第八章项目计划与管理 第一节项目管理概述 项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。它主要是从开始和生 产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的。美国在60年代只有航空 航天、国防和建筑工业才愿意采用项目管理。从70年代开始,愈来愈多的中小企业开始注 目项目管理,将其灵活地运用于企业活动的管理中,项目管理技术及其方法本身也在此过程 中逐步发展和完善。经过30多年来各国科技工作者的研究和实践,项目管理已经具有一套 较完整的理论体系和方法体系,形成了项目管理知识体系( Project Management Body of Knowledge,即 PMBOK),并用于指导项目管理活动,使大量大型、中型和小型项目获得成 功 那么,项目管理是否什么都能管呢?其实并非如此。只有当一项任务有一个明确的目标, 有规定的工期,且其负责人和管理工作小组有绝对的权力去完成任务时,才能使用项目管理。 项目开始后,在项目管理中的组织、计划以及控制等诸多方面也只有遵循项目管理的基本原 则以及基本方法,才有可能取得项目的成功。 一、项目及其管理的概念 项目是一种一次性的工作,它有明确的预期目标、工期和可利用的资源范围,它需要运 用多种学科的知识来解决问题;没有或很少有以往的经验可以借鉴。项目可以是一项水利工 程,如长江三峡工程,可以是建造一栋大楼,一座工厂,或一条铁路,也可以是硏制一种新 药、开发一个软件、安装一套设备,还可以是编辑一本期刊、周刊或是拍摄一部电视剧、 电影;甚至写一篇论文等。这些都是一次性的,都要求在一定的期限内完成,不得超过一定 的费用,并有一定的性能要求等。所以,有人说项目是新企业、新产品、新工程、新系统和 新技术的总称 在各种各样的项目中,项目内容及应用的技术可能千差万别。但项目本身有其一定的共 性,概括起来有以下几点 项目由多个部分组成,跨越多个组织,因此需要多方合作才能完成 通常是为了完成一项新的任务才组织项目 3.可利用资源预先要有明确的预算,不能超出 4.有严格的、公开的时间界限 5.项目组的成员来自不同的职能单位,项目一旦完成,各成员都要回原职能单位 6.项目的产物保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行 从项目的特点可以看到,对项目管理人员而言,管理风险是较大的,如果计划不周,那 将造成成本超出预算,而浪费巨额资金;调度不当,就可能导致工期延误:严重的管理失误 将使企业破产 那么,什么是项目管理呢?项目管理就是在一个确定的时间范围内,为了完成一个确定
第八章 项目计划与管理 第一节 项目管理概述 项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。它主要是从开始和生 产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的。 美国在 60 年代只有航空、 航天、国防和建筑工业才愿意采用项目管理。从 70 年代开始，愈来愈多的中小企业开始注 目项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程 中逐步发展和完善。经过 30 多年来各国科技工作者的研究和实践，项目管理已经具有一套 较完整的理论体系和方法体系，形成了项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，即 PMBOK），并用于指导项目管理活动，使大量大型、中型和小型项目获得成 功。 那么，项目管理是否什么都能管呢？其实并非如此。只有当一项任务有一个明确的目标， 有规定的工期，且其负责人和管理工作小组有绝对的权力去完成任务时，才能使用项目管理。 项目开始后，在项目管理中的组织、计划以及控制等诸多方面也只有遵循项目管理的基本原 则以及基本方法，才有可能取得项目的成功。 一、项目及其管理的概念 项目是一种一次性的工作，它有明确的预期目标、工期和可利用的资源范围，它需要运 用多种学科的知识来解决问题；没有或很少有以往的经验可以借鉴。项目可以是一项水利工 程，如长江三峡工程，可以是建造一栋大楼，一座工厂，或一条铁路，也可以是研制一种新 药、 开发一个软件、安装一套设备, 还可以是编辑一本期刊、周刊或是拍摄一部电视剧、 电影；甚至写一篇论文等。这些都是一次性的，都要求在一定的期限内完成，不得超过一定 的费用，并有一定的性能要求等。所以，有人说项目是新企业、新产品、新工程、新系统和 新技术的总称。 在各种各样的项目中，项目内容及应用的技术可能千差万别。但项目本身有其一定的共 性，概括起来有以下几点： 1． 项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成； 2． 通常是为了完成一项新的任务才组织项目； 3． 可利用资源预先要有明确的预算，不能超出； 4． 有严格的、公开的时间界限； 5． 项目组的成员来自不同的职能单位，项目一旦完成，各成员都要回原职能单位； 6． 项目的产物保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。 从项目的特点可以看到，对项目管理人员而言，管理风险是较大的，如果计划不周，那 将造成成本超出预算，而浪费巨额资金；调度不当，就可能导致工期延误；严重的管理失误 将使企业破产。 那么，什么是项目管理呢？项目管理就是在一个确定的时间范围内，为了完成一个确定
的目标,通过成立临时性的组织,并利用既定的有限资源,对项目进行有效的规划、计划与 控制的一种系统管理方法。 项目管理一般由三个阶段(如表1所示)组成 1.规划。该阶段包括确定项目需求、设立目标、建立项目组织、指定关键人员。这 阶段在项目开始前就已完成。 2.计划。这阶段包括确认项目组织方法、制定人财物的预算、明确活动之间的关系 安排项目进度等 3.控制。在项目实施过程中,企业监控资源、成本、进度、质量等,作好调度工作 也可根据情况,修订或更改计划,调整各种资源以满足成本和时间控制的需求。 项目规划、计划和控制 规划 计划 ●明确项目需求 确认项目组织方法 监控资源、成本、进度 项目可行性分析 ●按具体活动确定预算 和质量 设立目标 明确活动之间的关系 修订和更改计划 估计所需投入的资源 安排项目进度 调整资源,满足成本和 建立项目组 调整、优化计划 时间的控制需求 指定关键人员 项目管理已应用于众多领域,但并非万能管理,也不是在任何场合都可以使用的。项目 管理只有在适当的条件下应用才有效,是否需要采用项目管理的方式以及项目管理是否能发 挥积极的作用,取决于有关技术的复杂性,组织的相互关系,公共团体或用户的需求,以及 其他一些因素。