级部经理以上人员绩效考核 培训 《拟解决问题计划和考核表》
一级部经理以上人员绩效考核 培训 《拟解决问题计划和考核表》
培训依据及原因 根据总部关于实施绩效管理的要求和西 北区域绩效管理方案,区域公司管理层 人员需进行月度绩效考核 通过半年多的实施情况来看,发现存在 不少问题,主要表现在三个方面: ■1、指标内容确定方面,大部分管理层人员区 分不清计划性工作与实际具体工作的差异,将 许多日常性工作列入计划中
培训依据及原因 ◼ 根据总部关于实施绩效管理的要求和西 北区域绩效管理方案，区域公司管理层 人员需进行月度绩效考核 ◼ 通过半年多的实施情况来看，发现存在 不少问题，主要表现在三个方面： ◼ 1、指标内容确定方面，大部分管理层人员区 分不清计划性工作与实际具体工作的差异，将 许多日常性工作列入计划中
培训依据及原因 2、考核人和被考核人对于考核结果存在的差 异 ■3、大部分被考核者指标的完成都需要其他部 门/个人配合,但往往与其他相关者缺乏事前 沟通,使考核难以进行 ■依据以上发现的问题,本着简单、易行 的原则,结合公司实际,人力资源部对 考核表进行了调整,具体格式和填写说 明如下:
培训依据及原因 ◼ 2、考核人和被考核人对于考核结果存在的差 异 ◼ 3、大部分被考核者指标的完成都需要其他部 门/个人配合，但往往与其他相关者缺乏事前 沟通，使考核难以进行 ◼ 依据以上发现的问题，本着简单、易行 的原则，结合公司实际，人力资源部对 考核表进行了调整，具体格式和填写说 明如下：
样表 拟解决问题和计划考核表 姓名 部门: 岗位 考核期间:年月日至年月日 重点作项目目标衡量标准 权重资源支持承诺完成情况(自评)自评上级换算 (70% 得分评分得分 0.00 0.00 日常工作 目标衡量标准权重资源支持承诺完成情况(自评)自评上级换算 (30%) 得分评分得分 0.00 2 0.00 合计 100% 合计得分 计划确认:本人 年月日 直接上级 年月日
样表 拟解决问题和计划考核表 姓名： 部门： 岗位： 考核期间： 年 月 日至 年 月 日 重点工作项目 （即拟解决问题） 目标衡量标准 权重 （70％） 资源支持承诺 完成情况（自评） 自评 得分 上级 评分 换算 得分 1、 0.00 2、 0.00 3 4、 0.00 日常工作 目标衡量标准 权重 （30％） 资源支持承诺 完成情况（自评） 自评 得分 上级 评分 换算 得分 1、 0.00 2、 0.00 合计 100％ 合计得分 0.00 计划确认：本人 年 月 日 直接上级： 年 月 日
填写说明 ■重点工作项目:即拟解决的问题。 每月重点工作项目一般不超过4项。 不能确定的用“上级临时交办的任 务”表示,但只能放到日常工作项 目中。且日常工作栏目的各项权重 之和不得超过30%
填写说明 ◼ 重点工作项目：即拟解决的问题。 每月重点工作项目一般不超过4项。 不能确定的用“上级临时交办的任 务”表示，但只能放到日常工作项 目中。且日常工作栏目的各项权重 之和不得超过30％
填写说明 重点工作项目和日常工作的区别(可 通过象限法加以区分) 紧急(时间) n第三象限(时间紧迫,任务不太重要)第一象限(时间紧迫、任务重要) 重要(任务) 第四象限(时间不紧,任务不重要) 第二象限(时间不紧迫,、任务重要)
填写说明 ◼ 重点工作项目和日常工作的区别（可 以通过象限法加以区分） ◼ 紧急（时间） ◼ 第三象限（时间紧迫，任务不太重要） 第一象限（时间紧迫、任务重要） ◼ 重要（任务） ◼ 第四象限（时间不紧，任务不重要） 第二象限（时间不紧迫，、任务重要）
