绩效 理
绩效管理
绩效管理的历史 1800s~1930 1930~1950 1960s 1970s~1980s 1993 科学化管理 个人特征评 目标管理 行为向量 平衡记分 泰勒 梅耶 德鲁克 劳伦斯& 卡普兰& Frederick Elton Peter 洛什 诺顿 Taylor Mayor Drucker Lowrance Kaplan 对大生产 人际关系 lorsh Norton 强调组织 工人小时 理论,管 绩效纳入 组织权变 强调绩效 工资与产 理层关注 管理,将 理论,最 与战略的 出关系的 对绩效产 个人目标 适而非最 联系,强 评估 生影响 和组织目 优的观点 调企业的 标结合 绩效平衡 备注: 各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分,他们也有各自的优点和缺陷; 不同类型的企业,不同的发展阶段,不同的企业内外部环境,可能需要适用不同的绩效 管理系统
1800s ~ 1930 对大生产 工人小时 工资与产 出关系的 评估 1930~1950 泰勒 Frederick Taylor 梅耶 Elton Mayor 1960s 1970s～1980s 德鲁克 Peter Drucker 人际关系 理论，管 理层关注 对绩效产 生影响 强调组织 绩效纳入 管理，将 个人目标 和组织目 标结合 组织权变 理论，最 适而非最 优的观点 劳伦斯 & 洛什 Lowrance & Lorsh 1993~ 科学化管理 个人特征评估 目标管理 行为向量 平衡记分卡 卡普兰 & 诺顿 Kaplan & Norton 强调绩效 与战略的 联系，强 调企业的 绩效平衡 备注： • 各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，他们也有各自的优点和缺陷； • 不同类型的企业，不同的发展阶段，不同的企业内外部环境，可能需要适用不同的绩效 管理系统； 绩效管理的历史
绩效管理的定义 业绩管理是组织所采用的,通过它 来确定绩效目标,评估业绩表现, 识别业绩实力和发展性需求,从而 实现经营战略的系统
绩效管理的定义 业绩管理是组织所采用的，通过它 来确定绩效目标，评估业绩表现， 识别业绩实力和发展性需求，从而 实现经营战略的系统
传统的绩效考核 绩效考核 行政管理用途 发展性用途 确认强项优势 升职 确认需要提高的领域 人员解雇 发展计划编 规模缩减 培训和职业规划 Layoffs 绩效评估存在内在的矛盾,有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合 的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾
绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合 的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾 绩效考核 行政管理用途 • 薪酬 • 升职 • 人员解雇 • 规模缩减 • Layoffs 发展性用途 • 确认强项/优势 • 确认需要提高的领域 • 发展计划编制 • 培训和职业规划 传统的绩效考核
绩效管理与绩效考核的区别 从以前的绩效评估 到今天的绩效管理 注重过去 注重未来 绩效=对于个人的总体感觉 绩效=附加价值(结果+行为) 评估等级 绩效目标 凭个人判断去衡量 以结果作衡量 填写大量的表格 与企业目标相结合 每月或每季度填表 价值创造的过程 人力资源部为主 直线经理为主 点状的 持续循环的管理 单向从上到下 员工的参与 用于分配奖金或利润 有较大的调节作用和风险
绩效管理与绩效考核的区别 从以前的绩效评估 • 注重过去 • 绩效= 对于个人的总体感觉 • 评估等级 • 凭个人判断去衡量 • 填写大量的表格 • 每月或每季度填表 • 人力资源部为主 • 点状的 • 单向从上到下 • 用于分配奖金或利润 到今天的绩效管理 • 注重未来 • 绩效= 附加价值（结果+行为） • 绩效目标 • 以结果作衡量 • 与企业目标相结合 • 价值创造的过程 • 直线经理为主 • 持续循环的管理 • 员工的参与 • 有较大的调节作用和风险
绩效管理如何与薪酬联系 经营战略 付薪理念 薪酬绩效计划 公司薪酬预算 设计 岗位 Position 协调 tc 薪酬总额 人员 Person 绩效 Performance 职位固定 绩效 薪酬总额‖薪酬总额基数 执 组织绩效考核 组织绩效薪酬 行 绩效辅导 个人绩效考核 员工个人业绩 个人能力 (发展)评估 个人绩效薪酬 分配方案