如当项目远离公司本部时、当项目时间紧迫时、或当项目委托单位要求公司 釆用项目管理时,就岀现了对项目管理的需求,这时就要指派一名项目经理对项目进行管理, 并给予项经理相应的责任和权力。同时成立项目组,它不受现存组织的任何约束,由各种不 同专业、来自不同职能部门的专业人员构成。项目组大都以矩阵方式来组织,这是一种着眼 于取得项目和职能组织形式两者的好处的组织方式 项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。项目管理的主要原理之一是把一个时间有 限和预算有限的事业委托给一个人,即项目负责人,他有权独立进行计划、资源分配、指挥 和控制。因此,项目经理须了解项目技术逻辑方面的复杂性,并能综合各种不同专业观点来 考虑问题。但仅有技术知识和专业知识是不够的,项目经理还必须能够通过人的因素来熟练 地运用技术因素,以达到其项目管理的目标 二、现代企业中的项目管理 项目管理是从开发和生产大型、高费用、进度要求严格的复杂系统中发展起来的,主要 用于航空、航天、国防和建筑工业等。但随着项目管理技术的发展,人们对它的有效性和有 益性的认识也越来越深,特别是计算机辅助项目管理软件的推广应用,使项目管理方法在现 代企业中得到了越来越广泛的应用。例如在以下几个方面: 1.产品研发 项目管理本身不能开发出新产品,但它能为研究和开发新产品或新的服务品种创造更好 的工作条件,使它更容易、更快地取得成功。产品研发过程中,项目领导、计划、资源配置 进度安排等均可运用项目管理方法来运作。 2.软件系统开发 一个企业在引进或开发CAD、CAPP、MRPⅡ等软件系统时,需要生产、设计、工艺
的目标，通过成立临时性的组织，并利用既定的有限资源，对项目进行有效的规划、计划与 控制的一种系统管理方法。 项目管理一般由三个阶段（如表 1 所示）组成： 1． 规划。该阶段包括确定项目需求、设立目标、建立项目组织、指定关键人员。这一 阶段在项目开始前就已完成。 2． 计划。这阶段包括确认项目组织方法、制定人财物的预算、明确活动之间的关系、 安排项目进度等。 3． 控制。在项目实施过程中，企业监控资源、成本、进度、质量等，作好调度工作， 也可根据情况，修订或更改计划，调整各种资源以满足成本和时间控制的需求。 项目规划、计划和控制 表 1 规划 计划 控制 z 明确项目需求 z 项目可行性分析 z 设立目标 z 估计所需投入的资源 z 建立项目组 z 指定关键人员 z 确认项目组织方法 z 按具体活动确定预算 z 明确活动之间的关系 z 安排项目进度 z 调整、优化计划 z 监控资源、成本、进度 和质量 z 修订和更改计划 z 调整资源，满足成本和 时间的控制需求 项目管理已应用于众多领域，但并非万能管理，也不是在任何场合都可以使用的。项目 管理只有在适当的条件下应用才有效，是否需要采用项目管理的方式以及项目管理是否能发 挥积极的作用，取决于有关技术的复杂性，组织的相互关系，公共团体或用户的需求，以及 其他一些因素。如当项目远离公司本部时、当项目时间紧迫时、或当项目委托单位要求公司 采用项目管理时，就出现了对项目管理的需求，这时就要指派一名项目经理对项目进行管理， 并给予项经理相应的责任和权力。同时成立项目组，它不受现存组织的任何约束，由各种不 同专业、来自不同职能部门的专业人员构成。项目组大都以矩阵方式来组织，这是一种着眼 于取得项目和职能组织形式两者的好处的组织方式。 项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。项目管理的主要原理之一是把一个时间有 限和预算有限的事业委托给一个人，即项目负责人，他有权独立进行计划、资源分配、指挥 和控制。因此，项目经理须了解项目技术逻辑方面的复杂性，并能综合各种不同专业观点来 考虑问题。但仅有技术知识和专业知识是不够的，项目经理还必须能够通过人的因素来熟练 地运用技术因素，以达到其项目管理的目标。 二、现代企业中的项目管理 项目管理是从开发和生产大型、高费用、进度要求严格的复杂系统中发展起来的，主要 用于航空、航天、国防和建筑工业等。但随着项目管理技术的发展，人们对它的有效性和有 益性的认识也越来越深，特别是计算机辅助项目管理软件的推广应用，使项目管理方法在现 代企业中得到了越来越广泛的应用。例如在以下几个方面： 1．产品研发 项目管理本身不能开发出新产品，但它能为研究和开发新产品或新的服务品种创造更好 的工作条件，使它更容易、更快地取得成功。产品研发过程中，项目领导、计划、资源配置、 进度安排等均可运用项目管理方法来运作。 2．软件系统开发 一个企业在引进或开发 CAD、CAPP、MRPⅡ等软件系统时，需要生产、设计、工艺
计划、财务、人事等不同方面的专业人员来协同工作。要协调好这些横向联系,提高运作效 率,就可以采用项目管理的原理和方法。 设备大修 企业设备大修工程对企业的影响是很大的,例如汽车厂,其流水线生产一定的时间后 就有必要进行停产大修,显然停产的时间越短越妤。要缩短这个工期,使用项目管理是个好 办法。可先选定一个大修工程的项目负责人,拟定出详细的大修计划以及详细的关键路线图, 准备好所需的工具设备以及材料、零件等,按项目管理的要求来运作。 4.单件生产 企业生产领域中有不少产品是一次性单件生产,产品要根据用户的特殊需求来设计、制 造、并按订货合同规定的交货期交付产品。例如,远洋货轮、电站锅炉、超大型计算机等 这类产品的订货面临利益与风险的挑战,常常要用项目管理的方式来进行。 总之,在现代企业中,随着竞争态势的加剧,项目管理有着越来越广泛的应用。计算机 辅助项目管理的软件的日益成熟,也使企业使用项目管理方法的难度显著下降,效益明显上 升 第二节项目计划与组织 项目管理的首要目标是制定一个构思良好的项目计划,以确定项目的范围、进度和费用。 项目计划就是要对项目整个实施过程的目标、任务、进度和责任委派作出具体规定和布署 它在项目管理中处于中心地位。项目计划指出了项目组织未来努力的方向和奋斗目标,是经 过仔细分析后综合成的对未来的构思,又是当前行动的准则。一个完善的计划可以使失败的 概率降至最低,以最大限度地保证在预期的期限内取得预期的效果。一个好的项目计划应满 足以下要求 1.目标和任务是明确的、量化的、可考核的 2.项目目标、任务、预算、进度、成本、质量等文件或报告均采用标准化的统一格式 3.项目中的工作任务用分层化、模块化方法进行了详细分解,并统一编制了代码; 4.项目计划文件具有动态性。由于项目早期的不确定性很大,所以项目计划不可能在 项目一开始就全部一次完成,而必须逐步展开和不断修正 项目计划尽管带有根大的不确定性,但是它仍然是指引项目成员自始至终完成并实现项 目目标所必须的。它应具有以下四个方面的特征: 1.弹性和可调性。即能够根据预测到的变化和实际存在的差异,及时作出调整。 2.创造性。充分发挥和利用想象力和抽象思维的能力,满足项目发展的需要 3.分析性。也就是要探索研究项目中内部和外部的各种因素,确定各种变量和分析不 确定的原因。 4.响应性。即能及时地确定存在的问题,提供计划的多种可行方案 项目计划的工作主要包括:设计工作分解结构、编制工作说明书、分派任务和授权、估 算成本与预算、编制进度计划、制定报告制度。要很好地完成这些工作,一个良好的项目管 理组织是必不可少的
