第2章 工程项目生命期与建设程序 本章主要内容:工程项目本建设程序的理解;政府投资项 目前期工作阶段、项目实施准备阶段和建设项目实施阶竣工 验收、后评价阶段的主要内容及建设程序;社会资金投资的 项目各个阶段的主要程序、内容和注意事项。 本章重难点:政府投资项目和社会投资项目建设程序、阶 段、主要涉及到的部门及内容
第2章 工程项目生命期与建设程序 本章主要内容：工程项目本建设程序的理解；政府投资项 目前期工作阶段、项目实施准备阶段和建设项目实施阶竣工 验收、后评价阶段的主要内容及建设程序；社会资金投资的 项目各个阶段的主要程序、内容和注意事项。 本章重难点：政府投资项目和社会投资项目建设程序、阶 段、主要涉及到的部门及内容
2.1工程项目生命周期概述 开发管理(DM)、代表业主利益的项目管理(OPM)通常 是在项目不同阶段进行。工程项目全寿命周期管理模式将3个 相互独立的管理过程DM、OPM和FM通过集成化和统一化形成 个新的管理系统。 集成化主要是指在管理理念、管理思想、管理目标、管理 组织、管理方法和管理手段等方面的有机集成
2.1工程项目生命周期概述 开发管理（DM）、代表业主利益的项目管理（OPM）通常 是在项目不同阶段进行。 工程项目全寿命周期管理模式将3个 相互独立的管理过程DM、OPM和FM通过集成化和统一化形成一 个新的管理系统。 集成化主要是指在管理理念、管理思想、管理目标、管理 组织、管理方法和管理手段等方面的有机集成
2.1.1工程建设项目全寿命周期 1项目生命期 为了顺利完成项目,项目管理班子通常要把每一个项目划分成若千个 项目阶段,以便进行更好地控制。项目的不同阶段大多是按顺序完成的 但在某些情况下也会以交叠的方式出现。项目阶段划分的数量和必要性 以及毎个阶段所需的管理方法,取决于项目的规模、复杂程度和潜在影 响。把项目划分为合理的几个阶段进行决策控制有助于项目成功实施 这些项目阶段总称为项目生命期,如图2-1所示。 完成工 作量 C一概念阶段,即项目构思、调查研究、 项目建议书、可行性研究等内寳 D-规划阶段,包括方案硏究丶风险评估、 质里标准制定、费用预算等内客。 E-实施阶段·包括建立项目组织、实施 激励机制、解决实施中的问题内容。 F-结束阶段,包括最终产品的完成、评 估与验收、文档总结等内容
1项目生命期 为了顺利完成项目，项目管理班子通常要把每一个项目划分成若干个 项目阶段，以便进行更好地控制。项目的不同阶段大多是按顺序完成的， 但在某些情况下也会以交叠的方式出现。项目阶段划分的数量和必要性 以及每个阶段所需的管理方法，取决于项目的规模、复杂程度和潜在影 响。把项目划分为合理的几个阶段进行决策控制有助于项目成功实施， 这些项目阶段总称为项目生命期，如图2-1所示。 2.1.1工程建设项目全寿命周期
2工程建设项目全寿命周期 我国工程建设项目的生命期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用 阶段,如图2-2所示。国际标准化组织建设工程项目生命周期划分为建 造阶段、使用阶段和废除阶段,其中建造阶段又进一步细分为准备、设 计和施工三个子阶段,如图2-3所示。建设工程项目的全寿命周期包括 前期决策阶段、设计阶段、实施阶段和试运行及竣工验收阶段。 建设 建造阶段 意图 产生项日快策 项目动用 项目 开始叫设计 施工 使用阶段一废除阶段 决策阶段 实施阶段 使用阶段 活动示例 场地选择‖·环境设计·施工规划|·物业管理‖·环境管理 项目周期 ·经济评估·建筑设计‖1·材料设备·物业运营·安全管理 ·设计任务书·结构设计1供应 物业维护 编写 施工
2工程建设项目全寿命周期 我国工程建设项目的生命期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用 阶段，如图2-2所示。国际标准化组织建设工程项目生命周期划分为建 造阶段、使用阶段和废除阶段，其中建造阶段又进一步细分为准备、设 计和施工三个子阶段，如图2-3所示。建设工程项目的全寿命周期包括 前期决策阶段、设计阶段、实施阶段和试运行及竣工验收阶段
