制卧份贸易大学 《管理会计》 案例 第十一章生产经营总预算案例 案例一 某机器制造公司的财务副总经理主要负责在20×2年底编制该企业20×3年 的全面预算。由于他是第一次接手该项工作，所以有许多问题不甚明确。20×2年底己经迫 近，该副总经理只能先行进入工作状态，一面进行全面预算的编制，一面对操作中的错误予 以纠正。以下是他进行预算组织工作的详细记录。 12月10日为全公司各生产部门和职能部门下达编制全面预算的任务，预算的编制 顺序为“两下两上”，即先由基层单位编制初稿，上交公司统一汇总、协调，然后再返还基 层单位修改，修改后再次上交总公司以调整、确认。 12月11日发专门文件说明预算的本质是财务计划，是预先的决策。 12月12日专门指定生产部门先将生产计划编制出来，提前上交，因为生产部门的生 产计划是全部预算的开端。 12月15日设计预算编制程序如下： (1)成立预算委员会，由公司董事长任主任： (2)确定全面预算只包括短期预算： (3)由预算委员会提出具体生产任务和其它任务： (4)由各部门负责人自拟分项预算： (5)上报分项预算给公司预算委员会，汇总形成全面预算； (6)由董事会对预算进行审查： (7)将预算下达给各部门实施。 12月20日截止到该日，已上交的营业预算有：销售预算、生产预算、直接人工预算、 直接材料采购预算、制造费用预算、营业费用预算、预计损益表。该副总经理认为营业预算 己经基本上交完毕。 资本支出预算也刚刚交来，被归入营业预算中。其主要内容是关于下一经营期购买厂房 和土地问题。 12月21日收到的现金预算中有以下几项内容：现金收入、现金支出、现金余绌。该 副总经理把现金预算归入销售预算内，因为销售是企业现金的主要来源。 12月22日交来的预计资产负债表被该副总经理退回，认为它不在预算之列。 12月25日该副总经理强行要求所有与生产成本相关的预算都以零基预算的方式进 行。基层单位负责人反映该企业为方便业绩考核，前任财务经理对生产成本一直实施滚动预 算。况且重新搜集成本资料支出过大，时限过长。 12月28日生产经理的基本职责有两方面：生产控制和成本控制。公司要求生产经理 作固定预算，生产经理强烈反对，认为只有弹性预算才能把生产控制和成本控制分开，便于 考核业绩。 12月31日预计出下一期股利的支付政策和方案，并把它列入专门决策预算。 要求： 1.请帮助找出其中的错误之处，说明理由并加以纠正。 2.请详细说明编制预算中有哪些需要注意的问题。 案例二 一家拥有100套客房、一个餐厅及其他会议设施的饭店的管理层正在准备年 度预算。 要求： 1.描述其在编制和使用预算用于计划控制时所采取的步骤及应考虑的因素。 2.很多人将预算称为“多用途”。请列举其用途，并详细解释及举例说明
《管理会计》 案例 第十一章 生产经营总预算案例 案例一 某机器制造公司的财务副总经理主要负责在 20×2 年底编制该企业 20×3 年 的全面预算。由于他是第一次接手该项工作，所以有许多问题不甚明确。20×2 年底已经迫 近，该副总经理只能先行进入工作状态，一面进行全面预算的编制，一面对操作中的错误予 以纠正。以下是他进行预算组织工作的详细记录。 12 月 10 日 为全公司各生产部门和职能部门下达编制全面预算的任务，预算的编制 顺序为“两下两上”，即先由基层单位编制初稿，上交公司统一汇总、协调，然后再返还基 层单位修改，修改后再次上交总公司以调整、确认。 12 月 11 日 发专门文件说明预算的本质是财务计划，是预先的决策。 12 月 12 日 专门指定生产部门先将生产计划编制出来，提前上交，因为生产部门的生 产计划是全部预算的开端。 12 月 15 日 设计预算编制程序如下： （1）成立预算委员会，由公司董事长任主任； （2）确定全面预算只包括短期预算； （3）由预算委员会提出具体生产任务和其它任务； （4）由各部门负责人自拟分项预算； （5）上报分项预算给公司预算委员会，汇总形成全面预算； （6）由董事会对预算进行审查； （7）将预算下达给各部门实施。 12 月 20 日 截止到该日，已上交的营业预算有：销售预算、生产预算、直接人工预算、 直接材料采购预算、制造费用预算、营业费用预算、预计损益表。该副总经理认为营业预算 已经基本上交完毕。 资本支出预算也刚刚交来，被归入营业预算中。其主要内容是关于下一经营期购买厂房 和土地问题。 12 月 21 日 收到的现金预算中有以下几项内容：现金收入、现金支出、现金余绌。该 副总经理把现金预算归入销售预算内，因为销售是企业现金的主要来源。 12 月 22 日 交来的预计资产负债表被该副总经理退回，认为它不在预算之列。 12 月 25 日 该副总经理强行要求所有与生产成本相关的预算都以零基预算的方式进 行。基层单位负责人反映该企业为方便业绩考核，前任财务经理对生产成本一直实施滚动预 算。况且重新搜集成本资料支出过大，时限过长。 12 月 28 日 生产经理的基本职责有两方面：生产控制和成本控制。公司要求生产经理 作固定预算，生产经理强烈反对，认为只有弹性预算才能把生产控制和成本控制分开，便于 考核业绩。 12 月 31 日 预计出下一期股利的支付政策和方案，并把它列入专门决策预算。 要求： 1．请帮助找出其中的错误之处，说明理由并加以纠正。 2．请详细说明编制预算中有哪些需要注意的问题。 案例二 一家拥有 100 套客房、一个餐厅及其他会议设施的饭店的管理层正在准备年 度预算。 要求： 1．描述其在编制和使用预算用于计划控制时所采取的步骤及应考虑的因素。 2．很多人将预算称为“多用途”。请列举其用途，并详细解释及举例说明。 1
