肖好经份餐多大景 管理信息系统 第九讲管理信息系统应用 【教学目的和要求】 结合典型案例对信息系统的构成、特点、基本应用进行了一一说明。随着信息技术的发展,管 理信息系统的应用层次将逐步加深,范围将不断拓宽,因而在今后的工作和学习中还将会遇到管理 信息系统的新应用。 ●企业资源计划(ERP) ●供应链管理(SCM) ●客户关系管理(CRM) ●电子商务(E-Commerce) 【主要内容】 9.1企业资源计划 9.2供应链管理 9.3客户关系管理 9.4电子商务 小结 习题七 案例 【电子教案】 参见:第九讲管理信息系统应用 【重点与难点】 了解四种信息系统的构成、特点、基本应用 【教材和参考读物】 《管理信息系统一一理论与实践》第七章 《管理信息系统》甘仞初第八章第1~2节 【教学时数】2 第1页共26页
管理信息系统 第九讲 管理信息系统应用 【教学目的和要求】 结合典型案例对信息系统的构成、特点、基本应用进行了一一说明。随着信息技术的发展,管 理信息系统的应用层次将逐步加深,范围将不断拓宽,因而在今后的工作和学习中还将会遇到管理 信息系统的新应用。 z 企业资源计划(ERP) z 供应链管理(SCM) z 客户关系管理(CRM) z 电子商务(E-Commerce) 【主要内容】 9.1 企业资源计划 9.2 供应链管理 9.3 客户关系管理 9.4 电子商务 小结 习题七 案例 【电子教案】 参见:第九讲管理信息系统应用 【重点与难点】 了解四种信息系统的构成、特点、基本应用 【教材和参考读物】 《管理信息系统——理论与实践》第七章 《管理信息系统》甘仞初 第八章第 1~2 节 【教学时数】 2 第 1 页 共 26 页
肖好橙份贸多大景 管理信息系统 第9讲管理信息系统应用 20世纪90年代以来,网络和信息技术突飞猛进,尤其是基于因特网的多媒体和数据库应用越来 越普及,开放、互连、信息共享的数据库覆盖了企业几乎所有的业务流程,并沿着企业价值链双向 延伸,由此,管理信息系统的应用层次逐步加深,范围不断拓宽,随之出现了不同于传统信息系统 应用的企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)、客户关系管理(CRM)以及电子商务(E-Commerce) 等崭新应用。本章介绍这些信息系统的构成、特点、基本应用和典型案例。 9.1企业资源计划、供应链管理与客户关系管理 9.1.1企业资源计划(Enterprise Resource Planning,ERP) 随着科学技术的进步和生产力的发展,顾客(Customer)消费水平不断提高,企业之间的竞争 (Competition)日益加剧,加上政治、经济、社会环境的巨大变化(Change),使得整个市场需求多 样性与市场变化不确定性大大增加。“3C”是用户需求多样性与市场变化不确定性的根源,同时也是 促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场,不得 不借助信息技术提高核心竞争力。 1.企业资源计划的提出和发展 ERP是Enterprise Resource Planning的缩写,直译为企业资源计划。ERP一词是由国际著名的管 理咨询公司Gartner Group.Inc于20世纪90年代初提出来的。Gartner公司界定了ERP的内涵和外延, 认为ERP超越了MRPⅡ,信息集成范围更为广阔,并且支持动态监控,支持多行业、多地区、多模 式或混合式。ERP具有强大的系统功能,灵活的应用环境和实时控制能力,是制造业应对信息时代 挑战的一种管理信息系统。 EP的发展是信息技术和企业管理需求两个因素综合作用的结果,一方面,高速度、大容量的 计算机和网络环境为ERP提供了技术支持,另一方面,不断变化的市场环境,敏捷生产、精益生产 等现代生产方式也对企业的管理提出新的要求,传统的或者说分散的信息系统难以满足生产和管理 方式的变革,ERP系统应运而生。图7-1是ERP系统的发展历程。 ERP是目前企业管理信息系统中十分流行的一种形式,大多数EP系统在全面解决企业营销、 财务、计划、质量、制造等核心业务问题方面均能起到良好的作用。EP的意义在于以经营资源最 佳化为出发点,整合企业整体的业务管理,并最大限度提升企业经营效率。EP的概念是一个不断 演化的过程,企业最早关注物料和库存(MRP),然后延伸到生产计划和制造(MRPⅡ),随着管理外 延和产品功能的不断发展,一个比较完整的制造业ERP系统涵盖了MRP和MRPII。.今天ERP概念 的外延更加广泛,几乎是企业信息化的代名词。 第2页共26页
管理信息系统 第 9 讲 管理信息系统应用 20 世纪 90 年代以来,网络和信息技术突飞猛进,尤其是基于因特网的多媒体和数据库应用越来 越普及,开放、互连、信息共享的数据库覆盖了企业几乎所有的业务流程,并沿着企业价值链双向 延伸,由此,管理信息系统的应用层次逐步加深,范围不断拓宽,随之出现了不同于传统信息系统 应用的企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)、客户关系管理(CRM)以及电子商务(E-Commerce) 等崭新应用。本章介绍这些信息系统的构成、特点、基本应用和典型案例。 9.1 企业资源计划、供应链管理与客户关系管理 9.1.1 企业资源计划(Enterprise Resource Planning,ERP) 随着科学技术的进步和生产力的发展,顾客(Customer)消费水平不断提高,企业之间的竞争 (Competition)日益加剧,加上政治、经济、社会环境的巨大变化(Change),使得整个市场需求多 样性与市场变化不确定性大大增加。“3C”是用户需求多样性与市场变化不确定性的根源,同时也是 促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场,不得 不借助信息技术提高核心竞争力。 1.企业资源计划的提出和发展 ERP 是 Enterprise Resource Planning 的缩写,直译为企业资源计划。ERP 一词是由国际著名的管 理咨询公司 Gartner Group. Inc 于 20 世纪 90 年代初提出来的。Gartner 公司界定了 ERP 的内涵和外延, 认为 ERP 超越了 MRP II,信息集成范围更为广阔,并且支持动态监控,支持多行业、多地区、多模 式或混合式。ERP 具有强大的系统功能,灵活的应用环境和实时控制能力,是制造业应对信息时代 挑战的一种管理信息系统。 ERP 的发展是信息技术和企业管理需求两个因素综合作用的结果,一方面,高速度、大容量的 计算机和网络环境为 ERP 提供了技术支持,另一方面,不断变化的市场环境,敏捷生产、精益生产 等现代生产方式也对企业的管理提出新的要求,传统的或者说分散的信息系统难以满足生产和管理 方式的变革,ERP 系统应运而生。图 7-1 是 ERP 系统的发展历程。 ERP 是目前企业管理信息系统中十分流行的一种形式,大多数 ERP 系统在全面解决企业营销、 财务、计划、质量、制造等核心业务问题方面均能起到良好的作用。ERP 的意义在于以经营资源最 佳化为出发点,整合企业整体的业务管理,并最大限度提升企业经营效率。ERP 的概念是一个不断 演化的过程,企业最早关注物料和库存(MRP),然后延伸到生产计划和制造(MRPII),随着管理外 延和产品功能的不断发展,一个比较完整的制造业 ERP 系统涵盖了 MRP 和 MRPII。今天 ERP 概念 的外延更加广泛,几乎是企业信息化的代名词。 第 2 页 共 26 页
