第十章生产计划 第一节生产计划的工作内容和编制步骤 生产计划系统的结构 生产计划是企业经营计划的重要组成部分,是企业对生产任务作出的统筹安排,是 企业组织生产运作活动的依据。编制生产计划是生产与运作管理的一项基本任务,它是 根据国家和市场的需求和企业的技术、设备、人力、物资、动力等资源能力条件,合理 地安排计划期内应当生产的品种、产量和出产进度,分地满足社会和用户的需要。 从系统的观点来看,生产计划是一个系统,不仅可以从时限上把生产计划分成长期 计划、中期计划和短期计划三种类型,而且还可从组织结构的对应关系上,将生产计划 分成战略层、管理层和作业层等三个计划层次,每一层次都有特定的内容。图10-1就 是生产计划系统的一般结构图 (略,见教材) 图10-1生产计划系统的一般结构 长期生产计划。长期生产计划是企业战略计划的重要组成部分,是由企业最高决策 层制定的计划,计划期一般为三、五年。它是根据企业经营发展战略的要求,对有关产 品发展方向、生产发展规模、技术发展水平、生产能力水平、新设施的建造、和生产组 织结构的改革等方面所作出的规划与决策。 2.中期生产计划。中期生产计划又称为年度生产计划,是企业中层管理部门制定 计划。它是根据企业的经营目标、利润计划、销售计划的要求,确定在现有条件下在计 划年度内实现的生产目标,如品种、产量、质量、产值、利润、交货期等。具体表现为 生产计划、总体能力计划和产品出产进度计划。 3.短期生产计划。短期生产计划是年度生产计划的继续和具体化,是由执行部门 编制的作业计划,确定日常生产运作活动的具体安排,常以主生产计划、物料需求计划、 能力需求计划和生产作业计划等来表示。 二、生产计划工作的内容 生产计划工作是指确定和实现生产目标所需要的各项业务工作,它包括具体编制
1 第十章 生产计划 第一节 生产计划的工作内容和编制步骤 一、 生产计划系统的结构 生产计划是企业经营计划的重要组成部分，是企业对生产任务作出的统筹安排，是 企业组织生产运作活动的依据。编制生产计划是生产与运作管理的一项基本任务，它是 根据国家和市场的需求和企业的技术、设备、人力、物资、动力等资源能力条件，合理 地安排计划期内应当生产的品种、产量和出产进度，分地满足社会和用户的需要。 从系统的观点来看，生产计划是一个系统，不仅可以从时限上把生产计划分成长期 计划、中期计划和短期计划三种类型，而且还可从组织结构的对应关系上，将生产计划 分成战略层、管理层和作业层等三个计划层次，每一层次都有特定的内容。图 10-1 就 是生产计划系统的一般结构图。 （略，见教材） 图 10-1 生产计划系统的一般结构 1. 长期生产计划。长期生产计划是企业战略计划的重要组成部分，是由企业最高决策 层制定的计划，计划期一般为三、五年。它是根据企业经营发展战略的要求，对有关产 品发展方向、生产发展规模、技术发展水平、生产能力水平、新设施的建造、和生产组 织结构的改革等方面所作出的规划与决策。 2. 中期生产计划。中期生产计划又称为年度生产计划，是企业中层管理部门制定 计划。它是根据企业的经营目标、利润计划、销售计划的要求，确定在现有条件下在计 划年度内实现的生产目标，如品种、产量、质量、产值、利润、交货期等。具体表现为 生产计划、总体能力计划和产品出产进度计划。 3. 短期生产计划。短期生产计划是年度生产计划的继续和具体化，是由执行部门 编制的作业计划，确定日常生产运作活动的具体安排，常以主生产计划、物料需求计划、 能力需求计划和生产作业计划等来表示。 二、生产计划工作的内容 生产计划工作是指确定和实现生产目标所需要的各项业务工作，它包括具体编制
计划、贯彻执行计划和检查、调整计划三个主要部分,其主要内容是: 1.调查研究,摸清国家和社会对企业产品的需要;预测企业的外部环境条件;分析企 业内部的生产条件;对各种资料和信息进行汇总、整理和综合分析。 2.进行生产决策,确定生产计划指标 3.计算和核定生产能力,并进行平衡。 4.安排产品的生产进度,确定各车间的生产任务。 5.进行综合平衡,正式编制生产计划。 6.落实措施,组织实施。 7.检查、调查计划执行情况 8.考核、总结计划完成情况 三、生产计划的编制步骤和内容 编制生产计划的步骤和内容,大致如下: 1.调查研究、收集资料、弄清情况 通过调查研究,主要摸清三方面的情况:一是国家和社会对企业产品的需要;二 是企业生产的外部环境:三是企业生产的内部条件 根据调查研究,收集和掌握大量情报资料,作为编制生产计划的依据。主要资料是 (1).上级下达的国家计划任务;(2).企业长远发展规划,长期经济 协议;(③3).国内外市场的经济技术情报及市场调查、预测资料;(4).计划期产品的销 售量、上期合同执行情况及产品库存量:(5).上期生产计划完成情况及在制品结存情况: (6).技术组织措施计划与执行情况:(⑦).原材料、外购件、外协件、工具、燃料、动力 供应情况以及库存量和消耗情况:(8).计划生产能力及产品工时定额和分车间、分工种、 分技术等级的工人数:(9).分车间的设备数量及检修情况:(10).产品价格目录及厂内 各种劳务价格等资料。 同时,认真总结和分析上期计划执行中的经验存在的主要问题,制定在本期计划贯 彻中进行改进的具体措施 2.拟定计划指标方案 企业根据国家、社会的需要和提高企业的经济效益,在统筹安排的基础上,提出初步生 计划指标方案,其中包括:(1).产品品种、质量、产量、产值和利润等指标;(2). 各种产品品种的合理搭配和出产进度的合理安排:(3).将生产指标分解为各个分厂(或
