。此外,在软件开发过程中可 以锻炼一只信息技术队伍。但定制开发耗时过长,关键人物很难保持始终如一的热情,且领
４４ 型企业的使用，代表系统主要有 Oracle、Sybase、Informix、SQL Server 和 DB2 等。服务 器数据库系统处理的数据量大，数据容错性和一致性控制好；但服务器数据库系统的操作与 数据维护难度大，对用户水平要求高，而且投资大。桌面数据库主要适用于数据处理量不大 的中小企业，主要软件产品有 Access、FoxPro、Paradox、Beetrive 等，桌面数据库系统处 理的数据量要小一些，在数据安全性与一致性控制方面的性能也要差一些，但易于操作使用 和进行数据管理，投资较小。 第三节 企业管理信息化软件选型 信息化所包容的内容极为宽泛，不同的行业类型、不同的企业特征，信息化的起点选择 会有所不同，但在运作细节上，又有共通之处。每个实施企业信息化管理的企业都必须有适 合本单位需求的一套企业管理软件。本节将首先明确选型的出发点，然后指出定制开发及购 买商品化管理软件这两种应用策略，最后重点对企业如何选购商品化企业管理软件做出简要 介绍。 一、信息管理需求分析 在配备企业管理软件之前，首先要明确企业的需求，提出实际管理中存在的问题，这些 问题的急迫程度如何，需要用什么手段解决，应达到什么目标；另外要考虑对此需求，企业 内部是否已经形成共识，主要决策人是否给予足够的重视。 需求分析按照由上到下、由大到小、由粗到精的原则来进行，可分为三步： 1．确定企业的性质和背景。 可以采用企业定位的办法，企业定位的意义在于，不同的行业，其运营及管理特点也存 在着很大差异。找到企业类型，也即制定出一些标准的需求（行业需求），即通常所谓的初 步定位。 2．在初步定位的基础上针对企业的特点和业务流程特点进行详细分析。 在这一过程中，企业的管理层可以分各个流程与咨询人员进行分析，如生产流程、财务 流程、企业管理流程、人事/工资管理流程以及其他流程。此外，除了对整体流程定义具体 需求之外，还应讨论一些客户在其它特定领域中的要求，如远程访问以及与电子销售系统相 连接等。 3．结合各种软件的不同功能对企业的需求进行分析。 在这一步骤中，企业可自己也可外请咨询公司，综合大、中、小等各类型系统的不同特 点对企业需求进行进一步分析，以便得出对系统选型决策有价值的引导和提示，其中包括对 各类系统目前面临的具有共性的问题以及近期的一些趋势。由于企业在软件行业方面的接触 面有限，外部咨询人员这种综合性的分析在很大程度上会带给企业对现阶段及未来一段时间 企业在信息系统需求方面的一些新认识。这一般被称为引导提示性需求分析。 二、配备管理软件的方式和适用条件 每个实施企业信息化管理的企业都必须有一套软件系统。获取管理软件有两种方式：定 制开发或购买商品化软件。 1．定制开发 定制开发是指由企业信息技术人员自行开发或委托他人开发。定制开发可以从企业最需 要信息化的关键环节入手，针对企业自身的业务特点及管理功能进行软件设计，可避免通用 软件中复杂的设置与配置功能，最为贴近企业实际且简单易用。此外，在软件开发过程中可 以锻炼一只信息技术队伍。但定制开发耗时过长，关键人物很难保持始终如一的热情，且领
导支持不力、项目管理失控、项目人员变更都会使系统开发中途受阻。而且定制开发软件往 往囿于企业当前的业务环境和管理需求,其管理思想的体现只能取决于当前的管理人员和开 发人员,往往起点较低,考虑不够周全、不够长远,经不起时间的考验,一旦业务发展突破 原有的框架,软件很可能不再适用。 定制开发软件需要企业自身有很强的信息技术队伍,而且要保持人员的长期的相对稳 定,才能保证软件系统的运行和升级维护,而这对大多数企业来讲是难以做到的。因此,除 了极少数存在特殊需要的企业可考虑定制开发外,绝大多数企业都应考虑其他的方案 2.购买商品化管理软件 购买商品化软件有如下优点:最初的成本很小;软件达不到期望值的风险很小;软件的 质量较高。不足之处是商品化软件缺少重要的需要定制的特殊功能需求;企业自身独特的管 理优势或竞争优势有时在使用软件后不得不放弃;系统有时只能在大幅度调整业务流程工作 过程后才能运行。 