肖好经份餐多大景 管理信息系统 阶段 问题提出 管理软件 理论基础 第一阶段 如何确定订 MIS系统 库存管理理 货时间和数量 论 如何保障计 第二阶段 MRP系统 物流需求计 划的有效实施 划 第三阶段 如何管理系 MRPI系统 系统集成技术 统一体化 物流管理 如何在全社 第四阶段 ERP系统 供应链的实 会范围内利用一 现 切可利用的资源 图7-1ERP系统发展历程 2.企业资源计划的定义 迄今为止,并没有一个关于EP的“权威”定义,不同版本的定义来自公司、大学、研究机构。 为了弄清楚ERP的定义,我们还是回到ERP的起点追根溯源。 ERP的正式命名是在I990年,美国Gartner Group公司在当时流行的工业企业管理软件MRPI 的基础上,提出了评估MRPI的内容和效果的软件包,这些软件包被称之为ERP。从最初的定义来 讲,EP只是为企业服务的管理软件,在这之后,全球最大的企业管理软件公司SAP在20多年为企 业服务的基础上,对EP的定义提出了革命性的“管理+T”的概念,那就是: ·EP不只是一个软件系统,而是一个集组织模型、企业规范、信息技术和实施方法为一体 的综合管理应用体系。 ● ERP使得企业的管理核心从在“正确的时间制造和销售正确的产品”,转移到了以“最佳的 时间和地点,获得企业最大利润”,这种管理方法和手段的应用范围也从制造企业扩展到了 其他不同的行业。 EP从满足动态监控,发展到了商务智能的引入,使得以往简单的事务处理系统,变成了真正 具有智能化的管理控制系统。 从软件结构而言,现在的ERP必须能够适应互联网、可以支持跨平台、多组织的应用,并和电 子商务的应用具有广泛的数据、业务逻辑接口。 因此,ERP的定义,通常是基于SAP公司在1990年以后的定义来说的。所谓ERP,就是通过 信息技术等手段,实现企业内部资源的共享和协同,克服企业中的官僚体制制约,使得企业业务流 程无缝平滑衔接,从而提高管理的效率和业务精确度,提高企业盈利能力,降低交易成本。 3.企业资源计划所蕴含的管理思想 EP为企业的经营管理提供了全面的信息技术支持,同时,也蕴含着非常丰富的管理思想。因 第3页共26页
管理信息系统 阶段 问题提出 管理软件 理论基础 ERP 系统 如何在全社 会范围内利用一 切可利用的资源 MRPII 系统 系统集成技术 物流管理 如何管理系 统一体化 如何保障计 划的有效实施 物流需求计 划 MRP 系统 库存管理理 论 如何确定订 MIS 系统 货时间和数量 第一阶段 第二阶段 第三阶段 供应链的实 现 第四阶段 图 7-1 ERP 系统发展历程 2.企业资源计划的定义 迄今为止,并没有一个关于 ERP 的“权威”定义,不同版本的定义来自公司、大学、研究机构。 为了弄清楚 ERP 的定义,我们还是回到 ERP 的起点追根溯源。 ERP 的正式命名是在 1990 年,美国 Gartner Group 公司在当时流行的工业企业管理软件 MRPII 的基础上,提出了评估 MRPII 的内容和效果的软件包,这些软件包被称之为 ERP。从最初的定义来 讲,ERP 只是为企业服务的管理软件,在这之后,全球最大的企业管理软件公司 SAP 在 20 多年为企 业服务的基础上,对 ERP 的定义提出了革命性的“管理+IT”的概念,那就是: y ERP 不只是一个软件系统,而是一个集组织模型、企业规范、信息技术和实施方法为一体 的综合管理应用体系。 y ERP 使得企业的管理核心从在“正确的时间制造和销售正确的产品”,转移到了以“最佳的 时间和地点,获得企业最大利润”,这种管理方法和手段的应用范围也从制造企业扩展到了 其他不同的行业。 ERP 从满足动态监控,发展到了商务智能的引入,使得以往简单的事务处理系统,变成了真正 具有智能化的管理控制系统。 从软件结构而言,现在的 ERP 必须能够适应互联网、可以支持跨平台、多组织的应用,并和电 子商务的应用具有广泛的数据、业务逻辑接口。 因此,ERP 的定义,通常是基于 SAP 公司在 1990 年以后的定义来说的。所谓 ERP,就是通过 信息技术等手段,实现企业内部资源的共享和协同,克服企业中的官僚体制制约,使得企业业务流 程无缝平滑衔接,从而提高管理的效率和业务精确度,提高企业盈利能力,降低交易成本。 3.企业资源计划所蕴含的管理思想 ERP 为企业的经营管理提供了全面的信息技术支持,同时,也蕴含着非常丰富的管理思想。因 第 3 页 共 26 页
雒喇科经将氨多大孝 管理信息系统 此,在企业推行和实施ERP不仅仅意味着技术革新,也涉及到企业的管理思想更新,具体分析,EP 包含以下管理理念: ● 体现了精益生产、敏捷制造和事先计划与事中控制的思想。“精益生产”是指企业把客户、 销售代理商、供应商、协作单位等纳入生产体系,同他们建立起利益共享的合作伙伴关系。 “敏捷制造”是指企业面对市场机会,如果原有合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求 时,企业将组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链,形成“虚拟 工厂”,运用“同步工程”组织生产,用最短的时间将新产品打入市场,保持产品的高质量、 多样化和灵活性。 ● 以“供应链管理”为核心。EP系统是在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围,它把客户需求 和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起,形成一个完整的供应链,并对 供应链上的所有环节进行有效管理。以供应链管理(SCM)为核心的ERP系统,适应了企 业在信息时代、市场竞争激烈环境中生存与发展的需要,给企业带来了显著的经济利益。 ● 实现电子商务,全面整合企业内外资源。电子商务时代的EP将围绕如何帮助企业实现管 理模式的调整以及如何为企业提供电子商务解决方案来迎接信息时代的到来。它支持敏捷 化企业的组织形式一一动态联盟、企业管理方式一一以团队为核心的扁平化组织结构和工 作方式一一并行工程和协同工作,通过计算机网络将企业、用户、供应商及其他商贸活动 涉及的职能机构集成起来,完成信息流、物流和价值流的有效转移与优化,包括企业内部 运营的网络化、供应链管理、渠道管理和客户关系管理的网络化。 4.企业资源计划的基本功能 ERP的基本功能是所有ERP系统软件必须提供的入门功能,强调将企业“内部”价值链上所有 业务活动加以整合:扩展功能则是将整合的触角由企业内部拓展到后端厂商和前端顾客,与后端厂 商信息系统的整合属于供应链管理软件的功能,与前端顾客信息的衔接属于顾客关系管理的范畴。 这里我们先介绍ERP的基本功能,有关供应链与客户关系管理的内容,随后讨论。 目前市场上EP软件的基本功能大同小异,一般均提供五个基本模块: (1)物料管理 协助企业有效地控制和管理物料,以降低存货成本。包括采购、库存管理、仓储管理、发票验 证、库存控制、采购信息系统等。 (2)生产规划系统 让企业以最优水平生产,并同时兼顾生产弹性。包括生产规划、物料需求计划、生产控制及制 造能力计划、生产成本计划、生产现场信息系统。 (3)财务会计系统 提供企业更精确、且实时的财务信息。包括间接成本管理、产品成本会计、利润分析、应收应 付账管理、固定资产管理、一般流水账、作业成本、总公司汇总账。 (4)销售、分销系统 协助企业迅速地掌握市场信息,以便对顾客需求做出最快速的反应。包括销售管理、订单管理、 发货运输及发票管理、业务信息系统。 (5)企业情报管理系统 提供决策者需要的实时决策信息。包括决策支持系统、企业计划与预算系统、利润中心会计系 统。 5.企业资源计划的体系结构 ERP体现了信息集成和整合企业内部和外部资源的特点,从层次上看,ERP系统是依次递进的, 第4页共26页
管理信息系统 此,在企业推行和实施 ERP 不仅仅意味着技术革新,也涉及到企业的管理思想更新,具体分析,ERP 包含以下管理理念: z 体现了精益生产、敏捷制造和事先计划与事中控制的思想。“精益生产”是指企业把客户、 销售代理商、供应商、协作单位等纳入生产体系,同他们建立起利益共享的合作伙伴关系。 “敏捷制造”是指企业面对市场机会,如果原有合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求 时,企业将组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链,形成“虚拟 工厂”,运用“同步工程”组织生产,用最短的时间将新产品打入市场,保持产品的高质量、 多样化和灵活性。 z 以“供应链管理”为核心。ERP 系统是在 MRPⅡ的基础上扩展了管理范围,它把客户需求 和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起,形成一个完整的供应链,并对 供应链上的所有环节进行有效管理。以供应链管理(SCM)为核心的 ERP 系统,适应了企 业在信息时代、市场竞争激烈环境中生存与发展的需要,给企业带来了显著的经济利益。 z 实现电子商务,全面整合企业内外资源。电子商务时代的 ERP 将围绕如何帮助企业实现管 理模式的调整以及如何为企业提供电子商务解决方案来迎接信息时代的到来。它支持敏捷 化企业的组织形式——动态联盟、企业管理方式——以团队为核心的扁平化组织结构和工 作方式——并行工程和协同工作,通过计算机网络将企业、用户、供应商及其他商贸活动 涉及的职能机构集成起来,完成信息流、物流和价值流的有效转移与优化,包括企业内部 运营的网络化、供应链管理、渠道管理和客户关系管理的网络化。 4.企业资源计划的基本功能 ERP 的基本功能是所有 ERP 系统软件必须提供的入门功能,强调将企业“内部”价值链上所有 业务活动加以整合;扩展功能则是将整合的触角由企业内部拓展到后端厂商和前端顾客,与后端厂 商信息系统的整合属于供应链管理软件的功能,与前端顾客信息的衔接属于顾客关系管理的范畴。 这里我们先介绍 ERP 的基本功能,有关供应链与客户关系管理的内容,随后讨论。 目前市场上 ERP 软件的基本功能大同小异,一般均提供五个基本模块: (1)物料管理 协助企业有效地控制和管理物料,以降低存货成本。包括采购、库存管理、仓储管理、发票验 证、库存控制、采购信息系统等。 (2)生产规划系统 让企业以最优水平生产,并同时兼顾生产弹性。包括生产规划、物料需求计划、生产控制及制 造能力计划、生产成本计划、生产现场信息系统。 (3)财务会计系统 提供企业更精确、且实时的财务信息。包括间接成本管理、产品成本会计、利润分析、应收应 付账管理、固定资产管理、一般流水账、作业成本、总公司汇总账。 (4)销售、分销系统 协助企业迅速地掌握市场信息,以便对顾客需求做出最快速的反应。包括销售管理、订单管理、 发货运输及发票管理、业务信息系统。 (5)企业情报管理系统 提供决策者需要的实时决策信息。包括决策支持系统、企业计划与预算系统、利润中心会计系 统。 5.企业资源计划的体系结构 ERP 体现了信息集成和整合企业内部和外部资源的特点,从层次上看,ERP 系统是依次递进的, 第 4 页 共 26 页
肖的橙份贺多大景 管理信息系统 从流程上看,EP覆盖了从供应商到顾客整个业务流程。图7-2是ERP系统的体系结构。 图7-2是一个十字架形式的构图。横向分析从供应商到生产企业,再到分销商和客户,体现了供 应链管理的思想。在市场环境中,企业不能以自我为中心,其他供应商和销售商并不是企业理所当 然的服务者,而是平等的合作伙伴。在制定企业的生产计划时,必须考虑到合作企业的生产能力与 计划,这样,企业计划的范围扩大了,计划平衡不再是仅仅考虑自己生产能力的平衡,更应考虑到 供应与销售的平衡,这就是EP系统的核心思想。 纵向看,ERP在MRPI的基础上,增加了质量管理、设备管理,以及人力资源管理和决策支持, 这是对MRPI应用的扩展。在ERP应用的底层,是集成制造系统CMS,计算机辅助设计和制造 CAD/CAM/CAPP等系统的综合运用,为ERP综合控制、运用企业各类资源提供了信息技术保障。 ERP 决策支持 人力资源 质量管理 设备管理 供应商 计划、财务、生产管理 分销商、用户 供应链 集成制造系统 CAD/CAM/CAPP 图7-2ERP系统的体系结构 6.成功实施ERP的关键因素 ERP/MRPⅡ在我国应用已有多年的历史,总体而言效果不理想,仅10%一20%的企业取得了良 好效果。一种颇为极端的说法是EP实施成功的概率基本为零。企业面临着进退两难的处境,不实 施ERP,企业的经营管理水平难以提高,势必被市场和消费者所淘汰:实施ERP,巨大的资金投入, 难以控制的实施周期,很可能将企业拖入亏损的深渊。因此,越来越多的企业关注EP的实施问题。 ERP系统并不是包罗万象、无所不能的,ERP也不是灵丹妙药,能解决企业的所有疑难杂症。 每个企业都有自己的特点和要解决的主要矛盾,这就要求企业根据自身需求选择软件,并根据自身 实际情况确定实施目标和步骤。ERP的实施,意味着对企业传统管理模式的改造。传统“金字塔” 形的管理体制下,各部门分工明确,从上而下层层管理,这种管理模式,很难发挥ERP的综合效益, 必须打破这些条条框框的限制,才能保证实施的成功。 分析企业实施ERP成功与失败的原因,可以发现下列因素是成功实施ERP的关键: (1)企业各级管理者的决心和态度 企业高层领导的持续性参与和明确支持,能明显提高ERP实施成功的概率。实施ERP必须进行 第5页共26页