2 计划、贯彻执行计划和检查、调整计划三个主要部分，其主要内容是： 1.调查研究，摸清国家和社会对企业产品的需要；预测企业的外部环境条件；分析企 业内部的生产条件；对各种资料和信息进行汇总、整理和综合分析。 2.进行生产决策，确定生产计划指标。 3.计算和核定生产能力，并进行平衡。 4.安排产品的生产进度，确定各车间的生产任务。 5.进行综合平衡，正式编制生产计划。 6.落实措施，组织实施。 7.检查、调查计划执行情况。 8.考核、总结计划完成情况。 三、生产计划的编制步骤和内容 编制生产计划的步骤和内容，大致如下： 1.调查研究、收集资料、弄清情况 通过调查研究，主要摸清三方面的情况：一是国家和社会对企业产品的需要；二 是企业生产的外部环境；三是企业生产的内部条件。 根据调查研究，收集和掌握大量情报资料，作为编制生产计划的依据。主要资料是： (1).上级下达的国家计划任务；(2).企业长远发展规划，长期经济 协议；(3).国内外市场的经济技术情报及市场调查、预测资料；(4).计划期产品的销 售量、上期合同执行情况及产品库存量；(5).上期生产计划完成情况及在制品结存情况； (6).技术组织措施计划与执行情况；(7).原材料、外购件、外协件、工具、燃料、动力 供应情况以及库存量和消耗情况；(8).计划生产能力及产品工时定额和分车间、分工种、 分技术等级的工人数；(9).分车间的设备数量及检修情况；(10).产品价格目录及厂内 各种劳务价格等资料。 同时，认真总结和分析上期计划执行中的经验存在的主要问题，制定在本期计划贯 彻中进行改进的具体措施。 2.拟定计划指标方案 企业根据国家、社会的需要和提高企业的经济效益，在统筹安排的基础上，提出初步生 产计划指标方案，其中包括：(1).产品品种、质量、产量、产值和利润等指标；(2). 各种产品品种的合理搭配和出产进度的合理安排；(3).将生产指标分解为各个分厂(或
车间)的生产任务指标等工作。计划部门提出的指标方案应该是多个,并从多个方案中 进行分析研究,通过定性和定量评价、比较,选择较优的可行方案。 3.综合平衡,确定最佳方案 对计划部门提出的初步指标方案,必须进行综合平衡,研究措施,解决矛盾,以达 到社会需要与企业生产可能之间的相互平衡。使企业的生产能力和资源都能得到充分的 利用,使企业获得良好的经济效益 生产计划的综合平衡有如下几个方面:(1).生产任务与生产能力的平衡,测算企业设 备、生产场地、生产面积对生产任务的保证程度;(2).生产任务与劳动力的平衡,测算 劳动力的工种、等级、数量、劳动生产率水平与生产任务的适应程度;(3).生产任务与 物资供应的平衡,测算原材料、燃料、动力、外协外购件及工具等的供应数量、质量、 品种、规格、供应时间对生产任务的保证程度,以及生产任务同材料消耗水平的适应程 度:(4).生产任务与生产技术准备的平衡,测算设计、工艺、工艺装备、设备维修、技 术措施等与生产任务的适应和衔接程度:(5).生产任务与资金占用的平衡,测算流动资 金对生产任务的保证程度与合理性。 4.编制年度生产计划表 企业的生产计划,经过反复核算与综合平衡,确定生产指标,最后编制出年度生产 计划表,经上级主管部门批准或备案后,即作为企业正式计划。 年度生产计划表,主要包括产品产量计划表、工业产值计划表及计划编制说明 生产计划的编制说明,应主要包括下述内容:编制生产计划的指导思想和主要依据 预计年度生产计划完成情况:计划年度产量产值增长水平及出产进度安排:实现计划的 有利条件和不利因素,存在的问题及解决措施:对各单位、各部门的要求等 第二节综合生产计划与主生产计划 综合生产计划 综合生产计划又称生产计划大纲,它是企业根据市场需求和资源件条对未来较长一 段时间内产出量、人力规模和库存水平等问题所作出的决策、规划和初步安排。综合生 产计划一般是按年度来编制的,所以又叫年度生产计划。但有些生产周期较长的产品, 如重型机械、大型船舶等,可能是两年、三年或更长时间 1.综合生产计划的主要目标
