城通ERP系统实施案例 济南轻骑发动机有限公司是轻骑集团下属的一个主要制造摩托车发动机公司,现有员 工1000多人,发动机年产量40多力台,其中近一半的产品出口国外,年销售收入约四亿 元人民币 作为一个大型的国有制造型企业,轻骑发动机厂整个生产流程非常复杂,生产产品种 类繁多。虫然轻骑发动机公司生产效益很好,但公司原有的制度仍存在不合理的地方,生 产流程也有许多不完善的之处。为了提高企业的综合竞争实力,加快企业对市场的反应能 力,济南轻骑发动机有限公司的领导层高瞻远瞩,未南綢缪,决定实施ERP系统来整合企 业的各种信息和资源,提高企业竞争能力。通过认真的调研选型选用了山东城通ERP系统 进行实施。随着项目实施过程的深化发现整个ERP项目的实施对于轻骑发动机有限公司发 现原有制度的弊端,改进生产、物流等流程是大有裨益的,当然在实施过程中也出现了不 少问题,走了一些弯路。根据整个项目的实施过程笔者认为ERP的实施成功从实践的角度 来说,需要抓住下面4个关键点 1、要史新管理人员的观念。ERP系统是管理信息系统,实施过程一定要结合企业管理 改造进行,通过实施一套先进的管理系统来改善管理。管理人员的观念史新很重要,只有 从思想上正确认识接受ERP,才能成功的实施ERP。 2、企业ERP项目人员构成要合理,有具有相当权威的高层领导参与,有专职职能部 门设立,有具有一定权利的专职ERP项目绎理负责。并且企业高层领导要高度重视,及时 并有效地进行控制 3、有严厉的企业制度推动ERP项目。针对一些企业特别是国有企业存在的层级制度 严格,流程性强,公司属于金字塔形的组织结构的特点,所造成整个ERP项目推进工作所 要求时效性得不到满是,很多工作在经过繁琐的手续后才能得以实施,造成整个项目工作 进展缓慢。针对这种情况,企业必须要有严厉的制度来俫证ERP项目顺利完成。 4、有明确的需求分析。不少企业经常顺理成章地认为企业对自己存在的问题和需求 再明白个过了,不少的ERP软件提供商也是这样认为,企业怎样说软件商就怎样做,其 实这恰恰是错误的。举个比较明显的例子:当一个顾客到商场去买电视机时,往往并不知 道自己究竟需要什么功能的电视,需要听从营业员的介绍,在营业员的帮助下选择正确和 适用的产品。这也许比原先计划的预算要有明显的出入,可能多花钱也可能少花钱。ERP 实施的用户往往也同样面临这个问题,他们需要上ERP,但投入多少资金?从何做起?怎 样做等等都需要山咨询顾问提供有价值的参考建议。通过对企业的初期调硏,帮助企业从 诸多的问题中归结出亟待解决的问题作为事件的驱动点,使实施目标明确。目标不明确也 是导致项目失败的重要因素,因此,在进行实施规划时对需求的调研和分析都是尤为重要 冋时在对用户不断提出的新的需求进行分析整理时要注意不能一味追求实现新的需 求而忽视了原先制订的实施范围,要注意到ERP实施必须是循序渐进的过程。否则,用户 新的需求或补充不断,项目范围无限制地扩大,完工无期收效难料,以往有些企业的失败
就是这种被动局面 通过对轻骑发动机有限公司ERP实施绎验和教训的总结,得出ERP成功实施的主要过 程如下: 、确定ERP项目实施条件 ERP项目的实施工作是一项工程浩大、费时较多、牵涉面广的系统工程。其难度表现 在对理论和技术的了解、借鉴、消化、掌握、应用等方面。推行ERP管理系统是一场深刻 的企业管理改革,不论从企业内部或外部来讲,都不可避免地涉及管理观念的转变,作风 和习惯、方法和程序、机构体制和职工责权的变革。 面对这种变革,只有在企业高层领导深入理解ERP的基础上,山第一把手亲自主持 参与和领导ERP实施,才能处理好矛盾。