管理信息系统 从流程上看,ERP 覆盖了从供应商到顾客整个业务流程。图 7-2 是 ERP 系统的体系结构。 图 7-2 是一个十字架形式的构图。横向分析从供应商到生产企业,再到分销商和客户,体现了供 应链管理的思想。在市场环境中,企业不能以自我为中心,其他供应商和销售商并不是企业理所当 然的服务者,而是平等的合作伙伴。在制定企业的生产计划时,必须考虑到合作企业的生产能力与 计划,这样,企业计划的范围扩大了,计划平衡不再是仅仅考虑自己生产能力的平衡,更应考虑到 供应与销售的平衡,这就是 ERP 系统的核心思想。 纵向看,ERP 在 MRPII 的基础上,增加了质量管理、设备管理,以及人力资源管理和决策支持, 这是对 MRPII 应用的扩展。在 ERP 应用的底层,是集成制造系统 CIMS,计算机辅助设计和制造 CAD/CAM/CAPP 等系统的综合运用,为 ERP 综合控制、运用企业各类资源提供了信息技术保障。 供应链 ERP 供应商 计划、财务、生产管理 分销商、用户 设备管理 人力资源 质量管理 决策支持 集成制造系统 CAD/CAM/CAPP 图 7-2 ERP 系统的体系结构 6.成功实施 ERP 的关键因素 ERP/MRPⅡ在我国应用已有多年的历史,总体而言效果不理想,仅 10%—20%的企业取得了良 好效果。一种颇为极端的说法是 ERP 实施成功的概率基本为零。企业面临着进退两难的处境,不实 施 ERP,企业的经营管理水平难以提高,势必被市场和消费者所淘汰;实施 ERP,巨大的资金投入, 难以控制的实施周期,很可能将企业拖入亏损的深渊。因此,越来越多的企业关注 ERP 的实施问题。 ERP 系统并不是包罗万象、无所不能的,ERP 也不是灵丹妙药,能解决企业的所有疑难杂症。 每个企业都有自己的特点和要解决的主要矛盾,这就要求企业根据自身需求选择软件,并根据自身 实际情况确定实施目标和步骤。ERP 的实施,意味着对企业传统管理模式的改造。传统“金字塔” 形的管理体制下,各部门分工明确,从上而下层层管理,这种管理模式,很难发挥 ERP 的综合效益, 必须打破这些条条框框的限制,才能保证实施的成功。 分析企业实施 ERP 成功与失败的原因,可以发现下列因素是成功实施 ERP 的关键: (1)企业各级管理者的决心和态度 企业高层领导的持续性参与和明确支持,能明显提高 ERP 实施成功的概率。实施 ERP 必须进行 第 5 页 共 26 页
肖的橙份贺多大景 管理信息系统 业务流程优化和组织机构的调整,它将改变企业的业务处理模式和思维方式,同时伴随着权力和利 益的转移。如没有高层管理者的明确支持,是很难推进的。 EP项目不仅是“一把手工程”,更是“部门一把手工程”,因为部门领导是上下联系的桥梁, 他们深入基层,了解部门内部业务流程,掌握企业的生产经营,知道生产经营工作中实际存在的问 题,又是ERP系统的主要用户。 (2)管理咨询公司的资信度和实施经验实施 ERP是一种管理创新,需要聘请资深的管理咨询公司指导并参与实施,使其在业务流程重组、 建模、技术路线与质量控制等方面发挥积极作用。业务流程重组与建模并不是简单地反映企业的管 理过程,而应该吸收国内外相关企业的管理模型,综其所长、为我所用。但由于企业领导缺少取长 补短的学习机会,再加上习惯势力的阻扰,靠自身的力量难以进行流程重组。为达到最佳效果,企 业必须得到管理咨询公司和专家的帮助。 (3)项目经理、项目监理的技术与管理水平 ERP的实施是一项技术与管理相结合的工作,企业需要一个既懂技术又精于管理的项目经理, 以企业利益为重,在ERP实施过程中具体协调企业与管理咨询公司的关系,控制项目进度,把握项 目质量。 在ERP实施过程中,有必要引入项目监理机制。项目监理处于企业与管理咨询公司之间,他们 一方面可为企业进行技术咨询,另一方面可凭借量化的标准对管理咨询公司进行工作监督,帮助企 业完整、科学地实施EP项目。客观地说,项目监理是企业成功实施ERP的筹码之一。 (4)企业管理过程的建模 企业管理过程建模是企业业务流程重组的核心,是通过对企业管理过程的描述、抽象和提炼, 完成对企业管理过程的规划、仿真和分析。各种类型的企业都有自己的管理模型:有离散型、流程 型:有少品种大批量、小批量多品种制造等。为了达到最佳效果,企业必须得到管理咨询公司和专 家的帮助,走中西结合之路,参照世界上最优秀的同类企业的管理模型,采用先进的建模工具和业 务流程重组(BPR)技术建立本企业的管理模型。 (5)正确的技术路线与明确的计划、目标 EP涉及通信技术、网络技术、信息工程、信息安全、数据库技术、精益生产、敏捷制造、并 行工程等技术领域和管理思想,需要企业根据实际情况制定正确的技术路线。技术路线的偏差将产 生极其严重的后果,甚至导致整个项目的失败。企业要有选择地实施ERP模块,否则一次性地重组 企业所有业务、实施EP所有模块将超出企业的承受能力。应选择那些可能获得阶段性成果和对企 业战略目标有重大影响的关键模块作为首期流程重组和实施的对象,使企业能尽早看到实施效果, 树立实施人员的信心。 (6)基础管理工作与数据的规范化 企业实施ERP依靠“三分技术,七分管理,十二分数据”。ERP系统是一个严密的管理系统,数 据的准确性、及时性和可靠性是以各业务环节数据完整和准确为基础的。基础数据至关重要,它是 EP系统运行的基础,系统的大多数业务处理都依赖于此,如果基础数据残缺不全或不规范,系统 的运行将寸步难行。 然而,国内企业多年来实行的是粗放生产管理方式,企业基础管理工作落后,基础数据不完整, 不准确,许多关键的数据资料没有完整的记录。比如,各零部件的制造提前期、采购提前期没有一 个准确的数据,尤其是采购提前期没有历史记录资料,也没有制造经济批量和采购经济批量的概念。 很多零部件的工艺标准、成本标准、损耗标准均制定于二十世纪七十年代,早己不能适应现在的市 场情况:数据冗余大,各部门数据之间没有共享性,同一数据在各个部门的属性不一致,统一起来 难度很大。 第6页共26页