一般来说,如果考虑到自行开发的投入成本实际上远远大于购买商品化软件的费用,而 且企业自身信息技术人员的技术水平实际上很难达到专业化水平,目前大多数企业没必要亲 自投入人力、技术去开发一套企业管理软件系统,直接购买商品化管理软件即可。购买商品 化软件关键是选型,选型做得好,就能从管理要效益,避免在信息化建设中出现IT投入的 黑洞”现象。 三、商品化管理软件的选择 商品化管理软件分为国外软件和国内软件。国外软件集中了国外几十年的管理经验,其 中蕴涵了许多先进的管理思想,为规范我国企业的业务流程,优化管理模式提供了可借鉴的 参考模型。国外软件一般来说具有全面集成、技术稳定、功能灵活、系统开放等诸多优势, 为企业的不断发展与管理的持续改普提供了较大空间。但软件设计过于复杂;软件购置费用 及年维护费用较高,用户化与二次开发的工作量大,软件文档或资料汉化不彻底,企业人员 学习与掌握起来难度大 国内管理软件在购置和维护方面的费用相对较低,在适合我国企业管理规范与处理惯例 方面有较多的考虑,因而用户化工作量会很少,企业资金投入的压力小;软件复杂程度低 符合国人的使用习惯,在易学易用方面较为出色;国内管理软件对企业管理的基础水平及人 员素质等要求较低,对于基础相对薄弱的企业来讲最为适用。此外,国内软件的支持网点众 多,企业可以得到当地服务机构的快速响应。但国内管理软件的发展历史比较短,需要不断 积累企业管理方面的经验,软件功能的全面集成性、稳定性方面有待提高;软件供应商实力 良莠不齐,需要全面考察并评价。 当前,在商品化管理软件市场上,企业管理软件产品初步划分为以下几个层次:高端管 理软件产品功能强大、应用复杂、实施周期长,价位较高,能够提供跨地域、多法人、多业 务部门的精细核算与管理。适合业务需求复杂、预算充足的大型企业集团选用。中端管理软 件产品往往在一些行业领域具有特别优势,因此在行业应用上有着独到的经验。低端管理软 件产品一般功能实用、易于掌握、实施周期短。它们往往在某些管理方面的应用非常广。 管理软件选型应该考虑以下几个主要因素 1.软件的功能 商品化管理软件产品功能模块很多,适用范围较广,这就需要针对不同的企业,选择不 同的功能模块。软件功能应满足企业当前和今后发展的需要,软件可用部分的比率,取决于 软件对用户的适用程度。由于不同的软件产品有不同的功能、性能、特征,企业应着重了解 企业管理软件的功能是否体现了先进的管理思想,是否涵盖了企业的主要业务范围,而不是 功能的强弱,因为功能的强弱是相对的。在选型过程中,企业要注意不能为节省成本而选择
４５ 导支持不力、项目管理失控、项目人员变更都会使系统开发中途受阻。而且定制开发软件往 往囿于企业当前的业务环境和管理需求，其管理思想的体现只能取决于当前的管理人员和开 发人员，往往起点较低，考虑不够周全、不够长远，经不起时间的考验，一旦业务发展突破 原有的框架，软件很可能不再适用。 定制开发软件需要企业自身有很强的信息技术队伍，而且要保持人员的长期的相对稳 定，才能保证软件系统的运行和升级维护，而这对大多数企业来讲是难以做到的。因此，除 了极少数存在特殊需要的企业可考虑定制开发外，绝大多数企业都应考虑其他的方案。 2．购买商品化管理软件 购买商品化软件有如下优点：最初的成本很小；软件达不到期望值的风险很小；软件的 质量较高。不足之处是商品化软件缺少重要的需要定制的特殊功能需求；企业自身独特的管 理优势或竞争优势有时在使用软件后不得不放弃；系统有时只能在大幅度调整业务流程工作 过程后才能运行。 一般来说，如果考虑到自行开发的投入成本实际上远远大于购买商品化软件的费用，而 且企业自身信息技术人员的技术水平实际上很难达到专业化水平，目前大多数企业没必要亲 自投入人力、技术去开发一套企业管理软件系统，直接购买商品化管理软件即可。购买商品 化软件关键是选型，选型做得好，就能从管理要效益，避免在信息化建设中出现 IT 投入的 “黑洞”现象。 三、商品化管理软件的选择 商品化管理软件分为国外软件和国内软件。国外软件集中了国外几十年的管理经验，其 中蕴涵了许多先进的管理思想，为规范我国企业的业务流程，优化管理模式提供了可借鉴的 参考模型。