计划、财务、人事等不同方面的专业人员来协同工作。要协调好这些横向联系，提高运作效 率，就可以采用项目管理的原理和方法。 3．设备大修 企业设备大修工程对企业的影响是很大的，例如汽车厂，其流水线生产一定的时间后， 就有必要进行停产大修，显然停产的时间越短越好。要缩短这个工期，使用项目管理是个好 办法。可先选定一个大修工程的项目负责人，拟定出详细的大修计划以及详细的关键路线图， 准备好所需的工具设备以及材料、零件等，按项目管理的要求来运作。 4．单件生产 企业生产领域中有不少产品是一次性单件生产，产品要根据用户的特殊需求来设计、制 造、并按订货合同规定的交货期交付产品。例如，远洋货轮、电站锅炉、超大型计算机等。 这类产品的订货面临利益与风险的挑战，常常要用项目管理的方式来进行。 总之，在现代企业中，随着竞争态势的加剧，项目管理有着越来越广泛的应用。计算机 辅助项目管理的软件的日益成熟，也使企业使用项目管理方法的难度显著下降，效益明显上 升。 第二节 项目计划与组织 项目管理的首要目标是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。 项目计划就是要对项目整个实施过程的目标、任务、进度和责任委派作出具体规定和布署， 它在项目管理中处于中心地位。项目计划指出了项目组织未来努力的方向和奋斗目标，是经 过仔细分析后综合成的对未来的构思，又是当前行动的准则。一个完善的计划可以使失败的 概率降至最低，以最大限度地保证在预期的期限内取得预期的效果。一个好的项目计划应满 足以下要求： 1． 目标和任务是明确的、量化的、可考核的； 2． 项目目标、任务、预算、进度、成本、质量等文件或报告均采用标准化的统一格式； 3． 项目中的工作任务用分层化、模块化方法进行了详细分解，并统一编制了代码； 4． 项目计划文件具有动态性。由于项目早期的不确定性很大，所以项目计划不可能在 项目一开始就全部一次完成，而必须逐步展开和不断修正。 项目计划尽管带有根大的不确定性，但是它仍然是指引项目成员自始至终完成并实现项 目目标所必须的。它应具有以下四个方面的特征： 1． 弹性和可调性。即能够根据预测到的变化和实际存在的差异，及时作出调整。 2． 创造性。充分发挥和利用想象力和抽象思维的能力，满足项目发展的需要。 3． 分析性。也就是要探索研究项目中内部和外部的各种因素，确定各种变量和分析不 确定的原因。 4． 响应性。即能及时地确定存在的问题，提供计划的多种可行方案。 项目计划的工作主要包括：设计工作分解结构、编制工作说明书、分派任务和授权、估 算成本与预算、编制进度计划、制定报告制度。要很好地完成这些工作，一个良好的项目管 理组织是必不可少的
、设计工作分解结构WBS( Work breakdown structure) WBS是一种将项目的最终交付结果,包括硬件、软件和服务,分解为各自的组成要素, 再将各组成要素(或子系统),一直分解到工作的一种描述项目各任务之间关系的数据结构 它是项目管理的一项基础文件,类似物料清单(BOM)的作用。通过将细分化了的所有项 目要素统一编码,并为项目的所有信息建立一个共同的定义,从而为项目管理信息系统建立 起信息沟通管道。图8-1给出了一个小型计算机系统研制项目的WBS局部。 1.0设计 1主机 1.1.1系统 1.1.2软件 1.1.3CPU 1.14内存 1.1.5LO 1.16控制器 1.2显示器 12.1显示屏 122软件 1.3磁盘机 2.0样机制造 2.1制造 22检验 3.0移交 图8-1新小型计算机系统研制项目的WBS局部 应用WBS作为信息的共同基础的最大优点是,为监控及预测费用、进度、实施不同的 项目信息,WBS的应用给所有的项目管理人员提供了一个均可以与之作对比的一致基准 在大型项目中,它也项目业主、供货商、承包人、项目管理人员、设计人员以及政府有关部 门等利益集团或用户从项目一开始到最后完成都能用来沟通信息的工具。 WBS的设计主要包括三个方面:结构设计、代码设计和报告设计。 结构设计 工作分解结构的总体设计是项目管理系统有效运作的关键工作。就象BOM一样,工作 分解结构也以等级状或倒树状来构成,越往底层信息越详细,而且范围也越大。结构设计的 原则是必须有效和分等级,但结构层次不宜太多,因为层次太多了不易有效管理。一般的大 项目,设计4到6个层次就足够了。在设计结构的每一层中,应考虑信息如何流入上一层次 原则是从一个层次到另一个层次的转移应当以自然状态发生。此外,还应使WBS设计得有 定柔性,即使结构具有能增加或减少任务的灵活性。 2.代码设计 代码设计是设计wBS的关键,也是应用计算机进行项目管理的一个先决条件。代码设 计与结构设计是有对应关系的。结构的每一层次代表代码的某一位数,有一个分配给它的特 定代码数字。在最高层次,项目不需要代码;在第二层次,要管理的活动用代码的第一位码
一、设计工作分解结构 WBS(Work Breakdown Structure) WBS 是一种将项目的最终交付结果，包括硬件、软件和服务，分解为各自的组成要素， 再将各组成要素（或子系统），一直分解到工作的一种描述项目各任务之间关系的数据结构。 它是项目管理的一项基础文件，类似物料清单（BOM）的作用。通过将细分化了的所有项 目要素统一编码，并为项目的所有信息建立一个共同的定义，从而为项目管理信息系统建立 起信息沟通管道。图 8-1 给出了一个小型计算机系统研制项目的 WBS 局部。 1.0 设计 1.1 主机 1.1.1 系统 1.1.2 软件 1.1.3 CPU 1.1.4 内存 1.1.5 I/O 1.1.6 控制器 1.2 显示器 1.2.1 显示屏 1.2.2 软件 M 1.3 磁盘机 2.0 样机制造 2.1 制造 2.2 检验 M 3.0 移交 M 图 8-1 新小型计算机系统研制项目的 WBS 局部 应用 WBS 作为信息的共同基础的最大优点是，为监控及预测费用、进度、实施不同的 项目信息，WBS 的应用给所有的项目管理人员提供了一个均可以与之作对比的一致基准。 在大型项目中，它也项目业主、供货商、承包人、项目管理人员、设计人员以及政府有关部 门等利益集团或用户从项目一开始到最后完成都能用来沟通信息的工具。 WBS 的设计主要包括三个方面：结构设计、代码设计和报告设计。 1． 结构设计 工作分解结构的总体设计是项目管理系统有效运作的关键工作。就象 BOM 一样，工作 分解结构也以等级状或倒树状来构成，越往底层信息越详细，而且范围也越大。结构设计的 原则是必须有效和分等级，但结构层次不宜太多，因为层次太多了不易有效管理。一般的大 项目，设计 4 到 6 个层次就足够了。在设计结构的每一层中，应考虑信息如何流入上一层次。 原则是从一个层次到另一个层次的转移应当以自然状态发生。此外，还应使 WBS 设计得有 一定柔性，即使结构具有能增加或减少任务的灵活性。 2． 代码设计 代码设计是设计 WBS 的关键，也是应用计算机进行项目管理的一个先决条件。代码设 计与结构设计是有对应关系的。结构的每一层次代表代码的某一位数，有一个分配给它的特 定代码数字。在最高层次，项目不需要代码；在第二层次，要管理的活动用代码的第一位码