管理信息系统 业务流程优化和组织机构的调整,它将改变企业的业务处理模式和思维方式,同时伴随着权力和利 益的转移。如没有高层管理者的明确支持,是很难推进的。 ERP 项目不仅是“一把手工程”,更是“部门一把手工程”,因为部门领导是上下联系的桥梁, 他们深入基层,了解部门内部业务流程,掌握企业的生产经营,知道生产经营工作中实际存在的问 题,又是 ERP 系统的主要用户。 (2)管理咨询公司的资信度和实施经验实施 ERP 是一种管理创新,需要聘请资深的管理咨询公司指导并参与实施,使其在业务流程重组、 建模、技术路线与质量控制等方面发挥积极作用。业务流程重组与建模并不是简单地反映企业的管 理过程,而应该吸收国内外相关企业的管理模型,综其所长、为我所用。但由于企业领导缺少取长 补短的学习机会,再加上习惯势力的阻扰,靠自身的力量难以进行流程重组。为达到最佳效果,企 业必须得到管理咨询公司和专家的帮助。 (3)项目经理、项目监理的技术与管理水平 ERP 的实施是一项技术与管理相结合的工作,企业需要一个既懂技术又精于管理的项目经理, 以企业利益为重,在 ERP 实施过程中具体协调企业与管理咨询公司的关系,控制项目进度,把握项 目质量。 在 ERP 实施过程中,有必要引入项目监理机制。项目监理处于企业与管理咨询公司之间,他们 一方面可为企业进行技术咨询,另一方面可凭借量化的标准对管理咨询公司进行工作监督,帮助企 业完整、科学地实施 ERP 项目。客观地说,项目监理是企业成功实施 ERP 的筹码之一。 (4)企业管理过程的建模 企业管理过程建模是企业业务流程重组的核心,是通过对企业管理过程的描述、抽象和提炼, 完成对企业管理过程的规划、仿真和分析。各种类型的企业都有自己的管理模型:有离散型、流程 型;有少品种大批量、小批量多品种制造等。为了达到最佳效果,企业必须得到管理咨询公司和专 家的帮助,走中西结合之路,参照世界上最优秀的同类企业的管理模型,采用先进的建模工具和业 务流程重组(BPR)技术建立本企业的管理模型。 (5)正确的技术路线与明确的计划、目标 ERP 涉及通信技术、网络技术、信息工程、信息安全、数据库技术、精益生产、敏捷制造、并 行工程等技术领域和管理思想,需要企业根据实际情况制定正确的技术路线。技术路线的偏差将产 生极其严重的后果,甚至导致整个项目的失败。企业要有选择地实施 ERP 模块,否则一次性地重组 企业所有业务、实施 ERP 所有模块将超出企业的承受能力。应选择那些可能获得阶段性成果和对企 业战略目标有重大影响的关键模块作为首期流程重组和实施的对象,使企业能尽早看到实施效果, 树立实施人员的信心。 (6)基础管理工作与数据的规范化 企业实施 ERP 依靠“三分技术,七分管理,十二分数据”。ERP 系统是一个严密的管理系统,数 据的准确性、及时性和可靠性是以各业务环节数据完整和准确为基础的。基础数据至关重要,它是 ERP 系统运行的基础,系统的大多数业务处理都依赖于此,如果基础数据残缺不全或不规范,系统 的运行将寸步难行。 然而,国内企业多年来实行的是粗放生产管理方式,企业基础管理工作落后,基础数据不完整, 不准确,许多关键的数据资料没有完整的记录。比如,各零部件的制造提前期、采购提前期没有一 个准确的数据,尤其是采购提前期没有历史记录资料,也没有制造经济批量和采购经济批量的概念。 很多零部件的工艺标准、成本标准、损耗标准均制定于二十世纪七十年代,早已不能适应现在的市 场情况;数据冗余大,各部门数据之间没有共享性,同一数据在各个部门的属性不一致,统一起来 难度很大。 第 6 页 共 26 页
肖好经份餐多本是 管理信息系统 因此,EP实施的基础数据工作量大,涉及面广,覆盖了企业的主要经营要素,如产品结构、 工艺、工装、定额、物料、设备、质量、财务、工作中心、人员、供应商、客户等:涉及到企业生 产、财务、采购、技术等各个部门:基础数据格式不一,有文本格式,数字格式,图形格式,甚至 还有多媒体数据,各个数据类型在属性上也有不同程度的差异。数据整理要满足EP系统的格式要 求,确保其正确性、完整性和规范化。所以,基础数据需要EP实施方和企业客户方投入大量的资 源,做好数据规划和整理工作,同时建立健全相关数据管理制度,从管理、制度、技术、组织上对 基础数据的科学性和长期性予以保证。 7.企业资源计划实施和应用案例一一亚信EP实施案例 1993年,凭借50万美元的“天使投资”,丁健、田溯宁等留学生兴办了达拉斯第一家因特网公 司一一亚信公司。1995年,因特网在国外炙手可热时,亚信踏上了“把互联网带到中国”的征途。 从承建中国第一个商业化Internet骨干网ChinaNet开始,亚信伴随中国的互联网、电信事业一路成长 发展,亚信被誉为“中国Internet建筑师”。2000年,亚信在纳斯达克(Nasdaq)成功上市,成为首 个在美国上市的中国互联网技术公司。亚信自身的经营在多次融资、并购和整合之后,也向规模化、 国际化的方向健康发展,其中ERP系统的实施和应用是提升企业管理水平的重要措施之一。 (I)选择适合自己的ERP系统 亚信公司的CFO(首席财务官)来自美国惠普公司,对财务信息系统和ERP选型有丰富的经验 和独到见解。上任第一天,亚信的C℉O就确定了选型对像,但其选型过程也有争论。争论主要集中 在SAP与Oracle的产品比较上。亚信CFO认为,亚信是一个知识型企业,没有复杂的生产和物流管 理过程,公司急需一套新的财务系统支撑运作,同时建立完整的符合国际标准的规范化管理机制, 以尽快实现亚信在境外上市的目标。基于财务管理方面的特殊需求,亚信最终选择了较为适合自己 的Oracle财务系统。 Oracle公司是一家数据库厂商,因此其产品在数据库设计方面非常灵活,Oracle数据库设计允许 客户根据需求增加相应的弹性域。另一个极为重要的原因是,Oracle财务软件己经在中国惠普得到了 成功的应用,因此Oracle就成为亚信的选择。 对于亚信ERP选型的最终结果,亚信CFO评价说:“我们选择了Oracle公司的产品,这并不代 表Oracle就是最好的,而是我们选择了最适合自己的应用。”亚信公司的CIO也认为,亚信的ERP 系统不能算一个功能强大的系统,但这个系统对亚信来说很实用。他认为,功能强大的东西并不一 定是最好的东西,如果一个管理系统拥有10项功能,但使用者只能用上其中的3项功能,那么这个 大系统所起到的作用也只相当于一个小系统,而对亚信的管理人员来说,最实用的才是最好的。 (2)步步为“赢”,分步实施 亚信EP系统的应用推进,是在一种波澜不惊的状态下进行的。对于系统实施,亚信的经验是, 做ERP系统关键在于设计要大,应该一步到位,但实施必须一步步地来。亚信ERP系统实施前,公 司并没有开过什么动员大会,甚至没有正式宣布“我们开工啦!”他们采取了先出效果,再不断引导 员工的需求,使其自愿参与的方法。 第一步只实施了财务系统,接着是工时系统、销售管理系统、人力资源系统等。当业务人员和 管理人员看到财务系统提供了清晰的财务报表时,自然希望了解更多的内容。这时公司管理层就会 顺势推进下一步ERP项目。 很多企业在实施ERP前都要开一个动员大会,宣布“从今天起我们要上ERP了”,然后就把各 业务部门的工作分配下去。但是对于一个抽象的系统,大家在尝到甜头之前,是不愿意付出过多精 力的,企业缺乏一种意识,就是如何把员工引入到ERP系统中来。 亚信公司CFO在总结亚信ERP系统的实施特点时说:“如果说亚信ERP系统的实施过程与其他 企业有什么不同,那就在于系统建设过程中,梳理业务模式的过程非常顺利,没有经过任何反复: 第7页共26页
管理信息系统 因此,ERP 实施的基础数据工作量大,涉及面广,覆盖了企业的主要经营要素,如产品结构、 工艺、工装、定额、物料、设备、质量、财务、工作中心、人员、供应商、客户等;涉及到企业生 产、财务、采购、技术等各个部门;基础数据格式不一,有文本格式,数字格式,图形格式,甚至 还有多媒体数据,各个数据类型在属性上也有不同程度的差异。数据整理要满足 ERP 系统的格式要 求,确保其正确性、完整性和规范化。所以,基础数据需要 ERP 实施方和企业客户方投入大量的资 源,做好数据规划和整理工作,同时建立健全相关数据管理制度,从管理、制度、技术、组织上对 基础数据的科学性和长期性予以保证。 7.企业资源计划实施和应用案例——亚信 ERP 实施案例 1993 年,凭借 50 万美元的“天使投资”,丁健、田溯宁等留学生兴办了达拉斯第一家因特网公 司——亚信公司。1995 年,因特网在国外炙手可热时,亚信踏上了“把互联网带到中国”的征途。 从承建中国第一个商业化 Internet 骨干网 ChinaNet 开始,亚信伴随中国的互联网、电信事业一路成长 发展,亚信被誉为“中国 Internet 建筑师”。2000 年,亚信在纳斯达克(Nasdaq)成功上市,成为首 个在美国上市的中国互联网技术公司。亚信自身的经营在多次融资、并购和整合之后,也向规模化、 国际化的方向健康发展,其中 ERP 系统的实施和应用是提升企业管理水平的重要措施之一。 (1)选择适合自己的 ERP 系统 亚信公司的 CFO(首席财务官)来自美国惠普公司,对财务信息系统和 ERP 选型有丰富的经验 和独到见解。上任第一天,亚信的 CFO 就确定了选型对像,但其选型过程也有争论。争论主要集中 在 SAP 与 Oracle 的产品比较上。亚信 CFO 认为,亚信是一个知识型企业,没有复杂的生产和物流管 理过程,公司急需一套新的财务系统支撑运作,同时建立完整的符合国际标准的规范化管理机制, 以尽快实现亚信在境外上市的目标。基于财务管理方面的特殊需求,亚信最终选择了较为适合自己 的 Oracle 财务系统。 Oracle 公司是一家数据库厂商,因此其产品在数据库设计方面非常灵活, Oracle 数据库设计允许 客户根据需求增加相应的弹性域。另一个极为重要的原因是,Oracle 财务软件已经在中国惠普得到了 成功的应用,因此 Oracle 就成为亚信的选择。 对于亚信 ERP 选型的最终结果,亚信 CFO 评价说:“我们选择了 Oracle 公司的产品,这并不代 表 Oracle 就是最好的,而是我们选择了最适合自己的应用。”亚信公司的 CIO 也认为,亚信的 ERP 系统不能算一个功能强大的系统,但这个系统对亚信来说很实用。他认为,功能强大的东西并不一 定是最好的东西,如果一个管理系统拥有 10 项功能,但使用者只能用上其中的 3 项功能,那么这个 大系统所起到的作用也只相当于一个小系统,而对亚信的管理人员来说,最实用的才是最好的。 (2)步步为“赢”,分步实施 亚信 ERP 系统的应用推进,是在一种波澜不惊的状态下进行的。对于系统实施,亚信的经验是, 做 ERP 系统关键在于设计要大,应该一步到位,但实施必须一步步地来。亚信 ERP 系统实施前,公 司并没有开过什么动员大会,甚至没有正式宣布“我们开工啦!”他们采取了先出效果,再不断引导 员工的需求,使其自愿参与的方法。 第一步只实施了财务系统,接着是工时系统、销售管理系统、人力资源系统等。当业务人员和 管理人员看到财务系统提供了清晰的财务报表时,自然希望了解更多的内容。这时公司管理层就会 顺势推进下一步 ERP 项目。 很多企业在实施 ERP 前都要开一个动员大会,宣布“从今天起我们要上 ERP 了”,然后就把各 业务部门的工作分配下去。但是对于一个抽象的系统,大家在尝到甜头之前,是不愿意付出过多精 力的,企业缺乏一种意识,就是如何把员工引入到 ERP 系统中来。 亚信公司 CFO 在总结亚信 ERP 系统的实施特点时说:“如果说亚信 ERP 系统的实施过程与其他 企业有什么不同,那就在于系统建设过程中,梳理业务模式的过程非常顺利,没有经过任何反复; 第 7 页 共 26 页
链男头哈贸多大学 管理信息系统 系统建设速度快,从签合同到投入使用仅用了3个月时间:给企业带来的管理效果也受到经营者的 高度认可:投资很少。而所有这些不同都取决于企业中是否有一个人能够清楚地知道企业需要什么。” (3)不能完全依赖商品化ERP系统 亚信采用了Oracle的财务系统,并借助此系统成功地完成了海外上市和融资,然而Oracle的财 务系统无法满足亚信整体管理的需求,除财务管理这个核心之外,亚信还需要销售管理、预算管理 等配套软件。 在销售管理方面,Oracle有一个“销售在线”管理软件,但是这个软件的价格及实施费用非常昂 贵。而与制造型企业相比,亚信公司的销售模式并不复杂,公司的销售订单金额很大,但数量没有 制造型企业那么多,而且没有库存问题,公司的管理是以人和合同为核心的。因此,用一套很昂贵 的软件来管理订单系统并不合算。基于成本和应用方面的考虑,亚信并没有采用Oracle的销售模块, 而是采取亚信的管理思想+第三方技术实现的方式,开发销售管理及预算管理系统,并使之与Orcl 的财务系统集成,形成一套完整的EP系统。销售管理系统从设计到实施所投入的费用仅是采用 Oracle系统的l5%。 9.l.2供应链管理(Supply Chain Management,.SCM) 1.供应链管理模式的产生 20世纪80年代以前,企业之间的供应关系是“纵向一体化”的。