制卧份贸易大考 《管理会计》 案例 3.“实施预算既有技术上的影响，又有行为上的影响”，对此进行简要解释和评价。 案例三AMT公司只生产一种产品K,同时也就该产品编制不同用途的报表。以下是 20×2年8月至12月的销售预算： 件数 8月 24000 9月 39000 10月 60000 11月 60000 12月 25500 公司的政策是产成品的期末存货应该是下一个月份销售的20%。另外，政策也规定原材 料的库存量应该足以应付下一个月份生产的10%。8月1日的存货量符合此政策。每一个单 位的原材料能制成一件产成品，没有原材料浪费。 公司采用完全成本计算法，每个月的固定及变动间接制造费用会分配到当月生产的每件 产成品上。8月1日所有库存的产成品的成本都是每件68元，所有原材料的成本都是每单 位24元。根据此成本计算方法，由于每月的生产量不同，每个月所生产的产成品的成本也 都不一样，该公司成本的流动采用先进先出法。产成品的销售价格为每件130元。 每件产成品的预算成本是： 变动成本： 原材料 24.00元（每生产单位） 人工及制造费用 32.00元（每生产单位) 销售费用 10.00元（每售出单位）》 固定成本： 制造费用（包括折旧） 162000元（每月） 销售费用 132000元（每月） 要求： 1.编制20×2年8月至10月每月的生产及采购预算数字。 2.根据上述的完全成本计算法，编制一份20×2年8月份的预计损益表。如果可能， 列出它怎样与1.部分的预算结合在一起。 3.简单地解释公司处理固定间接制造费用的方法的含意，即把间接制造费用按月分摊 到产成品上，并把这方法与利用每年预先确定的间接制造费用分配率来分配作一比较。 4.解释在公司的预算控制系统中所采用的“季度滚动预算”。 案例四明净有限公司制造一种独特的浓缩清洁液“超洁”。超洁以瓶装出售，顾客在 使用时需加水稀释。超洁的售价每瓶3.20元。超洁的主要成份有两种，分别为混合物A和 混合物B。 每瓶超洁的变动成本如下： 混合物A:每瓶0.5千克，每千克1.20元 混合物B:每瓶0.1千克，每千克9.60元 公司每一季度的固定成本为：人工30000元和其他成本50000元。 从20×3年1月1日开始，明净有限公司将实施下列的有关持有存货的政策： 原材料：每一季度要求的生产量所需原材料的50%是前一季度的期末存货。 产成品：每一季度的预计销售量的25%是前一季度的期末存货。 20×3年1月1日的预计存货量如下： 2
《管理会计》 案例 3．“实施预算既有技术上的影响，又有行为上的影响”，对此进行简要解释和评价。 案例三 AMT 公司只生产一种产品 K，同时也就该产品编制不同用途的报表。以下是 20×2 年 8 月至 12 月的销售预算： 件数 8 月 24 000 9 月 39 000 10 月 60 000 11 月 60 000 12 月 25 500 公司的政策是产成品的期末存货应该是下一个月份销售的 20％。另外，政策也规定原材 料的库存量应该足以应付下一个月份生产的 10％。8 月 1 日的存货量符合此政策。每一个单 位的原材料能制成一件产成品，没有原材料浪费。 公司采用完全成本计算法，每个月的固定及变动间接制造费用会分配到当月生产的每件 产成品上。8 月 1 日所有库存的产成品的成本都是每件 68 元，所有原材料的成本都是每单 位 24 元。根据此成本计算方法，由于每月的生产量不同，每个月所生产的产成品的成本也 都不一样，该公司成本的流动采用先进先出法。产成品的销售价格为每件 130 元。 每件产成品的预算成本是： 变动成本： 原材料 24.00 元（每生产单位） 人工及制造费用 32.00 元（每生产单位） 销售费用 10.00 元（每售出单位） 固定成本： 制造费用（包括折旧） 162 000 元（每月） 销售费用 132 000 元（每月） 要求： 1．编制 20×2 年 8 月至 10 月每月的生产及采购预算数字。 2．根据上述的完全成本计算法，编制一份 20×2 年 8 月份的预计损益表。如果可能， 列出它怎样与 1.部分的预算结合在一起。 3．简单地解释公司处理固定间接制造费用的方法的含意，即把间接制造费用按月分摊 到产成品上，并把这方法与利用每年预先确定的间接制造费用分配率来分配作一比较。 4．解释在公司的预算控制系统中所采用的“季度滚动预算”。 案例四 明净有限公司制造一种独特的浓缩清洁液“超洁”。超洁以瓶装出售，顾客在 使用时需加水稀释。超洁的售价每瓶 3.20 元。超洁的主要成份有两种，分别为混合物 A 和 混合物 B。 每瓶超洁的变动成本如下： 混合物 A：每瓶 0.5 千克，每千克 1.20 元； 混合物 B：每瓶 0.1 千克，每千克 9.60 元 公司每一季度的固定成本为：人工 30 000 元和其他成本 50 000 元。 从 20×3 年 1 月 1 日开始，明净有限公司将实施下列的有关持有存货的政策： 原材料：每一季度要求的生产量所需原材料的 50％是前一季度的期末存货。 产成品：每一季度的预计销售量的 25％是前一季度的期末存货。 20×3 年 1 月 1 日的预计存货量如下： 2
制卧价贸易+学 《管理会计》 案例 混合物A:16000千克：混合物B:3000千克：产成品：8000瓶。 20×2年第4季度至20×4年第2季度的销售预测如下： 销售数量（瓶） 20×2 第4季度 45000 20×3 第1季度 60000 第2季度 64000 第3季度 30000 第4季度 40000 20×4 第1季度 60000 第2季度 65000 明净有限公司所发生的人工、材料和其他成本于发生的当季度支付。销售的应收款项于 销售发生后的下一个季度收取。20×3年1月1日明净有限公司的银行结余预计是透支46000 元。 要求： 1.计算20×3年明净有限公司为遵守该年的存货政策所要求的每个季度的预算生产量。 2.编制明净有限公司20×3年每个季度的现金预算，并列示每个季度期末的现金结余 (即银行结余)。 3.明净公司的银行要求明净在任何一个季度期末时的透支额不能超过60000元。