如何破除企业的“成长天花板”? 对于很多中国企业而言,“长不大”已经成为一个困扰企业主的难解之谜。改革开 放以来,虽然有少数企业实现了快速成长壮大,但大多数企业则面临着“长不大”的困 扰。甚至有为数不少的企业表演了“高台跳水”一一企业飞速成长,然后是失去控制 分崩离析。那么,是什么原因制约了企业寿命的延长呢? 困扰企业“长不大”的表现形式有三种 成长乏力:很多中小企业即使侥幸逃脱了早年“天折”的厄运,但成长速度非常缓 慢,有些企业甚至一直维持着一个“小公司”的状况 分裂震荡:在每个行业中,都有一些成长性非常好的企业,但它们一旦有些规模 有能力的业务骨干就可能带着客户资源、市场资源和核心技术或产品,以及其他一些骨 干离开自己单干。 高台跳水:有些企业能够抓住一些机会迅速发展壮大,但随着规模的扩大、人员的 增加,企业管理开始陷入混乱,失去控制,最终快速崩溃 将企业的成长历程分为五个阶段,在每个阶段都会遇到“成长天花板”和潜在的危 机,需要不同的驱动力量来引领企业渡过难关,不断挑战成长极限。 第一阶段机会驱动 这一阶段的企业主要依靠好的创意或凭借一些关系得到一个机会而成立。这一阶段 的企业其管理重点是获得利润,只有获得足够的利润,企业才能存活下来,并得到发展。 这一时期,企业组织相对简单,人员和业务规模都比较小,主要靠的是领导者或合伙人 的个人魅力,这种情况下,优秀的创业者均能应付,不能成功应对的企业就会“夭折” 第二阶段业务驱动 这一时期的企业已经开发出自己的产品,但要想在市场上站稳脚跟,还需要不断扩 大市场占有率。这时候,需要引进“能人”,不断将业务扩大。此时,随着人员不断增 加,产量和市场不断扩大,管理的内容增多、难度加大,对领导者提出了更高的要求 如果企业领导者不能适应这个变化,就会出现第一次的重大危机 第三阶段管理驱动 成长到第三阶段的企业已经有了一定的规模,创业者往往无力对企业进行有效的管 理和控制,因此企业必须加强管理,建立组织、流程和规范,克服“无政府主义”或管 理失控状态 在采取了引进管理人才、整饬内部、建立职能部门、实行集权管理等措施之后,企 业成功渡过了第一次危机,然而这一阶段可能发生两种危机。首先,随着企业规模的扩
如何破除企业的“成长天花板”？ 对于很多中国企业而言，“长不大”已经成为一个困扰企业主的难解之谜。改革开 放以来，虽然有少数企业实现了快速成长壮大，但大多数企业则面临着“长不大”的困 扰。甚至有为数不少的企业表演了“高台跳水”－－企业飞速成长，然后是失去控制， 分崩离析。那么，是什么原因制约了企业寿命的延长呢？ 困扰企业“长不大”的表现形式有三种。 成长乏力：很多中小企业即使侥幸逃脱了早年“夭折”的厄运，但成长速度非常缓 慢，有些企业甚至一直维持着一个“小公司”的状况。 分裂震荡：在每个行业中，都有一些成长性非常好的企业，但它们一旦有些规模， 有能力的业务骨干就可能带着客户资源、市场资源和核心技术或产品，以及其他一些骨 干离开自己单干。 高台跳水：有些企业能够抓住一些机会迅速发展壮大，但随着规模的扩大、人员的 增加，企业管理开始陷入混乱，失去控制，最终快速崩溃。 将企业的成长历程分为五个阶段，在每个阶段都会遇到“成长天花板”和潜在的危 机，需要不同的驱动力量来引领企业渡过难关，不断挑战成长极限。 第一阶段 机会驱动 这一阶段的企业主要依靠好的创意或凭借一些关系得到一个机会而成立。这一阶段 的企业其管理重点是获得利润，只有获得足够的利润，企业才能存活下来，并得到发展。 这一时期，企业组织相对简单，人员和业务规模都比较小，主要靠的是领导者或合伙人 的个人魅力，这种情况下，优秀的创业者均能应付，不能成功应对的企业就会“夭折”。 第二阶段 业务驱动 这一时期的企业已经开发出自己的产品，但要想在市场上站稳脚跟，还需要不断扩 大市场占有率。这时候，需要引进“能人”，不断将业务扩大。此时，随着人员不断增 加，产量和市场不断扩大，管理的内容增多、难度加大，对领导者提出了更高的要求。 如果企业领导者不能适应这个变化，就会出现第一次的重大危机。 第三阶段 管理驱动 成长到第三阶段的企业已经有了一定的规模，创业者往往无力对企业进行有效的管 理和控制，因此企业必须加强管理，建立组织、流程和规范，克服“无政府主义”或管 理失控状态。 在采取了引进管理人才、整饬内部、建立职能部门、实行集权管理等措施之后，企 业成功渡过了第一次危机，然而这一阶段可能发生两种危机。首先，随着企业规模的扩