来代表。如果要管理的活动数目较多,也可用两位码来表示。设计代码时除考虑计算机识别 的方便外,也应考虑到用户理解的方便。 3.报告设计 设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息,也就是说要通过报 告来反映项目到目前为止的进展情况,这样,管理部门将能够去判断和评价项目各个方面是 否偏离目标,偏离多少。 二、编制工作说明书 工作说明书实质上就是对wBS中的有编码的各项任务作出精确说明。针对一项任务, 应该说明该任务在WBS中的位置和关系:描述该任务的内容、要求、完成标准和可供使用 的资源:说明完成该任务还应参照的标准、指南、程序或文件;明确该任务的结果和可交付 成果的形式,如软件、调査报告、学术论文、培训成绩等 、分派任务和授权 有了WBS和工作说明书,就可把WBS中任务分派给组织中的部门或个人,任务分派 结果可采用任务矩阵来说明。任务矩阵将WBS与组织结构结合在一起,它可用于说明wBS 中的任务由组织中的哪个部门来负责,也便于说明成本和预算责任的落实情况。表8-2示意 了基于WBS的任务矩阵。 基于WS的任务矩阵 任务描述 BSWBS研发「工程「工程工程「生产生产 码等级部部A|部B|部C部ⅹ部Y 10 P 主机 软件 1.2 CPU 1.1.3 SPS 显示器 122 显示屏 软件 .2.23 样机制造 2.0 P 任务分派下去后,要通过工作授权来明确责、权和利。工作授权最好要以签订合同或协 议的方式进行,工作授权的对象是人,即使在形式上是明确某个部门完成工作的责任,实际 上是明确该部门主管的责任。工作授权的内容包括:规定完成任务的时限和进度,下达预算, 提供工作说明书,明确考核、报告和奖惩制度。 四、估算成本与预算 成本估算是从费用的角度对项目进行规划,这里的费用应理解为一个抽象概念,它可以
来代表。如果要管理的活动数目较多，也可用两位码来表示。设计代码时除考虑计算机识别 的方便外，也应考虑到用户理解的方便。 3． 报告设计 设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息，也就是说要通过报 告来反映项目到目前为止的进展情况，这样，管理部门将能够去判断和评价项目各个方面是 否偏离目标，偏离多少。 二、编制工作说明书 工作说明书实质上就是对 WBS 中的有编码的各项任务作出精确说明。针对一项任务， 应该说明该任务在 WBS 中的位置和关系；描述该任务的内容、要求、完成标准和可供使用 的资源；说明完成该任务还应参照的标准、指南、程序或文件；明确该任务的结果和可交付 成果的形式，如软件、调查报告、学术论文、培训成绩等。 三、分派任务和授权 有了 WBS 和工作说明书，就可把 WBS 中任务分派给组织中的部门或个人，任务分派 结果可采用任务矩阵来说明。任务矩阵将 WBS 与组织结构结合在一起，它可用于说明 WBS 中的任务由组织中的哪个部门来负责，也便于说明成本和预算责任的落实情况。表 8-2 示意 了基于 WBS 的任务矩阵。 基于 WBS 的任务矩阵 表 8-2 任务描述 WBS 码 WBS 等级 研发 部 工程 部 A 工程 部 B 工程 部 C 生产 部 X 生产 部 Y 设计 1.0 1 P 主机 1.1 2 P 系统 1.1.1 3 S P S 软件 1.1.2 3 S P S CPU 1.1.3 3 S S S P M 显示器 1.2 2 P 显示屏 1.2.1 3 S P S 软件 1.2.2 3 S P S M 样机制造 2.0 1 P M 任务分派下去后，要通过工作授权来明确责、权和利。工作授权最好要以签订合同或协 议的方式进行，工作授权的对象是人，即使在形式上是明确某个部门完成工作的责任，实际 上是明确该部门主管的责任。工作授权的内容包括：规定完成任务的时限和进度，下达预算， 提供工作说明书，明确考核、报告和奖惩制度。 四、估算成本与预算 成本估算是从费用的角度对项目进行规划，这里的费用应理解为一个抽象概念，它可以
是工时、材料或人员等。要实行预算和控制成本,首先要估算成本。理想的是,完成某项 任务所需费用可根据历史标准估算。但由于项目的一次性特点和影响因素的变化多端,如原 材料价格、管理费用、工资结构的变化,使成本估算无法在高度可靠性预计的环境下进行。 为得到较好的成本估算,人们开发出了不少成本估算方法,这里介绍以下几种: 经验估算法 这种方法依赖于有专门知识和丰富经验的人进行成本估算,这种估算只是一种近似的猜 测。它适于复杂度不高或要求很快拿出估算数字的项目,而对要求详细的估算显然是不能满 足要求的 2.因素估算法 这种方法利用规模和成本的关系来估算成本。如图8-2所示,图上的点是根据过去类似 项目的资料而描绘,根据这些点描绘出的线反映出规模和成本之间的关系。这样,新的项目 规模知道以后,就可以利用这些线找出成本各个不同组成部分的近似数字。 成本 规模 图8-2规模—成本关系图 这种方法描的点都要有一个“基准年度”,以消除通货膨胀的影响。也就是说图中的点 要以基准年度的数据为准进行调整,然后才能描点划线。按此线找出某一新项目规模对应的 成本数据,这一数据实际上是以基准年度表示的,要将它换算成新项目运作当年的数据后 才是项目的估算成本。这种方法要有过去类似项目的资料,而且这些资料应在同一基础上, 具有可比性,才能进行成本估算。 3.基于WBS的成本估算 这种方法首先要对项目需求作出一个完整的限定,制定完成任务所必需的逻辑步骤,设 计出WBS,直到wBS的底层达到可以确认的程度,如某种材料、某种设备、某一活动单 元等,然后估算每个WBS要素的费用。在大型项目中,成本估算的结果最后应以下述的报 告形式表述出来: ①针对每个WBS要素的详细费用估算表 ②每个部门的计划工时曲线。通过调整进度计划,对工时曲线削“峰”填“谷”,实 现工时的均衡化 ③逐月的工时费用总结 ④逐年费用分配表。此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结 ⑤原料及支出预测,它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的 现金流量等 这种方法的优点是估算准确,但工作量较大、花费多、耗时长。 五、编制进度计划 如果说预算是确保限定的资源得到最充分利用的条件,则进度计划是确定按期完工的关 键手段,二者缺一不可。进度计划是项目管理的基础,它提供了对项目进展和各阶段成果, 以及各方面合作的协调依据。编制进度计划的目的是为了控制时间和节约时间,而项目的主 要特点之一即是有严格的时间期限要求,由此决定了进度计划在项目管理中的重要性。常用