绩效管理如何与薪酬联系 公司薪酬预算 绩效 薪酬总额基数 V TC 薪酬总额 F 职位固定 薪酬总额 协调 付薪理念 经营战略 设 计 执 行 3P薪酬/绩效计划 岗位 Position 人员 Person 绩效 Performance 1 组织绩效考核 个人绩效考核 个人能力 （发展）评估 3 组织绩效薪酬 个人绩效薪酬 分配方案 员工个人业绩 4 绩 效 辅 导 2
绩效管理的层次 企业整体须高级管理层董事会 效 各业务部门业务部门负高级管理层 绩效 责人 具体岗位的 绩效 各个岗位流程负责人
绩效管理的层次 考核内容 被考核者 考核者 企业绩效 企业整体绩 效 高级管理层 董事会 组织绩效 各业务部门 绩效 业务部门负 责人 高级管理层 岗位绩效 （个人绩 效） 具体岗位的 绩效 各个岗位 流程负责人
组织绩效管理的方法 对比项 代表模型特点 全面总结法 强化了组织自系统全面,自我反省没有评判标准,部门、政府机构 我全面系统地进步、不足和改进措易于夸大优点和事业单位、非营利 总结 施,有益于后期工作自我满足 性组织、协作配套 的内部分组织等 目标任务法目标管理法对组织主要使评估标的明确,结果不全面,重结果简化的评估,小型 (MBO) 命目的的工作针对性强 轻过程 组织、项目管理部 任务进行总评 协作配套的内部分 组织等 财务指标法增加价值评估主要测算经济促进获得经济利益 易引导组织追求利润中心组织、独 法(EVA)利益 短期利益从而忽立企业 作业成本管理 略长期利益 方法(ABC) 综合指标法平衡记分卡将多项要求以评估全面客观 选取指标困难,集团内的分厅公司 (BSC) 指标指示的方 且即便指标较多非营利组织、政府 向进行评估 也会要求不全面机构 全面总结法 强化了组织自系统全面,自我反省没有评判标准,部门、政府机构、 我全面系统地进步、不足和改进措易于夸大优点和事业单位、非营利 沲,有益于后期工作自我满足 性组织、协作配套 的内部分组织等
对比项 代表模型 特点 优点 缺点 应用范围 全面总结法 强化了组织自 我全面系统地 总结 系统全面，自我反省 进步、不足和改进措 施，有益于后期工作 没有评判标准， 易于夸大优点和 自我满足 部门、政府机构、 事业单位、非营利 性组织、协作配套 的内部分组织等 目标任务法 目标管理法 （MBO) 对组织主要使 命目的的工作 任务进行总评 评估标的明确，结果 针对性强 不全面，重结果 轻过程 简化的评估，小型 组织、项目管理部、 协作配套的内部分 组织等 财务指标法 增加价值评估 法（EVA） 作业成本管理 方法（ABC） 主要测算经济 利益 促进获得经济利益 易引导组织追求 短期利益从而忽 略长期利益 利润中心组织、独 立企业 综合指标法 平衡记分卡 （BSC) 将多项要求以 指标指示的方 向进行评估 评估全面客观 选取指标困难， 且即便指标较多 也会要求不全面 集团内的分/子公司、 非营利组织、政府 机构 全面总结法 强化了组织自 我全面系统地 总结 系统全面，自我反省 进步、不足和改进措 施，有益于后期工作 没有评判标准， 易于夸大优点和 自我满足 部门、政府机构、 事业单位、非营利 性组织、协作配套 的内部分组织等 组织绩效管理的方法
个人绩效管理方法 个人 按手段分类 按评估基础分类 评分表法 书面描述法 关键事件法 目标管理法 估 以结果为基础 特质为基础 以行为为基础
个人绩效管理方法 按手段分类 按评估基础分类 以 结 果 为 基 础 以 特 质 为 基 础 以 行 为 为 基 础 书 面 描 述 法 关 键 事 件 法 目 标 管 理 法 360o 评 估 评 分 表 法 个人
人绩效管理方法 以结果为基础 以特质为基 以行为为基 Result Based Irit Based Behaviour Based 特点 直观、简单 对被考核者特质工作过程 进行评估 对行为进行评估 优点 容易操作 发展导向 全面,注重过程 比较客观 缺陷 容易片面, 相比评估难度大,考核成本高 只重结果,不重过不易比较 相对而言主观性大 范围 结果为导向的职位技术研发 行政、服务、支持 销售、生产
个人绩效管理方法 以结果为基础 Result Based 以特质为基础 Trait Based 以行为为基础 Behaviour Based 特点 直观、简单 对被考核者特质 进行评估 工作过程； 对行为进行评估 优点 容易操作， 比较客观 发展导向 全面，注重过程 缺陷 容易片面， 只重结果，不重过 程 相比评估难度大， 不易比较 考核成本高， 相对而言主观性大 范围 结果为导向的职位 销售、生产 技术/研发 行政、服务、支持