请向 明净提出两个建议确保明净能遵守银行的要求。并在适当处请列出所作的计算。 案例五普林斯特是一家复印和印刷企业，其每家分店都是按特许经营方式在当地进 行管理的。每季度的预算都是由电脑上的报表系统准备，上面列示了要加以监视和报告给特 许权使用方的主要财务业绩预测数据。 一个分店的经理最近正在准备20×4年1月至3月的预算信息。一月份的销售额预计为 15000元，此后每月按20%的幅度增长。纸墨是该分店的唯一存货，其销售毛利率为60%。 每月采购纸墨和其他费用的预算资料如下（单位：元）： 采购纸墨 营业费 折旧费 广告费 一月 5500 4000 1000 1000 二月 6000 4500 1000 1500 三月 7500 5000 1200 2000 其他一些该分店的情况还包括： 1、特许权使用方必须按期缴纳特许权使用费，每月按其销售额的10%计算。这笔费用 要在下一季度开始之初支付。 2、每月的营业费要在下个月支付，而广告费须在当月支付。 3、销售额的80%是现金交易，20%是赊销，赊销期为一个月。 4、采购纸墨的50%是通过赊购进行，赊购期为一个月。 5、二月份将变卖一台账面净值为3200元的旧设备，可得现金2650元。同时需用7000 元现金购买一台新设备，该设备的折旧己包含在三月份的预算数字当中。 该分店20×3年12月31日资产负债表中的流动资产和流动负债的数字列示如下（元）： 流动资产 流动负债 现金 900 应付账款 2500 应收账款 3000 应付营业费 3000 存货 4000 应付特许权费 4820 流动资产合计 7900 流动负债合计 10320
《管理会计》 案例 混合物 A：16 000 千克；混合物 B：3 000 千克；产成品：8 000 瓶。 20×2 年第 4 季度至 20×4 年第 2 季度的销售预测如下： 销售数量（瓶） 20×2 第 4 季度 45 000 20×3 第 1 季度 60 000 第 2 季度 64 000 第 3 季度 30 000 第 4 季度 40 000 20×4 第 1 季度 60 000 第 2 季度 65 000 明净有限公司所发生的人工、材料和其他成本于发生的当季度支付。销售的应收款项于 销售发生后的下一个季度收取。20×3年1月1日明净有限公司的银行结余预计是透支46 000 元。 要求： 1．计算 20×3 年明净有限公司为遵守该年的存货政策所要求的每个季度的预算生产量。 2．编制明净有限公司 20×3 年每个季度的现金预算，并列示每个季度期末的现金结余 （即银行结余）。 3．明净公司的银行要求明净在任何一个季度期末时的透支额不能超过 60 000 元。请向 明净提出两个建议确保明净能遵守银行的要求。并在适当处请列出所作的计算。 案例五 普林斯特是一家复印和印刷企业，其每家分店都是按特许经营方式在当地进 行管理的。每季度的预算都是由电脑上的报表系统准备，上面列示了要加以监视和报告给特 许权使用方的主要财务业绩预测数据。 一个分店的经理最近正在准备 20×4 年 1 月至 3 月的预算信息。一月份的销售额预计为 15 000 元，此后每月按 20%的幅度增长。纸墨是该分店的唯一存货，其销售毛利率为 60%。 每月采购纸墨和其他费用的预算资料如下（单位：元）： 采购纸墨 营业费 折旧费 广告费 一月 5 500 4 000 1 000 1 000 二月 6 000 4 500 1 000 1 500 三月 7 500 5 000 1 200 2 000 其他一些该分店的情况还包括： 1、特许权使用方必须按期缴纳特许权使用费，每月按其销售额的 10%计算。这笔费用 要在下一季度开始之初支付。 2、每月的营业费要在下个月支付，而广告费须在当月支付。 3、销售额的 80%是现金交易，20%是赊销，赊销期为一个月。 4、采购纸墨的 50%是通过赊购进行，赊购期为一个月。 5、二月份将变卖一台账面净值为 3 200 元的旧设备，可得现金 2 650 元。同时需用 7 000 元现金购买一台新设备，该设备的折旧已包含在三月份的预算数字当中。 该分店 20×3 年 12 月 31 日资产负债表中的流动资产和流动负债的数字列示如下（元）： 流动资产 流动负债 现 金 900 应付账款 2 500 应收账款 3 000 应付营业费 3 000 存 货 4 000 应付特许权费 4 820 流动资产合计 7 900 流动负债合计 10 320 3
制卧份贸易大考 《管理会计》 案例 要求： 1.为该分店编制各月的存货预算和预计损益表。预计损益表中应包括各月销售额、销 售成本、销售毛利、各项费用和营业利润。 2.计算季度末的应收账款、各项应付款项，编制现金预算（假定无最低现金余额要求） 及截止到20×4年3月31日的预计流动资产和流动负债。 案例六育心商店是一家出售各种硬件及家用软件的零售批发店。该商店的店主正急 于为下一个季度编制一份预算，而下个季度正是销售旺季。由于店主估计将必须借款购货以 达到预计销售额，所以就对现金状况特别关心。店主己收集了编制一份简单预算所需要的所 有数据如下： (1)期末预计资产负债表 育心商店20×2年6月30日资产负债表（单位：元） 资产 负债及权益 现金 9000 应付利息 0 应收账款 48000 短期借款 0 存货 12600 应付账款 18300 厂房设备（净值） 200000 股本 180000 留存收益 71300 总资产 269600 负债及权益总额 269600 (2)销售预算： 6月（实际） 60000元 7月 70000元 8月 85000元 9月 90000元 10月 50000元 (3)现销/赊销组合： 现金销售 20% 赊销（下月收款） 80% (4)销售毛利率为80%。 (5)购货付款支付： 购货当月 50% 购货次月 50% (6)最低存货占下月销售成本的30%。 (7)预算每月营业费用： 工资费用 7500元 销售运费 占销售额6% 广告费 6000元 折旧费 2000元 其他费用 占销售额4% (8)所需最低现金余额为8000元。 (9)贷款利率12%，利息每月以现金支付。 除上述数据外，7月将用19750元的现金购买设备，9月还将支付4000元股利。 本例中，假定需要现金时在月底借入，当有现金结余时在月底偿还。在每月底，本月未 清的短期借款余额需按12%的年利率支付利息