国外软件一般来说具有全面集成、技术稳定、功能灵活、系统开放等诸多优势， 为企业的不断发展与管理的持续改善提供了较大空间。但软件设计过于复杂；软件购置费用 及年维护费用较高，用户化与二次开发的工作量大，软件文档或资料汉化不彻底，企业人员 学习与掌握起来难度大。 国内管理软件在购置和维护方面的费用相对较低，在适合我国企业管理规范与处理惯例 方面有较多的考虑，因而用户化工作量会很少，企业资金投入的压力小；软件复杂程度低， 符合国人的使用习惯，在易学易用方面较为出色；国内管理软件对企业管理的基础水平及人 员素质等要求较低，对于基础相对薄弱的企业来讲最为适用。此外，国内软件的支持网点众 多，企业可以得到当地服务机构的快速响应。但国内管理软件的发展历史比较短，需要不断 积累企业管理方面的经验，软件功能的全面集成性、稳定性方面有待提高；软件供应商实力 良莠不齐，需要全面考察并评价。 当前，在商品化管理软件市场上，企业管理软件产品初步划分为以下几个层次：高端管 理软件产品功能强大、应用复杂、实施周期长，价位较高，能够提供跨地域、多法人、多业 务部门的精细核算与管理。适合业务需求复杂、预算充足的大型企业集团选用。中端管理软 件产品往往在一些行业领域具有特别优势，因此在行业应用上有着独到的经验。低端管理软 件产品一般功能实用、易于掌握、实施周期短。它们往往在某些管理方面的应用非常广。 管理软件选型应该考虑以下几个主要因素： 1．软件的功能 商品化管理软件产品功能模块很多，适用范围较广，这就需要针对不同的企业，选择不 同的功能模块。软件功能应满足企业当前和今后发展的需要，软件可用部分的比率，取决于 软件对用户的适用程度。由于不同的软件产品有不同的功能、性能、特征，企业应着重了解 企业管理软件的功能是否体现了先进的管理思想，是否涵盖了企业的主要业务范围，而不是 功能的强弱，因为功能的强弱是相对的。在选型过程中，企业要注意不能为节省成本而选择
无法满足需求的软件,也不要片面追求功能全面而选择企业用不上的花架子。 2.开发工具 任何商品化软件都不能完全适用于企业的需求,都或多或少有用户化和二次开发工作。 所以,商品化软件应提供必要的开发工具,并同时保证该开发工具简单易学,使用方便。 3.可扩展性 选择软件一定要考虑到企业将来的需求,要用发展的眼光考察所选择的软件是否具有如 集成性、开放性、决策支持等功能,考虑企业是否有电子商务的要求,考虑为了补偿不足的 功能需要对软件做哪些修改或扩充。任何一种软件产品都不可能实现企业所有的功能需求。 企业信息化管理项目涉及到企业运营的各个方面。为了尽量将企业实际与企业管理软件功能 相结合,一方面要根据企业管理软件的标准逻辑调整前者,但也需要对后者在一定程度上进 行修改或用户化开发。 4.售后服务与支持 售后服务与支持关系到项目的成败售后服务工作包括各种培训、项目管理、实施指导、 二次开发及用户化等。国外的情况是服务与支持的费用和软件价格之比一般为1:1或更高 某一管理软件的售后服务体系是否健全,服务水平高低以及服务态度好不好对于选用的软件 能否顺利投入实际使用,今后软件运行过程中出现问题能否得到及时解决是至关重要的。如 果售后服务和技术支持得不到保证,软件在投入实际运行后迟早都会走入终止使用阶段。选 用的软件在企业所在城市或地区设立售后服务机构,对于该软件的长期运行是一个重要保 障。也就是说,如果购买的软件在企业所在的地区没有售后服务机构,则软件运行出现问题 时将很难及时得到解决。 5.软件商的信誉和稳定性 选择软件时要考虑供应商的实力和信誉。软件供应商应当有长期的经耆战略,能够跟踪 技术的发展和客户的要求,不断对软件进行版本的更新和维护工作。 6.产品软件价格 价格方面要结合考虑软件的性能、功能、技术平台、质量、售后服务与支持等,另外也 要做投资效益分析,包括资金利润率、投资回收期。要考虑实施周期及难度,进免造成实施 时间、二次开发或用户化时间过长而影响效益的兑现 7.企业原有资源的保护 这里所说的资源,不仅指硬件资源,还包括已有的数据资源。这样在选择软件时,就要 考虑软件产品对硬件平台的要求是否过高,原有的PC机能否使用,原有的数据资源能否平 滑地移植到新的系统中。 