3 车间)的生产任务指标等工作。计划部门提出的指标方案应该是多个，并从多个方案中 进行分析研究，通过定性和定量评价、比较，选择较优的可行方案。 3.综合平衡，确定最佳方案 对计划部门提出的初步指标方案，必须进行综合平衡，研究措施，解决矛盾，以达 到社会需要与企业生产可能之间的相互平衡。使企业的生产能力和资源都能得到充分的 利用，使企业获得良好的经济效益。 生产计划的综合平衡有如下几个方面：(1).生产任务与生产能力的平衡，测算企业设 备、生产场地、生产面积对生产任务的保证程度；(2).生产任务与劳动力的平衡，测算 劳动力的工种、等级、数量、劳动生产率水平与生产任务的适应程度；(3).生产任务与 物资供应的平衡，测算原材料、燃料、动力、外协外购件及工具等的供应数量、质量、 品种、规格、供应时间对生产任务的保证程度，以及生产任务同材料消耗水平的适应程 度；(4).生产任务与生产技术准备的平衡，测算设计、工艺、工艺装备、设备维修、技 术措施等与生产任务的适应和衔接程度；(5).生产任务与资金占用的平衡，测算流动资 金对生产任务的保证程度与合理性。 4.编制年度生产计划表 企业的生产计划，经过反复核算与综合平衡，确定生产指标，最后编制出年度生产 计划表，经上级主管部门批准或备案后，即作为企业正式计划。 年度生产计划表，主要包括产品产量计划表、工业产值计划表及计划编制说明。 生产计划的编制说明，应主要包括下述内容：编制生产计划的指导思想和主要依据； 预计年度生产计划完成情况；计划年度产量产值增长水平及出产进度安排；实现计划的 有利条件和不利因素，存在的问题及解决措施；对各单位、各部门的要求等。 第二节 综合生产计划与主生产计划 一、 综合生产计划 综合生产计划又称生产计划大纲，它是企业根据市场需求和资源件条对未来较长一 段时间内产出量、人力规模和库存水平等问题所作出的决策、规划和初步安排。综合生 产计划一般是按年度来编制的，所以又叫年度生产计划。但有些生产周期较长的产品， 如重型机械、大型船舶等，可能是两年、三年或更长时间。 1. 综合生产计划的主要目标
综合生产计划的目标是如何充分利用企业的生产能力及生产资源,满足用户要求和 市场需求,同时使生产负荷尽量均衡稳定,控制库存的合理水平并使总生产成本尽可能 低。这些目标可概括如表10-1所示 表10-1综合生产计划的目标 成本最小/利润最大 最大限度地满足顾要求 最小的库存费用 生产速率的稳定性 人员水平变动最小 设施、设备的充分利用 很明显,这些目标之间既有一致性又存在某种相悖的特性。例如当可以通过增加 库存来最大限度满足顾客的需求,做到按时交货、快速交货,但这会使库存增大、成 本增加。当产品和服务出现较大的非均匀需求时,很难做到均衡生产和保持人员稳定 在需求量减少时解雇工人,需求增加就多雇工人,就会带来工人队伍的不稳定性,会 引起产品质量下降,造成一系列管理问题。这些都可能使成本上升、利润下降。因此 综合生产计划制定过程中必须妥善处理好各种目标之间的矛盾,选择适当的策略加以 解决 综合生产计划的任务 综合生产计划的任务是对计划期内的应当生产的产品品种、产量、质量、产值和出 产期等指标作出总体安排。 1.产品品种指标,是企业在计划期出产的产品品名、规格、型号和种类数,确定品 种指标是解决“生产什么”的决策。品种指标反映企业的服务方向和企业的发展水平 2.产量指标 产品产量指标,是企业在计划期内应当生产的符合产品质量标准的实物数量或提供 的服务数量,确定产量指标是解决“生产多少”的决策。产量指标反映企业向社会提供 的使用价值的数量和企业的生产能力水平。 3.质量指标 产品质量指标,是企业在计划期内产品质量应当达到的质量标准和水平。质量指标 通常包含两个方面的内容:一是产品的技术标准或质量要求;二是产品生产的工作标准
4 综合生产计划的目标是如何充分利用企业的生产能力及生产资源，满足用户要求和 市场需求，同时使生产负荷尽量均衡稳定，控制库存的合理水平并使总生产成本尽可能 低。这些目标可概括如表 10-1 所示 表 10-1 综合生产计划的目标 成本最小／利润最大 最大限度地满足顾要求 最小的库存费用 生产速率的稳定性 人员水平变动最小 设施、设备的充分利用 很明显，这些目标之间既有一致性又存在某种相悖的特性。例如当可以通过增加 库存来最大限度满足顾客的需求，做到按时交货、快速交货，但这会使库存增大、成 本增加。当产品和服务出现较大的非均匀需求时，很难做到均衡生产和保持人员稳定。 在需求量减少时解雇工人，需求增加就多雇工人，就会带来工人队伍的不稳定性，会 引起产品质量下降，造成一系列管理问题。这些都可能使成本上升、利润下降。因此 综合生产计划制定过程中必须妥善处理好各种目标之间的矛盾，选择适当的策略加以 解决。 2. 综合生产计划的任务 综合生产计划的任务是对计划期内的应当生产的产品品种、产量、质量、产值和出 产期等指标作出总体安排。 1.产品品种指标，是企业在计划期出产的产品品名、规格、型号和种类数，确定品 种指标是解决“生产什么”的决策。品种指标反映企业的服务方向和企业的发展水平。 2.产量指标 产品产量指标，是企业在计划期内应当生产的符合产品质量标准的实物数量或提供 的服务数量，确定产量指标是解决“生产多少”的决策。产量指标反映企业向社会提供 的使用价值的数量和企业的生产能力水平。 3.质量指标 产品质量指标，是企业在计划期内产品质量应当达到的质量标准和水平。质量指标 通常包含两个方面的内容：一是产品的技术标准或质量要求；二是产品生产的工作标准