《管理会计》 案例 要求： 1．为该分店编制各月的存货预算和预计损益表。预计损益表中应包括各月销售额、销 售成本、销售毛利、各项费用和营业利润。 2．计算季度末的应收账款、各项应付款项，编制现金预算（假定无最低现金余额要求） 及截止到 20×4 年 3 月 31 日的预计流动资产和流动负债。 案例六 育心商店是一家出售各种硬件及家用软件的零售批发店。该商店的店主正急 于为下一个季度编制一份预算，而下个季度正是销售旺季。由于店主估计将必须借款购货以 达到预计销售额，所以就对现金状况特别关心。店主已收集了编制一份简单预算所需要的所 有数据如下： （1）期末预计资产负债表 育心商店 20×2 年 6 月 30 日资产负债表（单位：元） 资产 负债及权益 现 金 9 000 应付利息 0 应收账款 48 000 短期借款 0 存 货 12 600 应付账款 18 300 厂房设备（净值） 200 000 股本 180 000 留存收益 71 300 总资产 269 600 负债及权益总额 269 600 （2）销售预算： 6 月（实际） 60 000 元 7 月 70 000 元 8 月 85 000 元 9 月 90 000 元 10 月 50 000 元 （3）现销/赊销组合： 现金销售 20% 赊销（下月收款） 80% （4）销售毛利率为 80%。 （5）购货付款支付： 购货当月 50% 购货次月 50% （6）最低存货占下月销售成本的 30%。 （7）预算每月营业费用： 工资费用 7 500 元 销售运费 占销售额 6% 广告费 6 000 元 折旧费 2 000 元 其他费用 占销售额 4% （8）所需最低现金余额为 8 000 元。 （9）贷款利率 12%，利息每月以现金支付。 除上述数据外，7 月将用 19 750 元的现金购买设备，9 月还将支付 4 000 元股利。 本例中，假定需要现金时在月底借入，当有现金结余时在月底偿还。在每月底，本月未 清的短期借款余额需按 12%的年利率支付利息。 4
制卧价贸易大考 《管理会计》 案例 要求：为育心商店编制7、8、9月份的总预算。 案例参考答案 案例一 1.该机器公司的财务副总经理由于不熟悉预算的编制，所以出现错误在所难免。 根据他进行预算组织工作的详细工作日记可以发现，他的主要错误集中在以下几个方 面： (1)对于计划和预算概念的理解： (2)总预算编制的内容： (3)总预算编制的程序 (4)不同预算方法的区分和选择 下面就其预算编制的时间顺序，对于原资料一一分析更正： 12月10日正确。预算的编制最好请预算的执行者参加，采取自下而上的编制方法。 该经理设计出“两下两上”的总体程序方案，符合企业的具体实际。先由基层单位编制初稿， 上交预算委员会统一汇总、协调，然后再返还基层单位修改，修改后再次上交公司预算委员 会调整、确认。这样由于预算执行者参与了预算的编制，听取了他们的意见，使其产生责任 感，因此富于激励作用。 12月11日正确。预算是计划的数量化和具体化，由于计划可以说是预先的决策，所 以预算也是预先的决策。在企业内部发专门的文件说明，有利于统一思想，统一口径，统一 行动。同时也是预算制定程序中，预算委员会领导和协调各部门工作的一个重要步骤。 12月12日错误。生产计划不是总预算的开端，销售预算才是总预算的起始。因为企 业只有实现商品销售，并且以销定产，生产预算和其他预算才具有意义，所以，总预算的编 制通常是以建立在市场调查和销售预测基础上的销售预算为起点的。另外，从预算的概念上 看，预算是计划的具体化，关于生产数量方面的规划称“生产预算”更合理，而不应当称作 “生产计划”。 12月15日财务副总经理设计的预算编制程序基本正确，但有些细节问题需要订正。 (1)成立预算委员会是正确的，但应当由公司总经理任主任，而不是董事长。因为编 制预算属于企业经营问题，不属于决策层管辖范围。 (2)错误。预算不但包括短期预算，而且包括长期预算，如资本支出预算。 (3)错误。预算委员会一般只提出企业预算期的总体目标，如利润目标。至于说更具 体的生产任务和其他任务，则由各部门经理根据企业总体目标自行确定。 (4)正确。请参见(3)。 (5)正确。上报分项预算给公司预算委员会，汇总形成全面预算，但这只是第一个“一 下一上”的完成。 (6)错误。编制完成的预算通常由预算委员会审核，而最终由企业最高管理部门，即 董事会批准。 (7)错误。“两下两上”预算编制程序中的另“一下一上”尚未进行，预算编制程序未 完成，不可以下达执行。 12月20日错误。大部分营业预算已经编制完成并上交，但还有以下预算未交来：销 售成本预算和期末存货预算。 资本支出预算属于企业的财务预算或专门决策预算，不属于营业预算。另外几项财务预 算有现金预算和预计资产负债表等。资本支出预算涉及到下一经营期购买厂房和土地问题， 属于企业重大的决策事项，尤其不能与一般业务预算混同。 12月21日错误。现金预算属于财务预算的范畴