是工时、材料或人员等。 要实行预算和控制成本，首先要估算成本。理想的是，完成某项 任务所需费用可根据历史标准估算。但由于项目的一次性特点和影响因素的变化多端，如原 材料价格、管理费用、工资结构的变化，使成本估算无法在高度可靠性预计的环境下进行。 为得到较好的成本估算，人们开发出了不少成本估算方法，这里介绍以下几种： 1． 经验估算法 这种方法依赖于有专门知识和丰富经验的人进行成本估算，这种估算只是一种近似的猜 测。它适于复杂度不高或要求很快拿出估算数字的项目，而对要求详细的估算显然是不能满 足要求的。 2． 因素估算法 这种方法利用规模和成本的关系来估算成本。如图 8-2 所示，图上的点是根据过去类似 项目的资料而描绘，根据这些点描绘出的线反映出规模和成本之间的关系。这样，新的项目 规模知道以后，就可以利用这些线找出成本各个不同组成部分的近似数字。 . . 成本 . . . . 规模 图 8-2 规模——成本关系图 这种方法描的点都要有一个“基准年度”，以消除通货膨胀的影响。也就是说图中的点 要以基准年度的数据为准进行调整，然后才能描点划线。按此线找出某一新项目规模对应的 成本数据，这一数据实际上是以基准年度表示的，要将它换算成新项目运作当年的数据后， 才是项目的估算成本。这种方法要有过去类似项目的资料，而且这些资料应在同一基础上， 具有可比性，才能进行成本估算。 3． 基于 WBS 的成本估算 这种方法首先要对项目需求作出一个完整的限定，制定完成任务所必需的逻辑步骤，设 计出 WBS，直到 WBS 的底层达到可以确认的程度，如某种材料、某种设备、某一活动单 元等，然后估算每个 WBS 要素的费用。在大型项目中，成本估算的结果最后应以下述的报 告形式表述出来： ① 针对每个 WBS 要素的详细费用估算表。 ② 每个部门的计划工时曲线。通过调整进度计划，对工时曲线削“峰”填“谷”，实 现工时的均衡化。 ③ 逐月的工时费用总结。 ④ 逐年费用分配表。此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。 ⑤ 原料及支出预测，它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的 现金流量等。 这种方法的优点是估算准确，但工作量较大、花费多、耗时长。 五、编制进度计划 如果说预算是确保限定的资源得到最充分利用的条件，则进度计划是确定按期完工的关 键手段，二者缺一不可。进度计划是项目管理的基础，它提供了对项目进展和各阶段成果， 以及各方面合作的协调依据。编制进度计划的目的是为了控制时间和节约时间，而项目的主 要特点之一即是有严格的时间期限要求，由此决定了进度计划在项目管理中的重要性。常用
的制定进度计划的方法有以下几种 1.甘特图 早在1917年,美国 Fran Ford兵工厂顾问 Henry L. Gantt就提出了反映工作任务与时间 关系的甘特( Gantt)进度图表。目前国内外仍广泛应用的“横道图”就是这种方法。这种 表达方式简单、明了、直观,容易掌握,便于检查和计算资源需求状况,它不仅在作业排序 中经常使用,而且很快应用于工程进度计划中,它也是小型项目中常用的工具。但由于甘特 图不表示各项活动之间的关系,也不指出影响周期的关键所在,因此,它难于解决复杂项目 的管理问题。 2.关键路线法CPM) 50年代中期美国杜邦( Dupont)公司与兰德( Sperry Rand)公司致力于项目管理规划 技术的研究,开发了一种叫关键路线法(CPM)的项目规划系统。CPM是一个数学模型, 它根据单个任务的工期和依赖关系计算整个项目的工期,并标识哪些任务是关键任务。这 方法于1957年首先用于一个价值一千多万美元的化工厂建设工程中,取得了良好的效果 这种模型是当今项目管理软件(包括微软项目管理软件)使用的根本方法 3.计划评审技术(PERT) 1958年,美国海军部武器局的特别计划室提出了一种计划评审技术(PERT),它是 种双代号非肯定型网络分析方法,采用概率统计计算期望的工期,属于概率型网络计划方法。 该方法首先应用于制定美国海军北极星导弹研制计划,使北极星导弹的研制工作在时间(提 前两年)和成本控制方面取得显著效果。因此,美国三军和航空航天局在各自管辖的计划工 作中全面推广了这项技术,1962年美国国防部规定:凡承包有关工程的单位都需要采用这 种有效方法来安排计划。60年代有42万人参加的、耗资400亿美元的“阿波罗”载人登月 计划,也是利用这种方法进行计划、组织与管理的 CPM和PERT这两种方法都是用非常直观的网络图来表示项目各活动先后逻辑关系的, 通过计算网络中各项时间参数,确定关键活动与关键路线,利用时差不断调整与优化网络 以求得最短周期:把成本和资源问题考虑进去后,就可以求得综合优化的项目计划方案。由 于上述两种方法是建立在网络模型的基础上,并且主要用于计划的编制和控制,因此国外又 称它们为网络计划技术。CPM和PERT这两种方法一出现就显示了其独到的优越性和科学 性,立即引起世界各国的重视,并被广泛采用。 4.统筹法 我国华罗庚教授对上述名目繁多,但内容大同小异的网络计划技术概括称为统筹法。这 种方法的基本原理是首先应用网络形式来表达一项计划中各个工作(任务、活动、过程、工 序)的先后顺序和相互关系:其次通过计算找出计划中的关键工作和关键线路:接着通过不 断改善网络计划,选择最优方案并付诸实践;然后在计划执行过程中进行有效的控制与监督 保证最合理的使用人力、物力和财力,多快好省地完成任务。 此外,后来还陆续提出了一些新的网络计划技术,如图形评审技术(GERT)、风险评审 技术(VERT)等,这里不再一一介绍 综上所述,采用以上几种不同的进度计划方法本身所需的时间和费用是不同的。甘特图 所需时间相对较短,费用也不高:CPM简单、适用,尽管它把每个活动都加以分析,但各 活动的持续时间仅考虑一种固定值,除考虑时间外,它还考虑费用,其重点在于费用和成本 的控制,因此它比甘特图更科学,花费的时间和费用要多一些:而PERT则更为复杂些,各 活动的作业时间要考虑三个值(即正常值、乐观值、悲观值),它主要用于含有大量不确定