也就是说,企业出于管理和 控制上的目的,对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业采取投资自建、投资控股或兼并等 方式,使得供应链上核心企业与其他企业之间建立一种所有权关系。但是,从20世纪80年代后期 开始,国际上越来越多的企业放弃了这种“大而全”的经营模式,随之以“横向一体化”的思想取 而代之。 “横向一体化”的核心思想在于,利用企业外部资源快速响应市场需求,本企业只抓最核心的 东西:产品方向和市场。至于生产,只抓关键零部件的生产,甚至全部委托其他企业加工。例如全 球著名的体育品牌一一阿迪达斯(adidas),本企业仅仅负责产品研发设计和市场开拓,有关企业运 作的其他业务全部外包给合作企业,包括原材料供应、半成品加工、人力资源管理等内容。“横向一 体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链条”。由于相邻节点企业表现 出一种需求与供应的关系,当把所有节点企业依次连接起来,就构成了供应链。 供应链管理利用现代信息技术,通过改造和集成业务流程,与供应商以及客户建立协同的业务 伙伴联盟、实施电子商务,大大提高了企业的竞争力,使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。 根据有关资料统计,供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%,供应链上的节点企业按时交货 率提高15%以上,订货一一生产周期时间缩短25%~35%。这些数据表明,供应链企业的相互合作、 相互利用对方资源是提升整个供应链竞争能力的重要方式之一。 2.供应链的概念及结构模型 供应链目前尚未形成统一的定义,许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。 传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上,注重企业自身的资源利用。这种观点认为,供 应链是制造企业中的一个内部过程,它是指把从企业外部采购的原材料和零部件,通过生产转换和 销售等活动,再传递到零售商和用户的一个过程。 后来的供应链概念注意到了与其他企业的联系,注意了供应链的外部环境,认为它是“通过价 值链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品,再到最终用户的转换过程”, 这是更大范围、更为系统的概念。例如,美国学者史迪文斯(Stevens)认为:“通过增值过程和分销 渠道控制从供应商的供应商到用户的流就是供应链,他开始于供应的源点,结束于消费的终点。” 第8页共26页
管理信息系统 系统建设速度快,从签合同到投入使用仅用了 3 个月时间; 给企业带来的管理效果也受到经营者的 高度认可;投资很少。而所有这些不同都取决于企业中是否有一个人能够清楚地知道企业需要什么。” (3)不能完全依赖商品化 ERP 系统 亚信采用了 Oracle 的财务系统,并借助此系统成功地完成了海外上市和融资,然而 Oracle 的财 务系统无法满足亚信整体管理的需求,除财务管理这个核心之外,亚信还需要销售管理、预算管理 等配套软件。 在销售管理方面,Oracle 有一个“销售在线”管理软件,但是这个软件的价格及实施费用非常昂 贵。而与制造型企业相比,亚信公司的销售模式并不复杂,公司的销售订单金额很大,但数量没有 制造型企业那么多,而且没有库存问题,公司的管理是以人和合同为核心的。因此,用一套很昂贵 的软件来管理订单系统并不合算。基于成本和应用方面的考虑,亚信并没有采用 Oracle 的销售模块, 而是采取亚信的管理思想+第三方技术实现的方式,开发销售管理及预算管理系统,并使之与 Oracle 的财务系统集成,形成一套完整的 ERP 系统。销售管理系统从设计到实施所投入的费用仅是采用 Oracle 系统的 15%。 9.1.2 供应链管理(Supply Chain Management,SCM) 1.供应链管理模式的产生 20 世纪 80 年代以前,企业之间的供应关系是“纵向一体化”的。也就是说,企业出于管理和 控制上的目的,对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业采取投资自建、投资控股或兼并等 方式,使得供应链上核心企业与其他企业之间建立一种所有权关系。但是,从 20 世纪 80 年代后期 开始,国际上越来越多的企业放弃了这种“大而全”的经营模式,随之以“横向一体化”的思想取 而代之。 “横向一体化”的核心思想在于,利用企业外部资源快速响应市场需求,本企业只抓最核心的 东西:产品方向和市场。至于生产,只抓关键零部件的生产,甚至全部委托其他企业加工。例如全 球著名的体育品牌——阿迪达斯(adidas),本企业仅仅负责产品研发设计和市场开拓,有关企业运 作的其他业务全部外包给合作企业,包括原材料供应、半成品加工、人力资源管理等内容。“横向一 体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链条”。由于相邻节点企业表现 出一种需求与供应的关系,当把所有节点企业依次连接起来,就构成了供应链。 供应链管理利用现代信息技术,通过改造和集成业务流程,与供应商以及客户建立协同的业务 伙伴联盟、实施电子商务,大大提高了企业的竞争力,使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。 根据有关资料统计,供应链管理的实施可以使企业总成本下降 10%,供应链上的节点企业按时交货 率提高 15%以上,订货——生产周期时间缩短 25%~35%。这些数据表明,供应链企业的相互合作、 相互利用对方资源是提升整个供应链竞争能力的重要方式之一。 2.供应链的概念及结构模型 供应链目前尚未形成统一的定义,许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。 传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上,注重企业自身的资源利用。这种观点认为,供 应链是制造企业中的一个内部过程,它是指把从企业外部采购的原材料和零部件,通过生产转换和 销售等活动,再传递到零售商和用户的一个过程。 后来的供应链概念注意到了与其他企业的联系,注意了供应链的外部环境,认为它是“通过价 值链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品,再到最终用户的转换过程”, 这是更大范围、更为系统的概念。例如,美国学者史迪文斯(Stevens)认为:“通过增值过程和分销 渠道控制从供应商的供应商到用户的流就是供应链,他开始于供应的源点,结束于消费的终点。” 第 8 页 共 26 页