《管理会计》 案例 要求：为育心商店编制 7、8、9 月份的总预算。 案例参考答案 案例一 1．该机器公司的财务副总经理由于不熟悉预算的编制，所以出现错误在所难免。 根据他进行预算组织工作的详细工作日记可以发现，他的主要错误集中在以下几个方 面： （1）对于计划和预算概念的理解； （2）总预算编制的内容； （3）总预算编制的程序 （4）不同预算方法的区分和选择 下面就其预算编制的时间顺序，对于原资料一一分析更正： 12 月 10 日 正确。预算的编制最好请预算的执行者参加，采取自下而上的编制方法。 该经理设计出“两下两上”的总体程序方案，符合企业的具体实际。先由基层单位编制初稿， 上交预算委员会统一汇总、协调，然后再返还基层单位修改，修改后再次上交公司预算委员 会调整、确认。这样由于预算执行者参与了预算的编制，听取了他们的意见，使其产生责任 感，因此富于激励作用。 12 月 11 日 正确。预算是计划的数量化和具体化，由于计划可以说是预先的决策，所 以预算也是预先的决策。在企业内部发专门的文件说明，有利于统一思想，统一口径，统一 行动。同时也是预算制定程序中，预算委员会领导和协调各部门工作的一个重要步骤。 12 月 12 日 错误。生产计划不是总预算的开端，销售预算才是总预算的起始。因为企 业只有实现商品销售，并且以销定产，生产预算和其他预算才具有意义，所以，总预算的编 制通常是以建立在市场调查和销售预测基础上的销售预算为起点的。另外，从预算的概念上 看，预算是计划的具体化，关于生产数量方面的规划称“生产预算”更合理，而不应当称作 “生产计划”。 12 月 15 日 财务副总经理设计的预算编制程序基本正确，但有些细节问题需要订正。 （1）成立预算委员会是正确的，但应当由公司总经理任主任，而不是董事长。因为编 制预算属于企业经营问题，不属于决策层管辖范围。 （2）错误。预算不但包括短期预算，而且包括长期预算，如资本支出预算。 （3）错误。预算委员会一般只提出企业预算期的总体目标，如利润目标。至于说更具 体的生产任务和其他任务，则由各部门经理根据企业总体目标自行确定。 （4）正确。请参见（3）。 （5）正确。上报分项预算给公司预算委员会，汇总形成全面预算，但这只是第一个“一 下一上”的完成。 （6）错误。编制完成的预算通常由预算委员会审核，而最终由企业最高管理部门，即 董事会批准。 （7）错误。“两下两上”预算编制程序中的另“一下一上”尚未进行，预算编制程序未 完成，不可以下达执行。 12 月 20 日 错误。大部分营业预算已经编制完成并上交，但还有以下预算未交来：销 售成本预算和期末存货预算。 资本支出预算属于企业的财务预算或专门决策预算，不属于营业预算。另外几项财务预 算有现金预算和预计资产负债表等。资本支出预算涉及到下一经营期购买厂房和土地问题， 属于企业重大的决策事项，尤其不能与一般业务预算混同。 12 月 21 日 错误。现金预算属于财务预算的范畴。 5
制卧的蜀易大孝 《管理会计》 案例 12月22日预计资产负债表属于预算的重要项目，是财务预算的重要组成部分，是未 来企业资产总量的预测，对于企业长短期决策十分重要。 12月25日错误。零基预算是以零为基础编制预算的简称，即在编制预算时，对于任 何一笔预算收支，均以零为基底，不考虑其以往情况如何，从根本上研究、分析每项预算的 必要性及其支出数额的大小，使所编制的预算的数据更符合当期实际情况，从而避免了传统 的预算编制方法的缺点。零基预算通常适合行政管理等辅助部门或酌量性固定成本预算的编 制，而不适合生产部门预算的编制。因为生产部门投入、产出之间的关系很明确，而这种关 系可以用标准价值表述。而对投入产出关系不甚清晰的辅助部门，选择使用零基预算可能更 有价值。 基层单位负责人的观点更具有参考价值。滚动预算也称连续预算，是指预算期随着时间 的推移而自行延伸并始终保持在一定期限之内(12个月)的一种连续性预算。其理论依据 是：第一、企业的生产经营活动是连续不断的，企业必须采用相应的预算方法，全面、准确 地反映这一过程：第二、企业的生产经营活动是复杂的，其所处的环境也变幻莫测，此外对 未来客观事物的认识也是由浅入深的。滚动预算法正是要求在预算期的头几个月提供详细、 完整的预算，后几个月则可以简略一些，从而保持预算的完整性和连续性，避免预算的盲目 性，使企业的近期计划与远期目标结合，充分发挥预算的指导和控制作用。 12月28日错误。生产经理的建议更具有参考价值。固定预算也称为静态预算，指预 算的编制是依据预算期内一种业务量水平确定收入、费用和利润等相应数据的预算编制方 法。弹性预算也称为变动预算，是指以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，根据预 算期内业务量水平的变动而相应调整所编制的预算。由于弹性预算可以根据实际业务量的变 动而相应调整，所以相对于固定预算，更有利于内部控制和业绩考核。 12月31日正确。因为股利发放需要由董事会作出决策，制定方案，所以属于专门决 策预算。但也应当注意12月31日应是预算经批准并下达实施的最后日期。 2.该机器公司的财务副总经理是预算编制的主要负责人，应当明确什么是计划和预算， 把握预算的主要宗旨。计划可以说是预先的决策，通常包括三个阶段：首先预测企业的前景， 然后为企业的前景制定战略目标，再为实现企业的战略目标制定战术计划。预算是计划的数 量说明，编制预算使得计划更具体化。企业根据预算结果对战略计划加以修订，有助于企业 完善和实施计划，使企业管理控制成为可能。 但应注意，如果预算编制和运用不当，也会造成不利后果。主要表现为可能导致过多的 责任追究，部门之间相互扯皮，对制定的预算标准有抵触情绪等。所以在预算编制时一定要 关注人的问题，即企业内部人际关系和预算指标对执行者行为的引导。预算的编制最好请预 算的执行者参加，采取自下而上的编制方法。另外还要注意长短期预算、固定预算和弹性预 算、全面预算和业务预算、滚动预算和零基预算的区分和协调，同时注意其合理使用。 案例二 1.这是一个小型服务企业，但仍然要实施正式的计划和控制工作。其管理部门及其下 属都应有组织的进行这项工作。预算是企业中层管理者制订年度计划和管理活动的主要手 段，它可以帮助他们把公司高层管理者确定的年度目标详细、具体地体现到每日、每周及每 月的工作中。应注意年度目标应能反映企业今后10至20年的长期发展政策，这些政策通常 存在于企业的使命陈述中。 为了编制预算，公司高层管理者必须制定切实可行的利润目标，具有详细的预算设想， 并对其所定位的市场有明确的认识，如商务旅行者还是度假者，以及在服务和供给品的价格、 质量方面如何同对手进行竞争。如果他们是一种廉价的旅馆而不是提供最优服务的星级宾 6