的制定进度计划的方法有以下几种： 1．甘特图 早在 1917 年，美国 Fran Kford 兵工厂顾问 Henry L. Gantt 就提出了反映工作任务与时间 关系的甘特（Gantt）进度图表。目前国内外仍广泛应用的“横道图”就是这种方法。这种 表达方式简单、明了、直观，容易掌握，便于检查和计算资源需求状况，它不仅在作业排序 中经常使用，而且很快应用于工程进度计划中，它也是小型项目中常用的工具。但由于甘特 图不表示各项活动之间的关系，也不指出影响周期的关键所在，因此，它难于解决复杂项目 的管理问题。 2．关键路线法(CPM) 50 年代中期美国杜邦（Dupont）公司与兰德（Sperry Rand）公司致力于项目管理规划 技术的研究，开发了一种叫关键路线法（CPM）的项目规划系统。CPM 是一个数学模型， 它根据单个任务的工期和依赖关系计算整个项目的工期，并标识哪些任务是关键任务。这一 方法于 1957 年首先用于一个价值一千多万美元的化工厂建设工程中，取得了良好的效果。 这种模型是当今项目管理软件（包括微软项目管理软件）使用的根本方法。 3．计划评审技术(PERT) 1958 年，美国海军部武器局的特别计划室提出了一种计划评审技术（PERT），它是一 种双代号非肯定型网络分析方法，采用概率统计计算期望的工期，属于概率型网络计划方法。 该方法首先应用于制定美国海军北极星导弹研制计划，使北极星导弹的研制工作在时间（提 前两年）和成本控制方面取得显著效果。因此，美国三军和航空航天局在各自管辖的计划工 作中全面推广了这项技术，1962 年美国国防部规定：凡承包有关工程的单位都需要采用这 种有效方法来安排计划。60 年代有 42 万人参加的、耗资 400 亿美元的“阿波罗”载人登月 计划，也是利用这种方法进行计划、组织与管理的。 CPM 和 PERT 这两种方法都是用非常直观的网络图来表示项目各活动先后逻辑关系的， 通过计算网络中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断调整与优化网络， 以求得最短周期；把成本和资源问题考虑进去后，就可以求得综合优化的项目计划方案。由 于上述两种方法是建立在网络模型的基础上，并且主要用于计划的编制和控制，因此国外又 称它们为网络计划技术。CPM 和 PERT 这两种方法一出现就显示了其独到的优越性和科学 性，立即引起世界各国的重视，并被广泛采用。 4．统筹法 我国华罗庚教授对上述名目繁多，但内容大同小异的网络计划技术概括称为统筹法。这 种方法的基本原理是首先应用网络形式来表达一项计划中各个工作（任务、活动、过程、工 序）的先后顺序和相互关系；其次通过计算找出计划中的关键工作和关键线路；接着通过不 断改善网络计划，选择最优方案并付诸实践；然后在计划执行过程中进行有效的控制与监督， 保证最合理的使用人力、物力和财力，多快好省地完成任务。 此外，后来还陆续提出了一些新的网络计划技术，如图形评审技术（GERT）、风险评审 技术（VERT）等，这里不再一一介绍。 综上所述，采用以上几种不同的进度计划方法本身所需的时间和费用是不同的。甘特图 所需时间相对较短，费用也不高；CPM 简单、适用，尽管它把每个活动都加以分析，但各 活动的持续时间仅考虑一种固定值，除考虑时间外，它还考虑费用，其重点在于费用和成本 的控制，因此它比甘特图更科学，花费的时间和费用要多一些；而 PERT 则更为复杂些，各 活动的作业时间要考虑三个值（即正常值、乐观值、悲观值），它主要用于含有大量不确定
因素的大规模开发研究项目,重点在于时间控制,它花费的时间和费用也最多。 如何选择进度计划方法呢?主要可考虑下列因素: ①项目规模。一般而言,小项目应采用简单的计划方法,大项目风险大,就应考虑采 用较复杂的计划方法。 ②项目复杂性。要知道,项目的规模并不总是与项目的复杂程度成正比。有时规模很 大的项目也可以用较简单的计划方法,如修一条公路;而有时规模不大的项目却需要采用较 复杂的计划方法,如开发一个小机电产品,涉及物资采购、设计、工艺、制造等环节,缩短 产品投入市场的时间,就需要较复杂的计划方法。 ③项目紧急性。项目急需开工时,项目经理需要尽快安排、落实各项工作,如果先花 很长时间去编制进度计划,就会延误时间。当然,若是工期很紧,那么一个好的计划方法, 可以帮助项目经理,抓住重点和关键 ④项目可分解性。如果在项目的开始阶段,不能对项目的细节进行分解,CPM和 PERT法就难以应用 ⑤工期是否取决于个别关键活动。如果项目进行过程中有个别活动需要花费很长时 间,而这期间可把其他准备工作都安排好,那么选用复杂的计划方法显然是多余的 好的进度计划方法需要优良的管理资源。如果没有受过良好训练的合格的管理人员,也 无法胜任用复杂的方法编制进度计划。而有了这样的人员,若是没有计算机或项目管理软件 CPM和PERT方法也常常难以应用 六、报告制度 项目报告制度是项目控制的要求。设计规范的报告格式、内容和间隔期,建立严格的报 告制度是项目经理的责任,这项工作必须在项目计划阶段完成。表8-3给出了四种主要的项 目报告类型的特征 四种主要项目报告类型的特征 表8-3 报告类型报告时间主要责任 特征 状态报告每季或每项目经理关于项目进展状态的综合总结,包括实际进度和支 出与计划、预算的比较,报告采用预先规定的条目 周/月度进展每周或每项目工作简短的总结,包括(1)进展;(2)变化:(3)问题 报告 组负责人(4)措施:(5)重要期限。报告由各工作组负责人 提交,由项目经理汇总,报告篇幅一般为1页,采 用格式固定 例外事件报随时任何工作简短描述意外事件或问题,说明其影响,建议的解 告 组负责人决措施,谁负责解决,采用固定格式 会议记录需要时会议主持对会议和检查项目的简短总结,主要包括:(1)议 人 题;(2)情况变化:(3)问题;(4)措施。无固定 格式 七、设计项目管理组织 项目管理组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成 的一个特别工作组织,它不受既存的职能组织的束缚,但也不能代替各种职能组织的职能活 动。一个设计良好的项目管理组织及其素质良好的管理人员,是完成上述项目计划工作的可 靠保障。在一个既定的项目中,项目组织是所有活动的焦点,它从总体上反映了项目作为一