填写说明 很显然,我们管理人员目前做的大部分 工作都处在第一象限和第三象限。 第一象限的工作迫使我们的管理人员充当了 救火队员”的角色。其来源无两种:从第 二象限转化而来(通过时间);上级临时布置 的工作。 举例说明:某部门经理发现工作流程不清晰,节点不明确,会对 业务产生不利影响,准备对其进行修改(很明显现在处于第二象 限),后来由于忙于其他工作,导致此项工作未能开展,引发出 工作失误,造成损失,此时方开始采取补救措施,制定修改计划 (转化为第一象限了),工作起来很被动
填写说明 ◼ 很显然，我们管理人员目前做的大部分 工作都处在第一象限和第三象限。 ◼ 第一象限的工作迫使我们的管理人员充当了 “救火队员”的角色。其来源无非两种：从第 二象限转化而来（通过时间）；上级临时布置 的工作。 ◼ 举例说明：某部门经理发现工作流程不清晰，节点不明确，会对 业务产生不利影响，准备对其进行修改（很明显现在处于第二象 限），后来由于忙于其他工作，导致此项工作未能开展，引发出 工作失误，造成损失，此时方开始采取补救措施，制定修改计划 （转化为第一象限了），工作起来很被动
填写说明 第三象限的工作会使我们的管理人员成为“大 客服员、大销售员、大操作员”,陷入到日常 的琐碎事情中去,而没有时间进行思考和改进 管理方式。原因有二:第一、还是由于流程和 节点不明,人员定位不准,职责不清,所以管 理人员要亲自“督战”,以解决随时出现的问 题;第二、对下级主管和员工的组织能力和工 作能力不能予以肯定,不能给予自主权。其结 果是,下级管理人员得不到锻炼和培训,反而 丧失了工作积极性。所以此类工作应该放手让 下级人员去做,我们只要给予必要的指导即可
填写说明 ◼ 第三象限的工作会使我们的管理人员成为“大 客服员、大销售员、大操作员”，陷入到日常 的琐碎事情中去，而没有时间进行思考和改进 管理方式。原因有二：第一、还是由于流程和 节点不明，人员定位不准，职责不清，所以管 理人员要亲自“督战”，以解决随时出现的问 题；第二、对下级主管和员工的组织能力和工 作能力不能予以肯定，不能给予自主权。其结 果是，下级管理人员得不到锻炼和培训，反而 丧失了工作积极性。所以此类工作应该放手让 下级人员去做，我们只要给予必要的指导即可
填写说明 n第四象限的工作是“时间不紧迫,任务 不重要”。此类工作我们可以交给员工 去做,并且如果某个岗位员工的工作大 部分都在第四象限的话,此岗位就应该 裁撤或合并了
填写说明 ◼ 第四象限的工作是“时间不紧迫，任务 不重要” 。此类工作我们可以交给员工 去做，并且如果某个岗位员工的工作大 部分都在第四象限的话，此岗位就应该 裁撤或合并了
填写说明 我们真正要引起重视的是第二象限的工作,它 才是我们做好管理工作的基础。而实际上此象 限的工作由于时间不紧,很容易被一拖再拖。 所以就要求管理人员,善于发现问题,解决问 题(其实入手点就是通过操作层面出现的问题, 而反思管理方面的不足,加以改进,并有力度 的执行),这才是我们的重点工作项目 (即拟解决的问题)
填写说明 ◼ 我们真正要引起重视的是第二象限的工作，它 才是我们做好管理工作的基础。而实际上此象 限的工作由于时间不紧，很容易被一拖再拖。 所以就要求管理人员，善于发现问题，解决问 题（其实入手点就是通过操作层面出现的问题， 而反思管理方面的不足，加以改进，并有力度 的执行），这才是我们的重点工作项目 （即拟解决的问题）