渊好煙份贺多大景 管理信息系统 最近的研究,更加注重核心企业在网链中的作用,如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至 一切前向的关系与一切后向的关系。综合上述分析,我们认为:供应链是围绕核心企业,通过对信 息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售商把产 品送到消费者手中,是将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网 链结构模式。它是一个范围更广的企业结构,包含所有加盟的节点企业:它不仅是一条连接供应商 到用户的物料链、信息链、资金链,而且是一条增值链,物料在供应链上因加工、包装、运输等过 程而增加其价值,给相关企业都带来收益。 根据以上供应链的定义,其结构可以简单归纳为图73所示的模型。 供应商 零售商 分销商 供应商 供应商 核心企业 零售商 分销商 供应商 供应商 零售商 信息流 图7-3供应链网状结构模型 从图7-3可以看出,供应链由所有加盟的节点企业组成,其中有一个是核心企业,如美国的沃尔 玛,节点企业在需求信息的驱动下,通过供应链的职能分工与合作,以资金流、物流和服务流为媒 介实现整个供应链的不断增值。 3.供应链的信息技术支撑体系 信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递 与共享的基础之上,因此,有效的供应链管理离不开信息技术提供可靠的支持。 图7-4从层次上描述了供应链运作管理所依赖的信息技术。这个体系与OSI网络协议的协议栈很 相似,包括从底层通讯设施到商务活动不同层面的应用。其中: ·远程通信设施:有线电话网、无线通讯、微波技术以及卫星电视,各种通信手段奠定了供 应链运作的物理基础。 网络协议:不同通信设备的信息收集、传递、处理,需要一种“通用语言”来协调,信息 的标准化管理离不开网络协议的支持。 信息标准化与规范:不同企业之间的信息集成、共享,需要对信息格式、含义、功能构建 统一的业务标准。 ● 面向商务应用的信息技术:E-mail、EDI、Web技术已经成为商务应用的标准工具。 ● 信息技术支撑的商务流程:信息技术服务于商务活动。 企业的商务利益:供应链最高层是整个供应链的“集体利益”,没有商业价值的供应链是不 可能存在的。 第9页共26页
管理信息系统 最近的研究,更加注重核心企业在网链中的作用,如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至 一切前向的关系与一切后向的关系。综合上述分析,我们认为:供应链是围绕核心企业,通过对信 息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售商把产 品送到消费者手中,是将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网 链结构模式。它是一个范围更广的企业结构,包含所有加盟的节点企业;它不仅是一条连接供应商 到用户的物料链、信息链、资金链,而且是一条增值链,物料在供应链上因加工、包装、运输等过 程而增加其价值,给相关企业都带来收益。 根据以上供应链的定义,其结构可以简单归纳为图 7-3 所示的模型。 零售商 零售商 零售商 信息流 分销商 核心企业 分销商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 图 7-3 供应链网状结构模型 从图 7-3 可以看出,供应链由所有加盟的节点企业组成,其中有一个是核心企业,如美国的沃尔 玛,节点企业在需求信息的驱动下,通过供应链的职能分工与合作,以资金流、物流和服务流为媒 介实现整个供应链的不断增值。 3.供应链的信息技术支撑体系 信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递 与共享的基础之上,因此,有效的供应链管理离不开信息技术提供可靠的支持。 图 7-4 从层次上描述了供应链运作管理所依赖的信息技术。这个体系与 OSI 网络协议的协议栈很 相似,包括从底层通讯设施到商务活动不同层面的应用。其中: y 远程通信设施:有线电话网、无线通讯、微波技术以及卫星电视,各种通信手段奠定了供 应链运作的物理基础。 y 网络协议:不同通信设备的信息收集、传递、处理,需要一种“通用语言”来协调,信息 的标准化管理离不开网络协议的支持。 y 信息标准化与规范:不同企业之间的信息集成、共享,需要对信息格式、含义、功能构建 统一的业务标准。 y 面向商务应用的信息技术:E-mail、EDI、Web 技术已经成为商务应用的标准工具。 y 信息技术支撑的商务流程:信息技术服务于商务活动。 y 企业的商务利益:供应链最高层是整个供应链的“集体利益”,没有商业价值的供应链是不 可能存在的。 第 9 页 共 26 页
渊的垤份贺多六是 管理信息系统 商务利益和竞争优势 战略利益 关键的商务流程 商务流程 ERP、E-mail、EDI、WEB和浏览器 计算机应 X.400,SMTP/MIME&X.509 约定/互操作性 信息传输标准 OSI&TCPP网络连接 数据通信/协议/联网 PSTN、PSPDN、ISDN与INTERNET 远程通信设施 图7-1-4供应链信息支撑结构 另一方面,从功能角度来看,信息技术在供应链管理的主要领域都起着至关重要的作用。供应 链涉及的主要领域产品、生产、财务与成本、市场营销/销售、策略流程、支持服务、人力资源等多 个方面,通过运用不同的T技术,可以显著提高这些领域的运作质量。图75描述了供应链中的T 技术应用。 第10页共26页
管理信息系统 PSTN、PSPDN、ISDN 与 INTERNET OSI & TCP/IP 网络连接 X.400、SMTP/MIME&X.509 信息传输标准 ERP、E-mail、EDI、WEB 和浏览器 关键的商务流程 商务利益和竞争优势 远程通信设施 数据通信/协议/联网 约定/互操作性 计算机应 商务流程 战略利益 图 7-1-4 供应链信息支撑结构 另一方面,从功能角度来看,信息技术在供应链管理的主要领域都起着至关重要的作用。供应 链涉及的主要领域产品、生产、财务与成本、市场营销/销售、策略流程、支持服务、人力资源等多 个方面,通过运用不同的 IT 技术,可以显著提高这些领域的运作质量。图 7-5 描述了供应链中的 IT 技术应用。 第 10 页 共 26 页