因素的大规模开发研究项目，重点在于时间控制，它花费的时间和费用也最多。 如何选择进度计划方法呢？主要可考虑下列因素： ① 项目规模。一般而言，小项目应采用简单的计划方法，大项目风险大，就应考虑采 用较复杂的计划方法。 ② 项目复杂性。要知道，项目的规模并不总是与项目的复杂程度成正比。有时规模很 大的项目也可以用较简单的计划方法，如修一条公路；而有时规模不大的项目却需要采用较 复杂的计划方法，如开发一个小机电产品，涉及物资采购、设计、工艺、制造等环节，缩短 产品投入市场的时间，就需要较复杂的计划方法。 ③ 项目紧急性。项目急需开工时，项目经理需要尽快安排、落实各项工作，如果先花 很长时间去编制进度计划，就会延误时间。当然，若是工期很紧，那么一个好的计划方法， 可以帮助项目经理，抓住重点和关键。 ④ 项目可分解性。如果在项目的开始阶段，不能对项目的细节进行分解，CPM 和 PERT 法就难以应用。 ⑤ 工期是否取决于个别关键活动。如果项目进行过程中有个别活动需要花费很长时 间，而这期间可把其他准备工作都安排好，那么选用复杂的计划方法显然是多余的。 好的进度计划方法需要优良的管理资源。如果没有受过良好训练的合格的管理人员，也 无法胜任用复杂的方法编制进度计划。而有了这样的人员，若是没有计算机或项目管理软件， CPM 和 PERT 方法也常常难以应用。 六、报告制度 项目报告制度是项目控制的要求。设计规范的报告格式、内容和间隔期，建立严格的报 告制度是项目经理的责任，这项工作必须在项目计划阶段完成。表 8-3 给出了四种主要的项 目报告类型的特征。 四种主要项目报告类型的特征 表 8-3 报告类型 报告时间 主要责任 特征 状态报告 每季或每 年 项目经理 关于项目进展状态的综合总结，包括实际进度和支 出与计划、预算的比较，报告采用预先规定的条目 周/月度进展 报告 每周或每 月 项目工作 组负责人 简短的总结，包括（1）进展；（2）变化；（3）问题； （4）措施；（5）重要期限。报告由各工作组负责人 提交，由项目经理汇总，报告篇幅一般为 1 页，采 用格式固定 例外事件报 告 随时 任何工作 组负责人 简短描述意外事件或问题，说明其影响，建议的解 决措施，谁负责解决，采用固定格式 会议记录 需要时 会议主持 人 对会议和检查项目的简短总结，主要包括：（1）议 题；（2）情况变化；（3）问题；（4）措施。无固定 格式 七、设计项目管理组织 项目管理组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成 的一个特别工作组织，它不受既存的职能组织的束缚，但也不能代替各种职能组织的职能活 动。一个设计良好的项目管理组织及其素质良好的管理人员，是完成上述项目计划工作的可 靠保障。在一个既定的项目中，项目组织是所有活动的焦点，它从总体上反映了项目作为一
个整体所具有的管理特征和需求 项目管理组织有多种形式,例如工作团队、矩阵结构( matrix structure)组织、计划结 构( program structure)组织与产品结构( product structure)组织。项目管理组织的形式应当 随项目的需要而变化。例如,在复杂与多变化的项目中,需要采用矩阵结构的组织,而在不 太复杂多变的中小型项目中,工作团队就能解决问题 矩阵组织是一种被广泛应用的项目管理组织方式。它是一种项目——职能混合结构, 个矩阵组织相当于一个水平的、对角线的与垂直的关系的网,而不是传统的垂直职能关系。 当很多项目对有限资源的竞争引起对职能部门的资源的广泛需求时,矩阵管理就是一个有效 的组织形式,传统职能组织固有的弱点使得一个职能部门的主管人很难不顾他在自己的职能 部门中的利益和责任,或者完全打消职能中心主义的念头,使自己能够把项目作为一个整体, 对职能之外的项目各方面也加以专心致志的关注。 在矩阵组织中,项目经理在项目活动的内容和时间方面对职能部门行使权力,而各职能 部门负责人决定怎样去支持。每个项目经理要直接向最高管理层负责,并由最高管理层授权。 而职能部门则从另一方面来控制,对各种资源作出合理的分配和有效的控制调度。职能部门 负责人既要对他们的直线上司负责,也要对项目经理负责。在这样的组织中,项目经理与职 能部门负责人会因责权利的矛盾中产生争执和磨擦,为协调两者的关系,确保项目的成功实 施,需要从组织上、职权关系上对项目经理的责权,以及职能部门负责人对项目实施的责任 作出明确的规定。并规定一旦产生争议时,由哪一级的哪位高层主管来协调解决。项目管理 通常采用纳入统一计划和签订协议的方式进行管理。 第三节网络计划技术 如第二节所述,网络计划技术是一类技术的总称,该类技术以图论理论为基础,以网络 的形式描述复杂项目的任务结构,采用一定的算法求解关键路线,抓住主要矛盾,围绕关键 路线安排进度计划,确保项目按期完工 一、网络计划技术的功能结构 网络计划技术把项目看成一个整体,按照确定的操作步骤来回答项目管理者在项目运作 过程中想知道的问题。常见的普遍性问题有 项目的工期多长,或项目什么时候完工? 2.项目的是关键路线在哪里?哪些是非关键活动? 3.要按时完成项目,资源是否足够? 4.在某一天,实际开支是否与预算吻合,差距多大? 5.在某一天,各项工作实际完成情况是否按进度计划进行,有无超前或拖期? 6.在预定的完工期内,如何才能降低运作成本? 实际上,在上述问题或更多的问题中,回答出关键路线是项目管理的主要内容,因为关 键路线上任何一项活动不能按时完成,都会影响工期。项目管理者可以根据关键活动和非关 键活动的差别,对人力、资金、设备等资源进行重新规划、安排和再分配,从而缩短工期或 提高关键路线上作业活动的灵活性。网络计划技术的操作步骤为: 1.将项目分成若干个活动,确定各项活动所需的时间、人力、物力 2.明确各项活动之间的先后逻辑关系
个整体所具有的管理特征和需求。 项目管理组织有多种形式，例如工作团队、矩阵结构（matrix structure）组织、计划结 构（program structure）组织与产品结构（product structure）组织。项目管理组织的形式应当 随项目的需要而变化。例如，在复杂与多变化的项目中，需要采用矩阵结构的组织，而在不 太复杂多变的中小型项目中，工作团队就能解决问题。 矩阵组织是一种被广泛应用的项目管理组织方式。它是一种项目——职能混合结构，一 个矩阵组织相当于一个水平的、对角线的与垂直的关系的网，而不是传统的垂直职能关系。 当很多项目对有限资源的竞争引起对职能部门的资源的广泛需求时，矩阵管理就是一个有效 的组织形式，传统职能组织固有的弱点使得一个职能部门的主管人很难不顾他在自己的职能 部门中的利益和责任，或者完全打消职能中心主义的念头，使自己能够把项目作为一个整体， 对职能之外的项目各方面也加以专心致志的关注。 在矩阵组织中，项目经理在项目活动的内容和时间方面对职能部门行使权力，而各职能 部门负责人决定怎样去支持。每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。 