《管理会计》 案例 12 月 22 日 预计资产负债表属于预算的重要项目，是财务预算的重要组成部分，是未 来企业资产总量的预测，对于企业长短期决策十分重要。 12 月 25 日 错误。零基预算是以零为基础编制预算的简称，即在编制预算时，对于任 何一笔预算收支，均以零为基底，不考虑其以往情况如何，从根本上研究、分析每项预算的 必要性及其支出数额的大小，使所编制的预算的数据更符合当期实际情况，从而避免了传统 的预算编制方法的缺点。零基预算通常适合行政管理等辅助部门或酌量性固定成本预算的编 制，而不适合生产部门预算的编制。因为生产部门投入、产出之间的关系很明确，而这种关 系可以用标准价值表述。而对投入产出关系不甚清晰的辅助部门，选择使用零基预算可能更 有价值。 基层单位负责人的观点更具有参考价值。滚动预算也称连续预算，是指预算期随着时间 的推移而自行延伸并始终保持在一定期限之内（12 个月）的一种连续性预算。其理论依据 是：第一、企业的生产经营活动是连续不断的，企业必须采用相应的预算方法，全面、准确 地反映这一过程；第二、企业的生产经营活动是复杂的，其所处的环境也变幻莫测，此外对 未来客观事物的认识也是由浅入深的。滚动预算法正是要求在预算期的头几个月提供详细、 完整的预算，后几个月则可以简略一些，从而保持预算的完整性和连续性，避免预算的盲目 性，使企业的近期计划与远期目标结合，充分发挥预算的指导和控制作用。 12 月 28 日 错误。生产经理的建议更具有参考价值。固定预算也称为静态预算，指预 算的编制是依据预算期内一种业务量水平确定收入、费用和利润等相应数据的预算编制方 法。弹性预算也称为变动预算，是指以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，根据预 算期内业务量水平的变动而相应调整所编制的预算。由于弹性预算可以根据实际业务量的变 动而相应调整，所以相对于固定预算，更有利于内部控制和业绩考核。 12 月 31 日 正确。因为股利发放需要由董事会作出决策，制定方案，所以属于专门决 策预算。但也应当注意 12 月 31 日应是预算经批准并下达实施的最后日期。 2．该机器公司的财务副总经理是预算编制的主要负责人，应当明确什么是计划和预算， 把握预算的主要宗旨。计划可以说是预先的决策，通常包括三个阶段：首先预测企业的前景， 然后为企业的前景制定战略目标，再为实现企业的战略目标制定战术计划。预算是计划的数 量说明，编制预算使得计划更具体化。企业根据预算结果对战略计划加以修订，有助于企业 完善和实施计划，使企业管理控制成为可能。 但应注意，如果预算编制和运用不当，也会造成不利后果。主要表现为可能导致过多的 责任追究，部门之间相互扯皮，对制定的预算标准有抵触情绪等。所以在预算编制时一定要 关注人的问题，即企业内部人际关系和预算指标对执行者行为的引导。预算的编制最好请预 算的执行者参加，采取自下而上的编制方法。另外还要注意长短期预算、固定预算和弹性预 算、全面预算和业务预算、滚动预算和零基预算的区分和协调，同时注意其合理使用。 案例二 1．这是一个小型服务企业，但仍然要实施正式的计划和控制工作。其管理部门及其下 属都应有组织的进行这项工作。预算是企业中层管理者制订年度计划和管理活动的主要手 段，它可以帮助他们把公司高层管理者确定的年度目标详细、具体地体现到每日、每周及每 月的工作中。应注意年度目标应能反映企业今后 10 至 20 年的长期发展政策，这些政策通常 存在于企业的使命陈述中。 为了编制预算，公司高层管理者必须制定切实可行的利润目标，具有详细的预算设想， 并对其所定位的市场有明确的认识，如商务旅行者还是度假者，以及在服务和供给品的价格、 质量方面如何同对手进行竞争。如果他们是一种廉价的旅馆而不是提供最优服务的星级宾 6
制卧价蜀易大孝 《管理会计》 案例 馆，他们的经营方式就应有所不同。 负责预算管理工作的应是有所有主要业务部门和职能部门的代表参加的预算委员会。通 常总经理和会计、市场、人事以及旅馆所有职能部门的经理都应是该委员会的成员。他们可 对预算的制订作出有价值的贡献，而且，他们的参与也可使他们对旅馆的各种业务活动以及 活动之间的联系有一个清楚的认识。 预算委员会可以对其预算编制政策作出解释，并将其传达到负责准备各项预算的下属成 员。预算委员会也负责协调安排预算的准备工作、制订预算编制日期表、接受各项提案、并 应具有其行使监督职能的方法。对预算草案的编制所负的责任应从下向上增加。为编制预算 最早做准备工作的人，也是对他们所要负责的业务活动最为接近的人，而且如果他们一开始 就参与预算的编制，他们就会更加努力地使预算得以实现。 预算的内容应该在各级管理人员与他们的上一级主管之间进行开诚布公的谈判，最后汇 集到预算委员会，由其进行全面的检查，因为他们负有总的责任。虽然预算的编制需要经过 仔细斟酌，但因为这是一个小型的企业，所以信息反馈到预算委员会的时间不会很长。如果 需要对预算的估计进行修改，则必须给出明确的理由，以使其修改能够被理解和接受。预算 委员会成员与其它各级预算编制人员之间应有一份关于预算内容、销售及成本水平等方面的 正式协议，即“签署”该预算，从而使全体预算编制人员都能够致力于预算目标的实现。 