张和管理层次的提高,这种功能型组织就会陷入第二次重大危机,即所谓的“专制危 机”。这是由于企业刚刚渡过从无秩序的阶段开始加强管理的时期,由于还不能做到管 理的收放有度而往往是“矫枉过正”,从而引发专制危机。为适应市场,企业又不得不 实行分权,往往采用事业部制组织架构。但由于组织层次的増加,协调难度加大,企业 会逐渐失去对事业部的控制,遭受到第三次重大危机,即所谓“控制危机” 第四阶段管理驱动II 在这一阶段,通过加强中央控制,集中处理战略规划、人力资源、财务与投资等重 大问题之后,各事业部处于掌握之下,但随之而来的是官僚制的滋生蔓延,文牍主义的 泛滥,使企业遭遇到第四次重大危机,即所谓“活力危机”。这时企业已经比较稳定成 熟,企业内部很多人已经失去了创业的激情和活力,开始注意关系和权力的平衡,讲究 程序和地位,通常有能力、有个性的人会因为不堪忍受僵化的程序和文化而选择离开, 企业会慢慢丧失活力。这时候必须通过创新和学习,开辟新的事业,引进新的人才和文 化,企业才能继续发展 第五阶段创新驱动 当企业继续成长壮大,单一企业发展到了极限,就必须进行管理创新或者开拓新的 事业,才能进一步发展。这时候,就需要进行创新和变革,然而在企业未来的成长过程 中还会遇到很多说不清的危机,统称为“未知的危机” “罗马不是一天建成的”,企业的规范化建设也要经历如下的一个历程:在企业初 创或成长期,由于人员少、业务规模小,管理的复杂度小,而且业务快速发展,变数很 大,因此,这时候往往没有什么流程或规范,仅凭管理者的脑子或者大家的简单约定 利用一些简单的辅助工具,就可以实现良好的运作。而当企业发展到一定规模,再靠彼 此之间一事一议式的“磨合”,已经无法满足需要, 因此,在这个阶段,企业需要建立明确的流程、规则、制度,把它们从无到有,逐 步建立起来,然后不断进行摸索、完善,不断进行优化。更进一步,企业需要利用集成 的管理系统软件,诸如企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)、客户管理管理(CRM) 等,来将这些业务流程“固化”,提高运营管理的效率,建立一个运营管理的支撑平台
张和管理层次的提高，这种功能型组织就会陷入第二次重大危机，即所谓的“专制危 机”。这是由于企业刚刚渡过从无秩序的阶段开始加强管理的时期，由于还不能做到管 理的收放有度而往往是“矫枉过正”，从而引发专制危机。为适应市场，企业又不得不 实行分权，往往采用事业部制组织架构。但由于组织层次的增加，协调难度加大，企业 会逐渐失去对事业部的控制，遭受到第三次重大危机，即所谓“控制危机”。 第四阶段 管理驱动 II 在这一阶段，通过加强中央控制，集中处理战略规划、人力资源、财务与投资等重 大问题之后，各事业部处于掌握之下，但随之而来的是官僚制的滋生蔓延，文牍主义的 泛滥，使企业遭遇到第四次重大危机，即所谓“活力危机”。这时企业已经比较稳定成 熟，企业内部很多人已经失去了创业的激情和活力，开始注意关系和权力的平衡，讲究 程序和地位，通常有能力、有个性的人会因为不堪忍受僵化的程序和文化而选择离开， 企业会慢慢丧失活力。这时候必须通过创新和学习，开辟新的事业，引进新的人才和文 化，企业才能继续发展。 第五阶段 创新驱动 当企业继续成长壮大，单一企业发展到了极限，就必须进行管理创新或者开拓新的 事业，才能进一步发展。这时候，就需要进行创新和变革，然而在企业未来的成长过程 中还会遇到很多说不清的危机，统称为“未知的危机”。 “罗马不是一天建成的”，企业的规范化建设也要经历如下的一个历程：在企业初 创或成长期，由于人员少、业务规模小，管理的复杂度小，而且业务快速发展，变数很 大，因此，这时候往往没有什么流程或规范，仅凭管理者的脑子或者大家的简单约定， 利用一些简单的辅助工具，就可以实现良好的运作。而当企业发展到一定规模，再靠彼 此之间一事一议式的“磨合”，已经无法满足需要。 因此，在这个阶段，企业需要建立明确的流程、规则、制度，把它们从无到有，逐 步建立起来，然后不断进行摸索、完善，不断进行优化。更进一步，企业需要利用集成 的管理系统软件，诸如企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、客户管理管理（CRM） 等，来将这些业务流程“固化”，提高运营管理的效率，建立一个运营管理的支撑平台
