战略 概述与基本框架 工作手册
TCQ011129BJ(GB) 1 战 略 概述与基本框架 工作手册 A
目录 第一部分 供应商和分销商分析 第1章:战略目标 市场分析 价值模型 第4步:产生战略选择 适应公司远景及战略 5-Cs模型 第2章:定义经营单元战略 竞争 战略规则/业务构想 集中 在哪里竞争 获得 怎样竞争 创造 价值假设 合作 可持续竞争优势 业务动态框架 何时竞争 第5步:测试动态影响并作出选择 系列相互协调的举措 第6步:设计细节并实施 SMLE框架 价值传递系统 7-S框架 第3章:发展战略思考流程 促进变革 第1步:设定目标 第2步:定义经营单元 第7步:监测结果并调整战略 第二部分 第3步:进行环境分析 第4章 STIMSE战略流程 结构-行为绩效分析 传统模型 波特模型 近期战略革新 行业参与者模型 环境分析 消费者/需求分析 STIMSFS综合战略流程 竞争者/供给分析
TCQ011129BJ(GB) 2 目录 第一部分 第1章: 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略 战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第3章: 发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行环境分析 结构-行为-绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析 供应商和分销商分析 市场分析 第4步：产生战略选择 5-Cs模型 竞争 集中 获得 创造 合作 业务动态框架 第5步：测试动态影响并作出选择 第6步：设计细节并实施 SMILE框架 7-S框架 促进变革 第7步：监测结果并调整战略 第二部分 • 第4章:STI/MSF战略流程 传统模型 近期战略革新 环境分析 诊断 STI/MSF综合战略流程
第1章:战略目标 经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化 利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化 除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标 (略)
TCQ011129BJ(GB) 3 第1章: 战略目标 经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化 利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化 除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标 ………………（略）
第2章:定义经营单元战略 在第3章描述发展战略的思考过程辶前,这一章将刻划一些一个完整的战略应该淸楚描 述的一系列概念和决定,包括 个战略构架(业务概念) 导致的一系列紧密联系的举措 (略)
TCQ011129BJ(GB) 4 第2章: 定义经营单元战略 在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描 述的一系列概念和决定，包括： • 一个战略构架（业务概念） • 导致的一系列紧密联系的举措 • ………………（略）
第3章:发展战略思考流程 第3步 进行 第1步第2步 环境 分析 第5步 第6步 第7步 设定 定义 目标 经营 测试动、设计细监控 第4步 态影响节并实结果 单元 产生 战略 选择
TCQ011129BJ(GB) 5 第3章: 发展战略思考流程 设定 目标 定义 经营 单元 进行 环境 分析 产生 战略 选择 测试动 态影响 并选择 设计细 节并实 施 监控 结果 第1步 第2步 第3步 第4步 第5步 第6步 第7步
第4章:ST/MSF战略流程 实际上,麦肯锡的战略项目都是以前面各章描述的传统战略模型为基础的—但其他公 司乜是这样。SII不认为传统模型有本质错误,而是认为它只代表了广泛的行业和战 略环境中的一个特殊情况。 Situation Business Business analysis concept system sc■回 where when
TCQ011129BJ(GB) 6 第4章:STI/MSF战略流程 实际上，麦肯锡的战略项目都是以前面各章描述的传统战略模型为基础的——但其他公 司也是这样。STI不认为传统模型有本质错误，而是认为它只代表了广泛的行业和战 略环境中的一个特殊情况。 S C P Situation analysis Business concept Business system where how when
与其他战略概念的比较 传统微观 级 2级 3级 4级 结构性 线管 洞察力 优势 远见
TCQ011129BJ(GB) 7 与其他战略概念的比较 传统微观 经济学 提 高 回 报 维 持 顾 客 核心 竞争力 管理 挤压 伸展和 杠杆 机 会 识 别 学习型 组织 结构性 优势 一线管 理 洞察力 \远见 1级 2级 3级 4级