工作标准一般用综合性的质量指标来表示,如合格品率、一等品率、优质品率、废品率 等。质量指标反映企业产品满足用户需要的程度,企业的生产技术水平。 4产值指标 产值指标就是用货币表示的产量指标,它综合体现企业在计划期内生产活动的总成 果。反映一定时期内不同企业,以及同一企业在不同时期的生产规模、生产水平和增长 速度。产值指标按其包含的内容不同,又分为总产值、商品产值和净产值。 5.产品出产期 产品出产期,是指为了保证按期交货确定的产品出产日期。产品出产期是确定生产 进度计划的重要条件,也是编制主生产计划、物料需求计划、生产作业计划的依据。 对于备货型生产企业来讲,由于生产的产品是按已有的标准产品或产品系列生产 对产品的需求可以测,产品价格事先是知道的,顾客一般直接从成品库提货,因此编制 综合生产计划的核心是确定品种与产量,有了品种与产量就可以计算产值。但对于订货 型生产企业而言,由于是按用户要求生产,可能是变型产品或是无标准产品,用户可能 对产品提出各种各样的要求,这就需要通过协议与合同方式对产品性能、质量、数量、 交货期等进行确认,然后才能组织设计和制造,因此综合生产计划的核心是品种、数量、 价格和交货期,即确定品种、数量和价格订货决策与出产进度安排尤为重 二、主生产计划 Master Production Schedule,简称MS) 主生产计划是在综合生产计划的基础上制定的运作计划,是把综合计划具体化为可 操作的实施计划,其目的是要确定企业生产的最终产品的出产数量和出产时间。最终产 品是指对于企业来说最终完成,具有独立需求特征的整机、部件或零件,它可以是直接 用于消费的产成品,也可以是作为其它企业的部件或配件。主生产计划是MRP(物料需 求计划)的输入部分之一,与我国通常采用的产品出产进度计划在计划的时间单位上略 有不同,产品出产进度计划一般以月为计划时间单位,而主生产计划通常以周为单位。 主生产计划的制定程序如图10-2所示 (略,见教材) 图10-2MPS的制定程序 首先它是从综合计划开始的,是对综合计划的分解和细化。MPS方案的制定也是 个反复测算的过程。当编制出一个方案后,需要对所拥有的资源进行平衡,如设备能力、 人员能力、外协能力等。如果超出资源条件的限制,就必须修改原方案,直到得到符合
5 工作标准一般用综合性的质量指标来表示，如合格品率、一等品率、优质品率、废品率 等。质量指标反映企业产品满足用户需要的程度，企业的生产技术水平。 4 产值指标 产值指标就是用货币表示的产量指标，它综合体现企业在计划期内生产活动的总成 果。反映一定时期内不同企业，以及同一企业在不同时期的生产规模、生产水平和增长 速度。产值指标按其包含的内容不同，又分为总产值、商品产值和净产值。 5.产品出产期 产品出产期，是指为了保证按期交货确定的产品出产日期。产品出产期是确定生产 进度计划的重要条件，也是编制主生产计划、物料需求计划、生产作业计划的依据。 对于备货型生产企业来讲，由于生产的产品是按已有的标准产品或产品系列生产， 对产品的需求可以测，产品价格事先是知道的，顾客一般直接从成品库提货，因此编制 综合生产计划的核心是确定品种与产量，有了品种与产量就可以计算产值。但对于订货 型生产企业而言，由于是按用户要求生产，可能是变型产品或是无标准产品，用户可能 对产品提出各种各样的要求，这就需要通过协议与合同方式对产品性能、质量、数量、 交货期等进行确认，然后才能组织设计和制造，因此综合生产计划的核心是品种、数量、 价格和交货期，即确定品种、数量和价格订货决策与出产进度安排尤为重要。 二、主生产计划(Master Production Schedule，简称 MPS) 主生产计划是在综合生产计划的基础上制定的运作计划，是把综合计划具体化为可 操作的实施计划，其目的是要确定企业生产的最终产品的出产数量和出产时间。最终产 品是指对于企业来说最终完成，具有独立需求特征的整机、部件或零件，它可以是直接 用于消费的产成品，也可以是作为其它企业的部件或配件。主生产计划是 MRP(物料需 求计划)的输入部分之一，与我国通常采用的产品出产进度计划在计划的时间单位上略 有不同，产品出产进度计划一般以月为计划时间单位，而主生产计划通常以周为单位。 主生产计划的制定程序如图 10-2 所示 （略，见教材） 图 10-2 MPS 的制定程序 首先它是从综合计划开始的，是对综合计划的分解和细化。MPS 方案的制定也是一 个反复测算的过程。当编制出一个方案后，需要对所拥有的资源进行平衡，如设备能力、 人员能力、外协能力等。如果超出资源条件的限制，就必须修改原方案，直到得到符合