总之,选择软件产品一定要实事求是地从管理需求出发,从适用出发,不搞形式主义, 不搞攀比,不盲目追求先进,一定要明确选择软件的实质是:选择一个能够解决企业管理迫 切需要解决问题的解决方案。软件选择的标准应当是针对本企业的实际情况选择一个适用的 软件产品,而不是根据个人好恶,因为每个人的偏好不同,认识水平不同,意见也会相左, 无谓纷争的后果是浪费了时间和精力,错失机会。无论哪一派意见获胜,从全局来看,企业 都是输家。此外,既不能操之过急,也不要拖延太久。还要注意兼顾软件产品的功能和技术, 既能满足当前需求,又能考虑未来发展。 四、选择商品化管理软件的步骤 管理软件选型一般要经过调研、选型、评估、确定合作伙伴几个阶段才能完成。 1.市场调研搜集产品信息 企业选型负责人需尽量搜集市场上最新面市的产品信息,而且要注意的是搜集的信息应 具有较高的可信度,获取的途径一般包括:媒体广告、软件产品论坛、企业信息化论坛、软
４６ 无法满足需求的软件，也不要片面追求功能全面而选择企业用不上的花架子。 2．开发工具 任何商品化软件都不能完全适用于企业的需求，都或多或少有用户化和二次开发工作。 所以，商品化软件应提供必要的开发工具，并同时保证该开发工具简单易学，使用方便。 3．可扩展性 选择软件一定要考虑到企业将来的需求，要用发展的眼光考察所选择的软件是否具有如 集成性、开放性、决策支持等功能，考虑企业是否有电子商务的要求，考虑为了补偿不足的 功能需要对软件做哪些修改或扩充。任何一种软件产品都不可能实现企业所有的功能需求。 企业信息化管理项目涉及到企业运营的各个方面。为了尽量将企业实际与企业管理软件功能 相结合，一方面要根据企业管理软件的标准逻辑调整前者，但也需要对后者在一定程度上进 行修改或用户化开发。 4．售后服务与支持 售后服务与支持关系到项目的成败。售后服务工作包括各种培训、项目管理、实施指导、 二次开发及用户化等。国外的情况是服务与支持的费用和软件价格之比一般为 1:1 或更高。 某一管理软件的售后服务体系是否健全，服务水平高低以及服务态度好不好对于选用的软件 能否顺利投入实际使用，今后软件运行过程中出现问题能否得到及时解决是至关重要的。如 果售后服务和技术支持得不到保证，软件在投入实际运行后迟早都会走入终止使用阶段。选 用的软件在企业所在城市或地区设立售后服务机构，对于该软件的长期运行是一个重要保 障。也就是说，如果购买的软件在企业所在的地区没有售后服务机构，则软件运行出现问题 时将很难及时得到解决。 5．软件商的信誉和稳定性 选择软件时要考虑供应商的实力和信誉。软件供应商应当有长期的经营战略，能够跟踪 技术的发展和客户的要求，不断对软件进行版本的更新和维护工作。 6．产品软件价格 价格方面要结合考虑软件的性能、功能、技术平台、质量、售后服务与支持等，另外也 要做投资效益分析，包括资金利润率、投资回收期。要考虑实施周期及难度，避免造成实施 时间、二次开发或用户化时间过长而影响效益的兑现。 7．企业原有资源的保护 这里所说的资源，不仅指硬件资源，还包括已有的数据资源。这样在选择软件时，就要 考虑软件产品对硬件平台的要求是否过高，原有的 PC 机能否使用，原有的数据资源能否平 滑地移植到新的系统中。 总之，选择软件产品一定要实事求是地从管理需求出发，从适用出发，不搞形式主义， 不搞攀比，不盲目追求先进，一定要明确选择软件的实质是：选择一个能够解决企业管理迫 切需要解决问题的解决方案。软件选择的标准应当是针对本企业的实际情况选择一个适用的 软件产品，而不是根据个人好恶，因为每个人的偏好不同，认识水平不同，意见也会相左， 无谓纷争的后果是浪费了时间和精力，错失机会。无论哪一派意见获胜，从全局来看，企业 都是输家。此外，既不能操之过急，也不要拖延太久。还要注意兼顾软件产品的功能和技术， 既能满足当前需求，又能考虑未来发展。 四、选择商品化管理软件的步骤 管理软件选型一般要经过调研、选型、评估、确定合作伙伴几个阶段才能完成。 1．市场调研-搜集产品信息 企业选型负责人需尽量搜集市场上最新面市的产品信息，而且要注意的是搜集的信息应 具有较高的可信度，获取的途径一般包括：媒体广告、软件产品论坛、企业信息化论坛、软