而职能部门则从另一方面来控制，对各种资源作出合理的分配和有效的控制调度。职能部门 负责人既要对他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。在这样的组织中，项目经理与职 能部门负责人会因责权利的矛盾中产生争执和磨擦，为协调两者的关系，确保项目的成功实 施，需要从组织上、职权关系上对项目经理的责权，以及职能部门负责人对项目实施的责任 作出明确的规定。并规定一旦产生争议时，由哪一级的哪位高层主管来协调解决。项目管理 通常采用纳入统一计划和签订协议的方式进行管理。 第三节 网络计划技术 如第二节所述，网络计划技术是一类技术的总称，该类技术以图论理论为基础，以网络 的形式描述复杂项目的任务结构，采用一定的算法求解关键路线，抓住主要矛盾，围绕关键 路线安排进度计划，确保项目按期完工。 一、网络计划技术的功能结构 网络计划技术把项目看成一个整体，按照确定的操作步骤来回答项目管理者在项目运作 过程中想知道的问题。常见的普遍性问题有： 1．项目的工期多长，或项目什么时候完工？ 2．项目的是关键路线在哪里？哪些是非关键活动？ 3．要按时完成项目，资源是否足够？ 4．在某一天，实际开支是否与预算吻合，差距多大？ 5．在某一天，各项工作实际完成情况是否按进度计划进行，有无超前或拖期？ 6．在预定的完工期内，如何才能降低运作成本？ 实际上，在上述问题或更多的问题中，回答出关键路线是项目管理的主要内容，因为关 键路线上任何一项活动不能按时完成，都会影响工期。项目管理者可以根据关键活动和非关 键活动的差别，对人力、资金、设备等资源进行重新规划、安排和再分配，从而缩短工期或 提高关键路线上作业活动的灵活性。网络计划技术的操作步骤为： 1．将项目分成若干个活动，确定各项活动所需的时间、人力、物力； 2．明确各项活动之间的先后逻辑关系
3.绘制连接所有活动的网络 4.估计完成每项活动的时间和成本 5.计算各项活动的开工和完工时间,找出关键路线; 6.运用网络对项目进行计划、调度和监控。 二、网络绘制方法 网络计划技术的第一步是将项目分成若干个重要的事件和活动。事件标志着某项任务或 活动的开始或结束。活动是指两个事件之间的任务。 根据绘图符号的不同,网络图有两种绘制方法。一种是箭头活动法(AOA),用箭头表 示活动,用结点表示事件,也称双代号法;另一种是结点活动法(AON),仅用结点表示活 动,也称单代号法。 AOA法绘制的网络图逻辑关系比较清楚,必要时可以箭线长短来反映时间多少,形成 时标网络,这样能够较好地适合长期使用横道图人员的传统习惯。但AOA法需要引人虚活 动这一概念,若虚活动增设较多,有时虚活动数甚至超过实箭线的数目,且节点数目也相应 增多,则使图形变得异常复杂和庞大。绘制很麻烦,时间参数计算工作量也相应增加,这样 往往容易出错,修改起来也很不方便。可见,AOA法存在着明显的缺点 AON法的网络图虽然也是由许多节点和箭线组成,但其箭线仅表示各活动之间的逻辑 关系,因此较之AOA法绘制的网络图逻辑关系更为简单、准确,并且不需增设虚活动,具 有绘图简便、便于检查、修改等优点。这些优点特别适合于网络计划技术的初学者,更适合 于应用计算机(不像AOA法那样要先手画网络草图,然后再输入数据)。这些正是AON法 在国外被广泛应用的重要原因。所以根据国外的这一情况,微软项目管理软件 Project98选 用了国际通用的AON法绘制网络图(当然,AON法的网络图在紧后活动较多时,存在箭 线交叉较多的缺点) 我国管理人员习惯使用AOA法,这种情况是由于历史原因造成的。由于当初我国网络 计划技术推广者片面认为AOA法用箭线表示工作,与横道图较类似,更容易被理解、接受 和推广,限于当时计算机的应用和项目管理软件的不成熟,因此没考虑AOA法不宜应用计 算机的缺点。加上相当长的一段时期内,国内不能与国外进行技术交流的历史原因,在国外 已经广泛使用AON法的情况下,国内仍沿用国际上已不再通用的AOA法,直到目前为止, 国内出版的管理学著作或MBA教材仍采用AOA法。考虑到项目管理模式与国际接轨和应 用计算机的需要,本书采用AON法绘制网络图。图8-3是用AON法表示的活动关系图 (a)A必须在B之前完成,B必须在C之前完成
3．绘制连接所有活动的网络； 4．估计完成每项活动的时间和成本； 5．计算各项活动的开工和完工时间，找出关键路线； 6．运用网络对项目进行计划、调度和监控。 二、网络绘制方法 网络计划技术的第一步是将项目分成若干个重要的事件和活动。事件标志着某项任务或 活动的开始或结束。活动是指两个事件之间的任务。 根据绘图符号的不同，网络图有两种绘制方法。一种是箭头活动法（AOA），用箭头表 示活动，用结点表示事件，也称双代号法；另一种是结点活动法（AON），仅用结点表示活 动，也称单代号法。 AOA 法绘制的网络图逻辑关系比较清楚，必要时可以箭线长短来反映时间多少，形成 时标网络，这样能够较好地适合长期使用横道图人员的传统习惯。但 AOA 法需要引人虚活 动这一概念，若虚活动增设较多，有时虚活动数甚至超过实箭线的数目，且节点数目也相应 增多，则使图形变得异常复杂和庞大。绘制很麻烦，时间参数计算工作量也相应增加，这样 往往容易出错，修改起来也很不方便。可见，AOA 法存在着明显的缺点。 AON 法的网络图虽然也是由许多节点和箭线组成，但其箭线仅表示各活动之间的逻辑 关系，因此较之 AOA 法绘制的网络图逻辑关系更为简单、准确，并且不需增设虚活动，具 有绘图简便、便于检查、修改等优点。这些优点特别适合于网络计划技术的初学者，更适合 于应用计算机（不像 AOA 法那样要先手画网络草图，然后再输入数据）。这些正是 AON 法 在国外被广泛应用的重要原因。所以根据国外的这一情况，微软项目管理软件 Project 98 选 用了国际通用的 AON 法绘制网络图（当然，AON 法的网络图在紧后活动较多时，存在箭 线交叉较多的缺点）。 我国管理人员习惯使用 AOA 法，这种情况是由于历史原因造成的。由于当初我国网络 计划技术推广者片面认为 AOA 法用箭线表示工作，与横道图较类似，更容易被理解、接受 和推广，限于当时计算机的应用和项目管理软件的不成熟，因此没考虑 AOA 法不宜应用计 算机的缺点。加上相当长的一段时期内，国内不能与国外进行技术交流的历史原因，在国外 已经广泛使用 AON 法的情况下，国内仍沿用国际上已不再通用的 AOA 法，直到目前为止， 国内出版的管理学著作或 MBA 教材仍采用 AOA 法。考虑到项目管理模式与国际接轨和应 用计算机的需要，本书采用 AON 法绘制网络图。图 8-3 是用 AON 法表示的活动关系图。 (a) A 必须在 B 之前完成，B 必须在 C 之前完成