资源约束条件的方案。合符资源约束条件的MPS是物料需求计划MRP的主要输入,它既 规定了MRP要实现的基本任务,又提供了MRP实现的条件。因此,MPS是MRP系统成功 运行的关键。 编制主生产计划应当注意的以下问题: 1.MPS所确定的生产量必须等于综合计划确定的生产总量。例如表10-2和表10-3 就是某个自行车厂的主生产计划和综合计划相对应的例子。其中综合计划安排1月份生 产24型自行车10000辆,主生产计划安排所各种型号(C、D、R型)的产量分配到各周 次的累计数量也是10000辆 表10-2某自行车厂的综合计划 (略,见教材) 表103某自行车厂的MS (略,见教材) 2.MPS中规定的出产数量可以是总需求量,也可以是净需求量。如果是总需求量 则要扣除现有库存量,才能得到实际需要生产的数量。一般来说,MPS中应列出净需求 量。值得注意的是,MPS中所列出的产品需要量是指按独立需求处理的最终产品的数量。 在表10-3中,最终产品是三种型号的自行车,而不是车架或其它零件。当最终产品需 要量定下来以后,就可以根据产品结构确定各层零部件的需要量。 3.MPS中应当反映出顾客订货与企业需求予测的数量和时间要求等信息。已订货 的产品安排在计划期的近期,预计要生产的产品安排在计划期的后期,这样便于充分利 用企业的生产能力。当有顾客订货时,就将原预测产量转为实际订货,及时满足顾客要 求。当预测产量不能满足实际订货要求时,企业就要加班加点。图10-3就是顾客订货 与需求预测在MPS中的示意图。 (略,见教材) 图10-3顾客订货与需求预测在MPS中的示意图 4.MPS的计划期一定要比最长的产品生产周期长,否则,得到的零部件投入生产计划不 可行。例如,若某种产品的毛坯准备、零件加工、部件装配及总装周期为12周,则MPS 计划期长度至少要等于12周,最好大于12周。此外MPS的运行周期应与MRP的运行周 期保持一致,即MRP每周运行一次,则MPS也应每周更新一次,以保持各层的连续性和 一致性。图10-4就是MS的况
6 资源约束条件的方案。合符资源约束条件的 MPS 是物料需求计划 MRP 的主要输入，它既 规定了 MRP 要实现的基本任务，又提供了 MRP 实现的条件。因此，MPS 是 MRP 系统成功 运行的关键。 编制主生产计划应当注意的以下问题： 1. MPS 所确定的生产量必须等于综合计划确定的生产总量。例如表 10-2 和表 10-3 就是某个自行车厂的主生产计划和综合计划相对应的例子。其中综合计划安排 1 月份生 产 24 型自行车 10000 辆，主生产计划安排所各种型号(C、D、R 型)的产量分配到各周 次的累计数量也是 10000 辆。 表 10-2 某自行车厂的综合计划 （略，见教材） 表 10-3 某自行车厂的 MPS （略，见教材） 2. MPS 中规定的出产数量可以是总需求量，也可以是净需求量。如果是总需求量， 则要扣除现有库存量，才能得到实际需要生产的数量。一般来说，MPS 中应列出净需求 量。值得注意的是，MPS 中所列出的产品需要量是指按独立需求处理的最终产品的数量。 在表 10-3 中，最终产品是三种型号的自行车，而不是车架或其它零件。当最终产品需 要量定下来以后，就可以根据产品结构确定各层零部件的需要量。 3. MPS 中应当反映出顾客订货与企业需求予测的数量和时间要求等信息。已订货 的产品安排在计划期的近期，预计要生产的产品安排在计划期的后期，这样便于充分利 用企业的生产能力。当有顾客订货时，就将原预测产量转为实际订货，及时满足顾客要 求。当预测产量不能满足实际订货要求时，企业就要加班加点。图 10-3 就是顾客订货 与需求预测在 MPS 中的示意图。 （略，见教材） 图 10-3 顾客订货与需求预测在 MPS 中的示意图 4.MPS 的计划期一定要比最长的产品生产周期长，否则，得到的零部件投入生产计划不 可行。例如，若某种产品的毛坯准备、零件加工、部件装配及总装周期为 12 周，则 MPS 计划期长度至少要等于 12 周，最好大于 12 周。此外 MPS 的运行周期应与 MRP 的运行周 期保持一致，即 MRP 每周运行一次，则 MPS 也应每周更新一次，以保持各层的连续性和 一致性。图 10-4 就是 MPS 的况
(略,见教材) 图10-4计划期与生产周期的关系图 5.MPS中决定生产批量和生产时间时,必须考虑资源的约束条件。如与生产量有 关的约束条件有设备生产能力、人员能力、库存能力(仓储空间大小)、流动资金总量等 在制定MPS时,首先要准确掌握这些约束条件,根据产品的轻重缓急来分配资源,将关 键资源用于生产关键产品。 MPS的编制一般采用“试验法”进行,先编制一个初步计划方案,看是否符合综合 计划与资源约束条件的要求。若不满足,再进行调整,直到合适为止。因此MPS的制定 过程是一个反复测算的过程。 第三节生产能力计划 生产能力 1.生产能力的概念 生产能力是指企业在一定时期内和一定的生产技术组织条件下,经过综合平衡以后 能够产出一定种类的产品或提供服务的最大数量,或者是加工处理一定原料材料的最大 数量,它是反映企业产出可能性的一种指标。 生产能力是保证一个企业未来长期发展和事业成功的核心问题。一个企业所拥有 的生产能力过大过小都是很不利的:能力过大,导致设备闲置、人员富裕、资金浪费: 能力过小,又会失去很多机会,造成机会损失。因此,企业必须做好生产能力的规划和 决策,制定周密细致的生产能力计划。特别是在多品种、中小批量生产正逐步成为生产 方式主流的情况下,生产能力柔性成为竞争的一个关键因素,能力决策显得更为重要。 鲍吉斯一罗易斯公司( Porges-Ruiz)是阿根廷的一家泳装生产厂商。泳装是一个很 受季节影响的企业,销售旺季一般在夏季的三个月,该公司的泳装产品有3/4销往海 外。多年来鲍吉斯一罗易斯公司一直采用传统方式来安排泳装生产,即聘用临时工,生 产大量存货来应付需求大幅度上升。但这种方式带来的问题很多。一方面,由于公司提 前几个月就将泳装生产出来,其款式不能适应变化的需求情况;另一方面,在这繁忙的 三个月,顾客的抱怨、产品需求告急、时间安排变动及出口使得管理人员大为烦恼。为 此该公司对生产工作时间进行了改革,使生产能力与需求同步,以提高适应性,不仅降 低了成本,同时也增强了员工对顾客的责任心
