三星董事长李健熙的经营管理之道 三星电子不仅是韩国公认的销售额和净利润第一的企业,而且在国际上的地位也持 续升温,成为全球瞩目的对象。三星能有今天是与工程师出身的董事长李健熙分不开的 以下是李健熙自认为成功的经营管理之道 根植技术经营 三星董事长李健熙曾说:“三星能有今天,我想是因为有技术作为后盾。虽然今天 我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销,但是在早期别说是技术指导,就 连花钱买技术都很不容易。再加上当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠,并不 怎么放在眼里,我只好站出来,就像对待客户一样,诚恳地向日本或美国的技术工作者 点一点地请教。幸好,我从小就对新事物充满好奇喜欢追根究底,所以一直很期待听 到新的技术、好的技术。只要一有空,就会到先进的国家学习,向技术人员请教,再传 授给我们的技术人员。” 根植技术经营不仅是他一贯提倡的,也是他自任董事长以来坚持这样做的。他认为, 作为经营者光重视技术是不够的,还要重视“根植技术经营”理念的实际操作。也就是 说,技术人员不仅要精通技术,还要了解经营,这样才能根植技术经营的理念。正因为 这样,三星公司在历经十多年之后,上至经营者下至现场员工才总算了解技术的重要, 进而自动自发地努力研究开发,似乎也拥有了可以追赶一流水准的技术能力 经营的好坏关键在用人 李健熙自上任之初就不断地在思考:5到10年后要靠什么发展,为迎接未来需要 及早做好哪些准备?因为未来最需要的就是人和技术,三星要想快速地走向世界,就要 想方设法从研究开发到行销等各个领域,极力延揽不分国籍和领域的优秀人才,这样才 能开发出真正尖端的技术,领先世界潮流 李健熙认为,作为一个大公司的首席执行官,在必备素质上至少要有“知、行、用 训、评”5项特质。知,要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才 与事业的核心力量:行,不止于知,对于自己所知率先示范,不断地付诸行动;用,要 懂得把工作分派给下属;训,要懂得如何指导下属;评,要懂得如何正确地评断最后的 成果 在用人策略上他引用了中国的一句俗语:“疑人勿用,用人勿疑”。如果你无法信 任这个人的话,就不要将重任交付给他;一旦决定用这个人,就要信任他,全权交给他 李健熙曾自信地说:“三星的首席执行官的能力或资质,比任何先进企业的首席执行官 还要优秀。所以我只管提出未来策略方向等经营的大方向,至于一般经营,各公司具备 专业能力的总经理会自动自发地完成。一个董事长分内要做的事,不就是从背后给予他 们支持,让他们拥有责任与权限来实现经营理念的吗?” 分配的差异性
三星董事长李健熙的经营管理之道 三星电子不仅是韩国公认的销售额和净利润第一的企业，而且在国际上的地位也持 续升温，成为全球瞩目的对象。三星能有今天是与工程师出身的董事长李健熙分不开的。 以下是李健熙自认为成功的经营管理之道。 根植技术经营 三星董事长李健熙曾说：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。虽然今天 我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是技术指导，就 连花钱买技术都很不容易。再加上当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不 怎么放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者 一点一点地请教。幸好，我从小就对新事物充满好奇喜欢追根究底，所以一直很期待听 到新的技术、好的技术。只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传 授给我们的技术人员。” 根植技术经营不仅是他一贯提倡的，也是他自任董事长以来坚持这样做的。他认为， 作为经营者光重视技术是不够的，还要重视“根植技术经营”理念的实际操作。也就是 说，技术人员不仅要精通技术，还要了解经营，这样才能根植技术经营的理念。正因为 这样，三星公司在历经十多年之后，上至经营者下至现场员工才总算了解技术的重要， 进而自动自发地努力研究开发，似乎也拥有了可以追赶一流水准的技术能力。 经营的好坏关键在用人 李健熙自上任之初就不断地在思考：５到１０年后要靠什么发展，为迎接未来需要 及早做好哪些准备？因为未来最需要的就是人和技术，三星要想快速地走向世界，就要 想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力延揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才 能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。 李健熙认为，作为一个大公司的首席执行官，在必备素质上至少要有“知、行、用、 训、评”５项特质。知，要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才 与事业的核心力量；行，不止于知，对于自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，要 懂得把工作分派给下属；训，要懂得如何指导下属；评，要懂得如何正确地评断最后的 成果。 在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑”。如果你无法信 任这个人的话，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他，全权交给他。 李健熙曾自信地说：“三星的首席执行官的能力或资质，比任何先进企业的首席执行官 还要优秀。所以我只管提出未来策略方向等经营的大方向，至于一般经营，各公司具备 专业能力的总经理会自动自发地完成。一个董事长分内要做的事，不就是从背后给予他 们支持，让他们拥有责任与权限来实现经营理念的吗？” 分配的差异性
星公司在经历金融危机之后,公司的观念也发生了很大的变化。以前曾出现的 “有福同享,有难同当”被认为是理所当然的,现在多做事的人,会做事的人,得到了 更多的奖励,这似乎已经变得很普遍,也已被大家所认同。三星刚开始推动年薪制的时 候,也有一些反映,不过很快就为大家所接受,而且产生了刺激作用。 另外,在公司实行两年的成果分配制度,刚开始的情况也一样,有人会觉得在同一 家公司里,为什么谁要多拿一些,谁要少拿一些。但是从2001年开始,气氛完全不 样了,大家无不雄心壮志地想着“这次轮到我们要努力成为第一”。这种制度对三星 同仁的工作动机与自我启发有所帮助,也能提高企业或个人的竞争力 把企业当作自己的身体来看待 李健熙的惊人之处还在于他学会了将企业当作自己的身体来看待。他说:“每次作 结构调整的时候,就像从自己的身上把肉挖掉,非常痛苦。尽管如此,为了应对时时刻 刻都在变化的外部环境,提高竞争力,不得不继续调整组织。过去,同仁对公司盲目忠 心,公司也回报一个终身雇用的保障,是很平常的。但现在,这样的公司无法发展,同 仁也不愿意做这样的事。每个人各自尽全力得到自己所该得的,公司则创造一个可以让 同仁充分发挥各自能力的工作环境,这样双赢的关系才能相互促进和提高
三星公司在经历金融危机之后，公司的观念也发生了很大的变化。以前曾出现的 “有福同享，有难同当”被认为是理所当然的，现在多做事的人，会做事的人，得到了 更多的奖励，这似乎已经变得很普遍，也已被大家所认同。三星刚开始推动年薪制的时 候，也有一些反映，不过很快就为大家所接受，而且产生了刺激作用。 另外，在公司实行两年的成果分配制度，刚开始的情况也一样，有人会觉得在同一 家公司里，为什么谁要多拿一些，谁要少拿一些。但是从２００１年开始，气氛完全不 一样了，大家无不雄心壮志地想着“这次轮到我们要努力成为第一”。这种制度对三星 同仁的工作动机与自我启发有所帮助，也能提高企业或个人的竞争力。 把企业当作自己的身体来看待 李健熙的惊人之处还在于他学会了将企业当作自己的身体来看待。他说：“每次作 结构调整的时候，就像从自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。尽管如此，为了应对时时刻 刻都在变化的外部环境，提高竞争力，不得不继续调整组织。过去，同仁对公司盲目忠 心，公司也回报一个终身雇用的保障，是很平常的。但现在，这样的公司无法发展，同 仁也不愿意做这样的事。每个人各自尽全力得到自己所该得的，公司则创造一个可以让 同仁充分发挥各自能力的工作环境，这样双赢的关系才能相互促进和提高