(1)决策阶段 本阶段的主要目标是通过投资机会的选择、可行性研究 ( Feas i- bi lity study)、项目评估和业主决策,对项目投资的 必要性、可能性,以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重 大问题,进行科学论证和多方案比较。本阶段虽然投入少,但对 项目效益影响大,前期决策的失误往往会导致重大的损失。为保 证项目决策的科学性、客观性,可行性研究和项目评估工作应委 托高水平的咨询公司独立进行,可行性研究和项目评估应由不同 的咨询公司来完成。该阶段的工作重点是对项目投资建设的必要 性和可行性进行分析论证,并做出科学决策
（1）决策阶段 本阶段的主要目标是通过投资机会的选择、可行性研究 （Feasi- bility Study）、项目评估和业主决策，对项目投资的 必要性、可能性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重 大问题，进行科学论证和多方案比较。本阶段虽然投入少，但对 项目效益影响大，前期决策的失误往往会导致重大的损失。为保 证项目决策的科学性、客观性，可行性研究和项目评估工作应委 托高水平的咨询公司独立进行，可行性研究和项目评估应由不同 的咨询公司来完成。该阶段的工作重点是对项目投资建设的必要 性和可行性进行分析论证，并做出科学决策
(2)设计阶段 本阶段的主要工作包括:项目设计、项目计划的制定和项目征地及 建设条件的准备、项目招标及承包商的选定、签订项目承包合同。本阶 段是战略决策的具休化,它在很大程度上决定了项目实施的成败及能否 高效率地达到预期目标。 (3)实施阶段 本阶段的主要任务是将“蓝图”变成项目实体,实现投资决策意图。 在这一阶段,通过施工,在规定的工期、质量、费用范围内,按设计要 求高效率地实现项目目标。本阶段在项目周期中工作量最大,投人的人 力、物力和财力最多,项目管理的难度也最大。 (4)试运行及竣工验收阶段 本阶段应完成项目的竣工验收、联动试车、试生产。项目试生产正 常并经业主认可后,项目进入投产运用阶段
（2）设计阶段 本阶段的主要工作包括：项目设计、项目计划的制定和项目征地及 建设条件的准备、项目招标及承包商的选定、签订项目承包合同。本阶 段是战略决策的具体化，它在很大程度上决定了项目实施的成败及能否 高效率地达到预期目标。 （3）实施阶段 本阶段的主要任务是将“蓝图”变成项目实体，实现投资决策意图。 在这一阶段，通过施工，在规定的工期、质量、费用范围内，按设计要 求高效率地实现项目目标。本阶段在项目周期中工作量最大，投人的人 力、物力和财力最多，项目管理的难度也最大。 （4）试运行及竣工验收阶段 本阶段应完成项目的竣工验收、联动试车、试生产。项目试生产正 常并经业主认可后，项目进入投产运用阶段
2.1.2PLMT模式的特点 1整体性 PLMT模式下由项目主任负责,从决策阶段开始就充分考虑建设工程项目 的整个寿命周期,从全局出发,围绕项目的整体目标进行管理和控制。 2共享性 该模式的共享性体现为各参与方信息的共享。信息的共享是指以信息集 成为基础,利用计算机网络等辅助工具通过信息一体化平台实现不同管理过 程之间的信息传递和数据共享。 3协调性 该模式的协调性是指各参与方和管理过程的一体化。实现不同阶段不 同参与方的管理人员服务于一体,方便协调和沟通,达到及时动态调整和控 制的效果 4并行性 传统项目管理模式为串行,前一阶段的工作未完,后一阶段的工作就无 法展开。而该模式的管理过程是并行的,在决策、设计阶段考虑实施、试运 行阶段的需求,减少真正的实施(试运行)阶段对设计阶段(实施阶段)的 更改反馈
2.1.2PLMT模式的特点 1整体性 PLMT模式下由项目主任负责，从决策阶段开始就充分考虑建设工程项目 的整个寿命周期，从全局出发，围绕项目的整体目标进行管理和控制。 2共享性 该模式的共享性体现为各参与方信息的共享。信息的共享是指以信息集 成为基础，利用计算机网络等辅助工具通过信息一体化平台实现不同管理过 程之间的信息传递和数据共享。 3协调性 该模式的协调性是指各参与方和管理过程的一体化。实现不同阶段不 同参与方的管理人员服务于一体，方便协调和沟通，达到及时动态调整和控 制的效果。 4并行性 传统项目管理模式为串行，前一阶段的工作未完，后一阶段的工作就无 法展开。而该模式的管理过程是并行的，在决策、设计阶段考虑实施、试运 行阶段的需求，减少真正的实施（试运行）阶段对设计阶段（实施阶段）的 更改反馈