在开始编制预算时，应就公司的进一步发展如销售需求的增长和部门可能存在不同的限 制因素，例如招待设施、会议设备等预先予以明确。由于旅馆业的季节性特点，在不同的时 间也会有不同的限制因素。如果限制条件不预先予以明确，则问题就会一个接着一个地出现， 部门预算在通过之后会被混合、修改。 预算的某些内容可能会顺利地被估价和认定，如职员工资的基本水平，某些部门的直接 成本，及某些约束成本等。但另外一些支持性领域的成本水平，如果投入和产出的关系不能 明确确定，则需要进行仔细地调查和论证。此时，可以选择使用零基预算。在所有的经营领 域，预算委员会应确保为饭店各种设施内的顾客提供最为有效的服务。预算中应包含切实可 行的成本节约目标和提高运营能力的措施以维持公司的竞争力。 第一次汇总单项预算的努力也许并不能达到平衡资源和获得合理回报的目标。在这种情 况下，需要对预算进行修改，以确保获得合理的、可行的利润。因此，预算编制的整个过程 应该是：首先自上而下地明确政策和目标，然后是自下而上地提交预算方案，最后，自上而 下地对讨论协调后的结果取得一致同意。 所需的预算一经制订，即可分发到各个部门，作为进行经营管理的目标，并据此检查各 个部门之间合作的程度以及每个人是否都在为达到这一目标而努力。应建立一种定期报告制 度一责任会计制度，使得对实现某一部分预算负有责任的个人或班组能受到监督。对此类 报告进行汇总的次数和程度要根据信息的重要性及其在公司中的地位而定。这种报告应包含 财务因素和非财务因素。偏离预算目标的主要差异应在报告中指出，并着重找出偏离的原因 及应对措施。能够随客人数量的变化而改变的弹性预算可以帮助确定某些部门的支出水平， 且所作的报告应使用可控性原则，即需要突出部门或个人所能够加以控制和影响的因素。 预算作为一种指导目标，必须具有灵活性，因为它需要随环境和机会的改变而作修订。 获得灵活性的一种方法是把一个年度预算分为四个阶段，对第一个阶段进行更为详细的规 划，因为它离现实更为接近。通过这种方法，当第一个阶段执行完后，根据发生的变化对预 算进行修订，同时再将预算延续一个阶段，从而使公司在任何时候都可以看到一项十二个月 的预算。 2.预算可以具有如下一些用途： (1)资源分配。预算能够使企业评估在未来的某段时间内可以使用的实质上及经济上 的资源，并合理安排和分配资源。例如：在资本预算过程中，对潜在的资本项目，因现金资
《管理会计》 案例 馆，他们的经营方式就应有所不同。 负责预算管理工作的应是有所有主要业务部门和职能部门的代表参加的预算委员会。通 常总经理和会计、市场、人事以及旅馆所有职能部门的经理都应是该委员会的成员。他们可 对预算的制订作出有价值的贡献，而且，他们的参与也可使他们对旅馆的各种业务活动以及 活动之间的联系有一个清楚的认识。 预算委员会可以对其预算编制政策作出解释，并将其传达到负责准备各项预算的下属成 员。预算委员会也负责协调安排预算的准备工作、制订预算编制日期表、接受各项提案、并 应具有其行使监督职能的方法。对预算草案的编制所负的责任应从下向上增加。为编制预算 最早做准备工作的人，也是对他们所要负责的业务活动最为接近的人，而且如果他们一开始 就参与预算的编制，他们就会更加努力地使预算得以实现。 预算的内容应该在各级管理人员与他们的上一级主管之间进行开诚布公的谈判，最后汇 集到预算委员会，由其进行全面的检查，因为他们负有总的责任。虽然预算的编制需要经过 仔细斟酌，但因为这是一个小型的企业，所以信息反馈到预算委员会的时间不会很长。如果 需要对预算的估计进行修改，则必须给出明确的理由，以使其修改能够被理解和接受。预算 委员会成员与其它各级预算编制人员之间应有一份关于预算内容、销售及成本水平等方面的 正式协议，即“签署”该预算，从而使全体预算编制人员都能够致力于预算目标的实现。 在开始编制预算时，应就公司的进一步发展如销售需求的增长和部门可能存在不同的限 制因素，例如招待设施、会议设备等预先予以明确。由于旅馆业的季节性特点，在不同的时 间也会有不同的限制因素。如果限制条件不预先予以明确，则问题就会一个接着一个地出现， 部门预算在通过之后会被混合、修改。 预算的某些内容可能会顺利地被估价和认定，如职员工资的基本水平，某些部门的直接 成本，及某些约束成本等。但另外一些支持性领域的成本水平，如果投入和产出的关系不能 明确确定，则需要进行仔细地调查和论证。此时，可以选择使用零基预算。在所有的经营领 域，预算委员会应确保为饭店各种设施内的顾客提供最为有效的服务。预算中应包含切实可 行的成本节约目标和提高运营能力的措施以维持公司的竞争力。 第一次汇总单项预算的努力也许并不能达到平衡资源和获得合理回报的目标。在这种情 况下，需要对预算进行修改，以确保获得合理的、可行的利润。因此，预算编制的整个过程 应该是：首先自上而下地明确政策和目标，然后是自下而上地提交预算方案，最后，自上而 下地对讨论协调后的结果取得一致同意。 所需的预算一经制订，即可分发到各个部门，作为进行经营管理的目标，并据此检查各 个部门之间合作的程度以及每个人是否都在为达到这一目标而努力。应建立一种定期报告制 度——责任会计制度，使得对实现某一部分预算负有责任的个人或班组能受到监督。对此类 报告进行汇总的次数和程度要根据信息的重要性及其在公司中的地位而定。这种报告应包含 财务因素和非财务因素。偏离预算目标的主要差异应在报告中指出，并着重找出偏离的原因 及应对措施。能够随客人数量的变化而改变的弹性预算可以帮助确定某些部门的支出水平， 且所作的报告应使用可控性原则，即需要突出部门或个人所能够加以控制和影响的因素。 预算作为一种指导目标，必须具有灵活性，因为它需要随环境和机会的改变而作修订。 获得灵活性的一种方法是把一个年度预算分为四个阶段，对第一个阶段进行更为详细的规 划，因为它离现实更为接近。通过这种方法，当第一个阶段执行完后，根据发生的变化对预 算进行修订，同时再将预算延续一个阶段，从而使公司在任何时候都可以看到一项十二个月 的预算。 2．预算可以具有如下一些用途： （1）资源分配。预算能够使企业评估在未来的某段时间内可以使用的实质上及经济上 的资源，并合理安排和分配资源。例如：在资本预算过程中，对潜在的资本项目，因现金资 7