企业一把手的承诺,或者说承担责任是成功实施 ERP的首要条件。 实践绎验说明,要成功地实施ERP系统必须具备以下条件: 1.企业高层领导班子对ERP的理解、领导和承诺,各部门、各级管理人员对实施ERP 的支持 2.企业处于市场压力下,有危机感,有长远经营战略,有提高企业管理水平的迫切需 求; 3.重视人员的培训,使人人自觉参与实施工作 4.加强各项管理工作,规范工作流程,订立各种标准,基础数据完整真实 5.将实施工作与职工的切身利益挂钩,制定实施工作考核标准 6.遵循科学的实施方法和实施步骤: 7.选择先进适用的软件,有软件公司的实施指导、培训、技术支持及长期合作 、ERP项目实施工作概述 ERP的实施工作是一项项目管理工作,简要地说就是对项目的各项工作任务和各种资 在时间进度和预算控制下进行计划和管理以实现项目的目标。美国著名管理专家奥利 弗·怀特提出了一套按ERP发展过程分阶段实施的方案。按照怀特的理论,ERP实施工作 包括以下几个阶段的工作 可行性分析阶段。建立初步ERP概念,成立调硏小组或实施机构,对企业进行ERP 需求及可行性分析。 2.系统分析阶段。在对企业进行实施ERP可行性分析的基础上,对企业实施ERP的方 法、步骤、计划等进行进一步的论证和实施 3.开环MRP(基本MRP)阶段。实施开环MRP的工作是以实现BOM(物料清单)、MPS (主生产计划)、MRP(物料需求计划)、IM(库存管理)四项功能为目标的基本工作。 4.闭环NRP阶段。在开环MRP的基础上继续实施CRP(能力需求计划)、采购和车间管 理等功能 5. MRPII的实施与应用阶段。在闭环MRP的基础上继续实施成本管理、总帐管理、应
收帐管理、应付帐管理等财务功能及有关业务规划、生产规划的宏观管理工作,全面实现 物流、信息流、资金流的统 6.ERP的实施与应用的评价和考核阶段。在实施ERP一段时间后,需对实施情况进行 评价和考核。 7.ERP系统的维护、改进及发展阶段。ERP成功实施后,在取得了一定的绎验和教训 并对ERP系统有了相当程度的了解后,可根据本企业的情况和需要,对原来的ERP系统进 行二次开发和改造,使本企业的ERP系统始终保持实用性和先进性。 8.在上述几个阶段的实施工作中应始终贯穿程度不同、内容不同、对象不同、对象不 同的教育和培训工作。 培训问题应贯穿ERP实施工作的始终,应视对象不同,因人施教。培训内容包括:ERP 慨念和基夲理论培训,应用软件应用方法培训,实施方法培训,计算机使用方法培训,软 件二次开发方法培训。 上述几个阶段实施工作的有些内容可以交叉进行,但基本的逻辑顺序是无法史改和颠 倒的。 三、ERP实施步骤 根据ERP系统实施工作的理论和方法,以及城通ERP系统在具体实施工作中的经验, 总结出ERP的实施步骤如下: 1.成立项目领导小组 帮助用户成立项目领导小组。山厂级主管领导负责,有关副厂长、项目实施小组组长 作为成员,软件公司的项目负责人业应参与到小组中。主要工作是:确定目标,调配人力 明确职责,组织培训,控制实施计划,解决关键难题,制定改革措施 2.建立项目实施小组,确定项目组长 和用户一起共同建立项目实施小组,进行山常实施工作。项目组长山熟悉企业情况 具备比较全面的管理经验的领导担任。项目组成员山各部门的主管或骨干和软件公司的管 理顾问组成。项目组的主要工作是:制定实施计划、保证计划实现,指导、组织和推动实 施工作,负责数据准备,监控输入数据的准确和完整,负责模拟运行,硏究软件与现行管 理的区别,提出解决办法和建议,开展厂内培训工作,制定新的工作准则和规程 3.制定项目实施计划。 结合用户的具体情况,向用户提供ERP的实施计划。