7 （略，见教材） 图 10-4 计划期与生产周期的关系图 5. MPS 中决定生产批量和生产时间时，必须考虑资源的约束条件。如与生产量有 关的约束条件有设备生产能力、人员能力、库存能力(仓储空间大小)、流动资金总量等。 在制定 MPS 时，首先要准确掌握这些约束条件，根据产品的轻重缓急来分配资源，将关 键资源用于生产关键产品。 MPS 的编制一般采用“试验法”进行，先编制一个初步计划方案，看是否符合综合 计划与资源约束条件的要求。若不满足，再进行调整，直到合适为止。因此 MPS 的制定 过程是一个反复测算的过程。 第三节 生产能力计划 一、 生产能力 1.生产能力的概念 生产能力是指企业在一定时期内和一定的生产技术组织条件下，经过综合平衡以后 能够产出一定种类的产品或提供服务的最大数量，或者是加工处理一定原料材料的最大 数量，它是反映企业产出可能性的一种指标。 生产能力是保证一个企业未来长期发展和事业成功的核心问题。一个企业所拥有 的生产能力过大过小都是很不利的：能力过大，导致设备闲置、人员富裕、资金浪费； 能力过小，又会失去很多机会，造成机会损失。因此，企业必须做好生产能力的规划和 决策，制定周密细致的生产能力计划。特别是在多品种、中小批量生产正逐步成为生产 方式主流的情况下，生产能力柔性成为竞争的一个关键因素，能力决策显得更为重要。 鲍吉斯—罗易斯公司(Porges—Ruiz)是阿根廷的一家泳装生产厂商。泳装是一个很 受季节影响的企业，销售旺季一般在夏季的三个月，该公司的泳装产品有 3／4 销往海 外。多年来鲍吉斯－罗易斯公司一直采用传统方式来安排泳装生产，即聘用临时工，生 产大量存货来应付需求大幅度上升。但这种方式带来的问题很多。一方面，由于公司提 前几个月就将泳装生产出来，其款式不能适应变化的需求情况；另一方面，在这繁忙的 三个月，顾客的抱怨、产品需求告急、时间安排变动及出口使得管理人员大为烦恼。为 此该公司对生产工作时间进行了改革，使生产能力与需求同步，以提高适应性，不仅降 低了成本，同时也增强了员工对顾客的责任心
鲍吉斯一罗易斯公司的解决办法是在维持工人的正常的每周42小时工作的报酬 的同时,相应改变生产计划,从8月到11月中旬改为每周工作52小时(南美洲是夏季 时北半球是冬季)。等到高峰期结束,到第二年4月每周工作30小时。在时间宽松的条 件下,进行款式设计和正常生产 这种灵活的调度使该公司的生产占用资金降低了40%,同时使高峰期生产能力增加了 倍。由于产品质量得到保证,该公司获得了价格竞争优势,因而销路很广,在巴西、智 利和乌拉圭等国十分畅销,很受消费者欢迎。 2.生产能力的分类 (1).设备能力、人员能力和管理能力 生产能力从广义上讲,是指设备能力、人员能力和管理能力的总和。设备能力是指 设备和生产面积的数量、水平、生产率与使用时间等诸因素的组合:人员能力是指人员 数量、技术水平、出勤率与有效工作时间等诸因素的组合:管理能力包括管理机构及其 运行效率,管理人员的素质、经验、水平、工作态度与运用先进管理理论、方法等诸因 素的组合。在实际计算生产能力时,由于管理能力只能作定性分析,所以生产能力主要 指设备能力和人员能力。 (2).正常生产能力和最大生产能力 正常生产能力是指设备在正常使用条件下,实现最合理最有效利用时的最大产出能 力。这种生产能力是经济意义上的生产能力,是企业使用合理人员、合理的时间安排下, 设备产出最大、成本最低、效益最佳时的生产能力,故也称最优生产能力。最大生产 能力是指设备在一定条件下能够最大限度利用时的产出能力,这种生产能力是技术意义 上的生产能力。是扣除设备所需的正常维修、保养时间外,设备连续运转时的最大产出 能力。例如由于定货任务增加,超过了正常生产能力,采取加班加点、减少设备检修时 间、加快设备运转速度等措施来增加生产能力。这时虽然能力加大了,但可能带来成本 增加、生产效率下降、效益降低等不良后果,所以不是最优的。但为了满足市场需求, 维持和扩大市场占有率,取得竞争优势所必需采取的措施。值得指出的是,最大生产能 力不是无限度的,由于设备技术条件和其它资源条件的限制,只能增大到一定限度 (3).设计能力、查定能力和计划能力 设计能力是企业基本建设或改扩建时设计任务书和技术文件中所规定的生产能力 它是按照建厂时设计规定的产品方案、技术装备和各种设计数据要求确定的。这种能力