2.1.3PLMT模式的内涵 工程建设项目全寿命周期一体化管理模式是指从各主要实 施方中分别选出一至两名专家(或负责人)与|PMT一起组成全寿 命周期一体化项目管理组,在项目的策划、设计、施工过程中充 分考虑试运行的情况,将全寿命周期中各主要参与方、各管理内 容、各环节有机结合起来,实现组织、资源、目标、责任、利益 等一体化,实现相关参与方之间的有效沟通和信息共享,向发包 方和其他受益者提供价值最大化的项目产品。 全寿命周期一体化项目管理组是PLM模式的实现机构,是组 织、控制和协调的核心,确保各参与者之间顺利进行信息交换和 协调,保障项目目标的实现。在该团队中,各参与方的负责人可 以直接与相关的参与方进行公开的交流和协商,共同讨论项目相 关部分的执行方案
2.1.3PLMT模式的内涵 工程建设项目全寿命周期一体化管理模式是指从各主要实 施方中分别选出一至两名专家（或负责人）与IPMT一起组成全寿 命周期一体化项目管理组，在项目的策划、设计、施工过程中充 分考虑试运行的情况，将全寿命周期中各主要参与方、各管理内 容、各环节有机结合起来，实现组织、资源、目标、责任、利益 等一体化，实现相关参与方之间的有效沟通和信息共享，向发包 方和其他受益者提供价值最大化的项目产品。 全寿命周期一体化项目管理组是PLMT模式的实现机构，是组 织、控制和协调的核心，确保各参与者之间顺利进行信息交换和 协调，保障项目目标的实现。在该团队中，各参与方的负责人可 以直接与相关的参与方进行公开的交流和协商，共同讨论项目相 关部分的执行方案
体化主要表现在三个方面:第一,发包方和项目管理方的 体化;第二,设计方、供应方、施工方等所有实施方的一体化;第 ,项目所有参与方、所有过程、所有管理内容的一体化。其中, 项目管理方处于承上启下的位,对上与发包方组成|PMT,对下可与 各实施方形成长期的合作伙伴关系,以项目伙伴理念和项目协作理 念来处理和解决问题。该模式示意图如2-4所示。 项目主任 (发包方) 一体化项目管 理组(IPMT) 项目副主任 (项目管理方) 两者之间存在长期合作的可 能,可形成战略合作关系 项目实施方
一体化主要表现在三个方面：第一，发包方和项目管理方的一 体化；第二，设计方、供应方、施工方等所有实施方的一体化；第 三，项目所有参与方、所有过程、所有管理内容的一体化。其中， 项目管理方处于承上启下的位，对上与发包方组成IPMT，对下可与 各实施方形成长期的合作伙伴关系，以项目伙伴理念和项目协作理 念来处理和解决问题。该模式示意图如2-4所示
PLMT的核心在于项目的整体优化控制和集成化管理,强调项目 利益高于一切,他着眼于建设工程项目全局,从实现项目管理的 高效化、参与方的一体化出发,强调全寿命周期中组织、过程、 目标、责任体系的连续性和一致性,构建一种柔性化的项目管理 机制,使参与各方在共同目标下彼此认同、相互理解,有效沟通、 相互配合形成一个和谐的超越传统组织边界的项目团队;通过建立 信息一体化平台和各过程合理衔接,实现信息和重要资源的共享。 他体现了资源的优化配置,遵循了项目实施的客观规律,符合投 资主体对项目管理的新需求,将成为国内外大型复杂项目建设管 理的一种先进模式
PLMT的核心在于项目的整体优化控制和集成化管理，强调项目 利益高于一切，他着眼于建设工程项目全局，从实现项目管理的 高效化、参与方的一体化出发，强调全寿命周期中组织、过程、 目标、责任体系的连续性和一致性，构建一种柔性化的项目管理 机制，使参与各方在共同目标下彼此认同、相互理解，有效沟通、 相互配合形成一个和谐的超越传统组织边界的项目团队;通过建立 信息一体化平台和各过程合理衔接，实现信息和重要资源的共享。 他体现了资源的优化配置，遵循了项目实施的客观规律，符合投 资主体对项目管理的新需求，将成为国内外大型复杂项目建设管 理的一种先进模式