实施工作一定要有一个日标具体、 顺序合理、责任明确的实施计划。计划要具体说明:做什么?什么时候做?谁來做?完成 什么阶段成果?实施计划提出后山项目小组讨论并修改,经领导小组批准后执行。 4.基础知识培训 对用户进行ERP管理理论和软件管理思想的培训。基础知识培训工作是ERP实施过程 中的一项重要工作。ERP管理系统同手工管理的主要区别在于它是一种规范的系统,只有 各岗位人员对ERP都有了系统的理解和统一的认识,明白了实施ERP的必要性和将带来的 效益,才能将实施工作山被动的“要我做”变成主动的“我要做”。 5.现场调查,需求分析
对企业的具体业务工作进行详细的现场调查。调查内容包括:企业的组织机构、主要 的业务职能、业务流程和主要处理方法、输入/输出数据的内容及格式、现行业务存在问 题及管理要求等 对现场调查结果进行分析,分析内容包括:现行系统存在问题及改进方向,用户具体 业务与软件的差别,用户业务应做哪些调整,软件应做哪些修改,实施关键技术问题分析 6.制定软件用户化方案。 根据需求分析中提出的软件修改内容制定相应的用户化修改方案,指导软件的修改 作。用户化方案的内容包括:软件应增加什么新功能,如何增加?哪些功能要做调整,如 何调整?软件修改所需人员及所需时间如何? 7.数据准备,制定规范的工作规程。 向用户提供系统运行所需各种基础数据的准备表格,指导用户进行数据准备。向用户 解释各项数据的定义、概念、作用和要求。对于涉及到多个部门的数据要组织几个部门参 加共同商定。同时要对用户的业务工作流程进行规范化和标准化,制定工作准则和工作规 软件用户化修改 根据软件用户化方案,对软件进行用户化修改。组织人员进行软件开发和修改测试工 软件安装调试 将用户化修改后的软件最终版本安装到用户的机器上,并进行调试,保证软件系统能 够正常运行。 10.系统操作及应用培训 对软件的最终用户进行操作培训,讲解各应用程序的功能及操作步骤。使业务人员能 够熟悉软件,学会使用软件的各种指令和功能,达到用软件系统来完成凵常工作的目的。 11.系统模拟运行 指导用户将准备好的各项基础数据录入计算机系统,并开始使用计算机系统管理凵常 的业务活动,接收凵常业务数据,监督系统的运转. 12.软件系统维护。 在模拟运行期间,对于用户提出的有关软件的各种问题应及时解决,保证系统顺利运 行。对一些必须做软件上的改动的地方,要硏究解决方案并及时修改软件。在模拟运行阶 段,还需要同时记录业务的手工帐目,并不断将手工帐目与计算机系统进行核对。 13.软件维护及开发培训 对用户的计算机人员进行有关软件开发规范和程序设计编码的培训,使用户能够对系 统进行简单的维护和程序修改 14.系统正式运行 模拟运行一段时间后(约三个月),如系统一切正常,系统得到的统计结果与手工记 录相符,则可以进入正式运行阶段。正式运行后可以停止记录手工帐目。 15.系统验收
系统正式运行一个阶段后(约六个月),如一切正常,则可以组织对系统的验收工作 验收中按系统的评价标准对系统的运行状况给出评价,并确认系统是否达到事先设定的目 标。通过系统验收,就宣告了系统实施工作的结束 在以上的各步工作中,有些可以同时开始,其中许多工作需要用户与软件公司协同完 成,其实施工作流程图如图A-39 领导小组 建立项目 定项目 施计划 共础知识培训 现场调查 需求分析 制完软什 用户化方案 础数据准备 软件用户化 制定规范的 修改 工作规程 软什安装调试 系统操作及 应用培训 系统模拟运行 系统维扩!及 开发培训 软什系统维扩 满意? 系统正式运行 系统验收 图A-39ERP实施工作流程图