8 鲍吉斯—罗易斯公司的解决办法是在维持工人的正常的每周 42 小时工作的报酬 的同时，相应改变生产计划，从 8 月到 11 月中旬改为每周工作 52 小时(南美洲是夏季 时北半球是冬季)。等到高峰期结束，到第二年 4 月每周工作 30 小时。在时间宽松的条 件下，进行款式设计和正常生产。 这种灵活的调度使该公司的生产占用资金降低了 40％，同时使高峰期生产能力增加了一 倍。由于产品质量得到保证，该公司获得了价格竞争优势，因而销路很广，在巴西、智 利和乌拉圭等国十分畅销，很受消费者欢迎。 2. 生产能力的分类 (1). 设备能力、人员能力和管理能力 生产能力从广义上讲，是指设备能力、人员能力和管理能力的总和。设备能力是指 设备和生产面积的数量、水平、生产率与使用时间等诸因素的组合；人员能力是指人员 数量、技术水平、出勤率与有效工作时间等诸因素的组合；管理能力包括管理机构及其 运行效率，管理人员的素质、经验、水平、工作态度与运用先进管理理论、方法等诸因 素的组合。在实际计算生产能力时，由于管理能力只能作定性分析，所以生产能力主要 指设备能力和人员能力。 (2).正常生产能力和最大生产能力 正常生产能力是指设备在正常使用条件下，实现最合理最有效利用时的最大产出能 力。这种生产能力是经济意义上的生产能力，是企业使用合理人员、合理的时间安排下， 设备产出最大、成本最低、效益最佳时的生产能力，故也称最优生产能力。 最大生产 能力是指设备在一定条件下能够最大限度利用时的产出能力，这种生产能力是技术意义 上的生产能力。是扣除设备所需的正常维修、保养时间外，设备连续运转时的最大产出 能力。例如由于定货任务增加，超过了正常生产能力，采取加班加点、减少设备检修时 间、加快设备运转速度等措施来增加生产能力。这时虽然能力加大了，但可能带来成本 增加、生产效率下降、效益降低等不良后果，所以不是最优的。但为了满足市场需求， 维持和扩大市场占有率，取得竞争优势所必需采取的措施。值得指出的是，最大生产能 力不是无限度的，由于设备技术条件和其它资源条件的限制，只能增大到一定限度。 (3).设计能力、查定能力和计划能力 设计能力是企业基本建设或改扩建时设计任务书和技术文件中所规定的生产能力。 它是按照建厂时设计规定的产品方案、技术装备和各种设计数据要求确定的。这种能力
是假定产品生产过程中所需要的劳动者和劳动对象,都能按规定的质量和数量得到充分 保证的前提下,通过配备必要的固定资产而形成的。是新建、改建和扩建后企业达到的 最大生产能力。显然,这只是一种潜在的能力。 查定能力是指在企业产品方向、固定资产、协作关系、资源供应、劳动状况等方 面,发生了某些重大变化后,原来的设计能力己不能反映实际情况时,重新调查核定的 能力。企业查定生产能力时,应以现有固定资产等条件为依据,并考虑到査定期内可能 实现的各种技术组织措施或技术改造取得的效果。 计划能力是指企业在计划期内,充分考虑了现有的生产技术条件,并考虑到计划 年度内能够实现的各种技术组织措施的效果来计算的。这种能力才是作为生产计划基础 的现实的生产能力 设计能力和査定能力是根据先进的技术定额水平计算的,是企业编制长远规划,确 定扩建、改建方案,安排技改项目和采取重大技术组织措施的依据:而计划能力则是根 据平均先进定额来核算的,只能表明目前的生产能力水平,因此只能作为编制中短期计 划主要是年度生产计划的依据。 3.生产能力的计量单位 由于企业种类的广泛性,不同企业的产品和生产过程差别很大,在作生产能力计 划以前,必须确定本企业的生产能力计量单位。 (1).以产出量为计量单位 从生产能力的定义可知,生产能力与产出量和投入量有关,因此有些企业的生产能 力可以用产出量直接表示。如钢铁厂、水泥厂都以产品吨位作为生产能力,家用电器生 产厂如彩电、冰箱、洗衣机等是以产品台数作为生产能力。这类企业它们的产出数量越 大,能力也越大 (2).以原料处理量为计量单位 有的企业使用单一的原料生产多种产品,这时以工厂年处理原料的数量作为生产能 力的计量单位是比较合理的,如炼油厂以一年加工处理的原油的吨位作为它的生产能 (3).以投入量为计量单位 有些企业是以投入量的大小来计算生产能力的如糖厂以榨多少吨甘蔗、甜菜,发电 厂用装机容量来表示生产能力。这种情况在服务业中更为普遍,如航空公司以飞机座位
9 是假定产品生产过程中所需要的劳动者和劳动对象，都能按规定的质量和数量得到充分 保证的前提下，通过配备必要的固定资产而形成的。是新建、改建和扩建后企业达到的 最大生产能力。显然，这只是一种潜在的能力。 查定能力是指在企业产品方向、固定资产、协作关系、资源供应、劳动状况等方 面，发生了某些重大变化后，原来的设计能力己不能反映实际情况时，重新调查核定的 能力。企业查定生产能力时，应以现有固定资产等条件为依据，并考虑到查定期内可能 实现的各种技术组织措施或技术改造取得的效果。 计划能力是指企业在计划期内，充分考虑了现有的生产技术条件，并考虑到计划 年度内能够实现的各种技术组织措施的效果来计算的。这种能力才是作为生产计划基础 的现实的生产能力。 设计能力和查定能力是根据先进的技术定额水平计算的，是企业编制长远规划，确 定扩建、改建方案，安排技改项目和采取重大技术组织措施的依据；而计划能力则是根 据平均先进定额来核算的，只能表明目前的生产能力水平，因此只能作为编制中短期计 划主要是年度生产计划的依据。 3.生产能力的计量单位 由于企业种类的广泛性，不同企业的产品和生产过程差别很大，在作生产能力计 划以前，必须确定本企业的生产能力计量单位。 (1). 以产出量为计量单位 从生产能力的定义可知，生产能力与产出量和投入量有关，因此有些企业的生产能 力可以用产出量直接表示。如钢铁厂、水泥厂都以产品吨位作为生产能力，家用电器生 产厂如彩电、冰箱、洗衣机等是以产品台数作为生产能力。这类企业它们的产出数量越 大，能力也越大。 (2).以原料处理量为计量单位 有的企业使用单一的原料生产多种产品，这时以工厂年处理原料的数量作为生产能 力的计量单位是比较合理的，如炼油厂以一年加工处理的原油的吨位作为它的生产能 力。 (3).以投入量为计量单位 有些企业是以投入量的大小来计算生产能力的如糖厂以榨多少吨甘蔗、甜菜，发电 厂用装机容量来表示生产能力。这种情况在服务业中更为普遍，如航空公司以飞机座位
数量而不以运送的客流量为计量单位;医院以病床数而不是以诊疗的病人数为计量单 位;零售商店以营业面积,或者标准柜台数来计量,而不能用接受服务的顾客数;电话 局以交换机容量表示,而不用接通电话的次数来表示生产能力。 二、影响生产能力的因素 企业的生产能力大小受到多种因素的影响,如产品品种、产品结构的复杂程度、质 量要求、零部件标准化、通用化水平:生产设备和生产面积的数量、生产率及有效利用 率:企业生产专业化程度、工艺加工方法、生产组织方式和劳动组织形式:劳动者业务 技术水平、劳动技能的熟练程度和劳动积极性;企业所能运用的物质资源的数量、企业 的经营管理水平等。在计算生产能力时,可归纳为三个主要因素:固定资产数量、固定 资产工作时间、固定资产生产效率 2.固定资产数量 固定资产数量是指企业在计划期内用于产品生产的全部机器、设备的数量、厂房和 其它生产性建筑物的面积。在机器设备中,包括正在运转、修理、安装或等待修理安装 的机器设备,和因任务不足或其他变化而暂停使用的机器设备。不包括已经批准报废的 设备、封存待调的设备和留作备用的设备,也不包括那些损坏严重在计划期内不能修复 使用的设备。 辅助车间(工具、机修)所拥有的机器设备不能参与企业基本产品生产能力的计 算,而只能算作辅助车间的辅助生产能力,只有当辅助车间的设备超过规定,并用于生 产基本产品时,才可把其计算在基本产品的生产能力中 2.固定资产的工作时间 固定资产的工作时间是指按照企业现行工作制度计算的机器设备全部有效工作时 间和生产面积利用时间。设备的有效工作时间同企业的全年工作日数、日工作班次、轮 班工作时间、设备计划停修时间等有关。在连续生产的条件下,设备有效工作时间 般等于全年日历日数减去设备计划停修时间。在间断生产条件下,由制度工作日数、班 次、每班工作时间和设备计划停修时间决定。其计算公式如下: F=F -D F=F,f(1-E) F=(D,-D)sa(1-E)
10 数量而不以运送的客流量为计量单位；医院以病床数而不是以诊疗的病人数为计量单 位；零售商店以营业面积，或者标准柜台数来计量，而不能用接受服务的顾客数；电话 局以交换机容量表示，而不用接通电话的次数来表示生产能力。 二、影响生产能力的因素 企业的生产能力大小受到多种因素的影响，如产品品种、产品结构的复杂程度、质 量要求、零部件标准化、通用化水平；生产设备和生产面积的数量、生产率及有效利用 率；企业生产专业化程度、工艺加工方法、生产组织方式和劳动组织形式；劳动者业务 技术水平、劳动技能的熟练程度和劳动积极性；企业所能运用的物质资源的数量、企业 的经营管理水平等。在计算生产能力时，可归纳为三个主要因素：固定资产数量、固定 资产工作时间、固定资产生产效率。 2.固定资产数量 固定资产数量是指企业在计划期内用于产品生产的全部机器、设备的数量、厂房和 其它生产性建筑物的面积。在机器设备中，包括正在运转、修理、安装或等待修理安装 的机器设备，和因任务不足或其他变化而暂停使用的机器设备。不包括已经批准报废的 设备、封存待调的设备和留作备用的设备，也不包括那些损坏严重在计划期内不能修复 使用的设备。 辅助车间（工具、机修）所拥有的机器设备不能参与企业基本产品生产能力的计 算，而只能算作辅助车间的辅助生产能力，只有当辅助车间的设备超过规定，并用于生 产基本产品时，才可把其计算在基本产品的生产能力中。 2.固定资产的工作时间 固定资产的工作时间是指按照企业现行工作制度计算的机器设备全部有效工作时 间和生产面积利用时间。设备的有效工作时间同企业的全年工作日数、日工作班次、轮 班工作时间、设备计划停修时间等有关。在连续生产的条件下，设备有效工作时间，一 般等于全年日历日数减去设备计划停修时间。在间断生产条件下，由制度工作日数、班 次、每班工作时间和设备计划停修时间决定。其计算公式如下： 或 F = (D − D )st(1− ) e y h e s t Dt F = F f − = (1− ) e s t F F f