制卧价贸易+考 《管理会计》 案例 源有限，而对其作深入分析，并排列实施的先后次序。 (2)沟通。预算编制是一个沟通的过程，允许管理部门传达他们对未来计划的目标及 期望。高层管理部门可以通过预算来传达他们希望达到的目标，而较底层次的管理人员也可 以向上级建议可行方案。例如：编制一份正式的预算方案并传送给所有的高级管理人员作为 一种信息资源。 (3)推动力。预算包括一些预先制定的可达到的水平标准，从而确保管理人员和其他 员工严格执行预算。例如：严紧的直接工时标准。 (4)费用审批。在一些预算系统中，支出如果通过预算审核程序便自动成为己批准的 项目，无须任何额外的形式。例如：地方政府预算中的不太重要工作支出的审批。 (5)协调。协调资源的取得与使用是非常重要的，例如：当预算的初稿编制后，任何 的不平衡便有可能出现。因此，预算的编制应确保生产、采购及存货储存计划与销售预算协 调，同时也需要与现金流量预算协调。 (6)注意力的引导。预算的差异分析提倡例外管理原则，差异报告的目的是引导管理 层将注意力集中到企业发生重要问题的部分上。预算应该设计成为确保企业的大部分业务都 可自我运作，管理层只在需要时才插手。例如：使用正常的差异报告进行分析。 3.预算是一种计划工具，它使管理者必须考虑公司经营的外部经济环境以及各个部门 之间的相互关系，从而对公司的目标和能力有一个切合实际的表述。这种形式的预算被看作 是对可能结果最好的预测：管理者认为公司的预期目标是什么，并且在当前竞争激烈的环境 下以合理的效率能够达到的目标，这些信息对于确定公司的发展能力是很重要的。如果公司 的发展偏离了预定目标，则应能够实施改正措施，使之回到正常的轨道上来。这种作用可以 从银行结余和贷款的水平这一数据中生动地体现出来。管理者必须准确理解这些数字对公司 意味着什么。 预算还可起推动作用，并作为业绩评价标准。它的推动作用表现在预算可使经理们为完 成既定目标所作的努力。通过对预算和实际结果进行对比，可以评价经理或某一单位的业绩， 在此情况下，预算作为既定目标与对员工的酬劳和提升机会是直接相关的。 适合于对资金运用进行计划的预算并不一定是一种具有挑战性并能激发员工积极性的 预算。预算可能与个人的目标不相符，或者个人可能认为预算不合理，这时经理们的行为就 会受到影响。因此，一个严密周到的预算可使每个人都能发挥最大作用，而一个宽松的预算 却会降低人们的信心。 当管理人员知道预算将被用来作为评价、衡量他们业绩的标准时，他们就会提供不同的 数据，无论是在计划阶段进行规划时，还是在随后的执行阶段对预算的结果、销售业绩、支 出水平等进行检查时。管理者应认识到预算的不同目标之间存在着潜在的矛盾，并应该找到 相应的解决办法。他们既希望得到正确的预算执行结果，也希望员工们能在适当的程度上努 力工作。 案例三 1.编制20×2年8月至10月每月的生产及采购预算 生产预算： 8月 9月 10月 11月 12月 件数 件数 件数 件数 件数 销售量 24000 39000 60000 60000 25500 期末存货（下月销售×20%） 7800 12000 12000 5100 31800 51000 72000 65100 期初存货 4800 7800 12000 12000
《管理会计》 案例 源有限，而对其作深入分析，并排列实施的先后次序。 （2）沟通。预算编制是一个沟通的过程，允许管理部门传达他们对未来计划的目标及 期望。高层管理部门可以通过预算来传达他们希望达到的目标，而较底层次的管理人员也可 以向上级建议可行方案。例如：编制一份正式的预算方案并传送给所有的高级管理人员作为 一种信息资源。 （3）推动力。预算包括一些预先制定的可达到的水平标准，从而确保管理人员和其他 员工严格执行预算。例如：严紧的直接工时标准。 （4）费用审批。在一些预算系统中，支出如果通过预算审核程序便自动成为己批准的 项目，无须任何额外的形式。例如：地方政府预算中的不太重要工作支出的审批。 （5）协调。协调资源的取得与使用是非常重要的，例如：当预算的初稿编制后，任何 的不平衡便有可能出现。因此，预算的编制应确保生产、采购及存货储存计划与销售预算协 调，同时也需要与现金流量预算协调。 （6）注意力的引导。预算的差异分析提倡例外管理原则，差异报告的目的是引导管理 层将注意力集中到企业发生重要问题的部分上。预算应该设计成为确保企业的大部分业务都 可自我运作，管理层只在需要时才插手。例如：使用正常的差异报告进行分析。 3．预算是一种计划工具，它使管理者必须考虑公司经营的外部经济环境以及各个部门 之间的相互关系，从而对公司的目标和能力有一个切合实际的表述。这种形式的预算被看作 是对可能结果最好的预测：管理者认为公司的预期目标是什么，并且在当前竞争激烈的环境 下以合理的效率能够达到的目标，这些信息对于确定公司的发展能力是很重要的。如果公司 的发展偏离了预定目标，则应能够实施改正措施，使之回到正常的轨道上来。这种作用可以 从银行结余和贷款的水平这一数据中生动地体现出来。管理者必须准确理解这些数字对公司 意味着什么。 预算还可起推动作用，并作为业绩评价标准。它的推动作用表现在预算可使经理们为完 成既定目标所作的努力。通过对预算和实际结果进行对比，可以评价经理或某一单位的业绩， 在此情况下，预算作为既定目标与对员工的酬劳和提升机会是直接相关的。 适合于对资金运用进行计划的预算并不一定是一种具有挑战性并能激发员工积极性的 预算。预算可能与个人的目标不相符，或者个人可能认为预算不合理，这时经理们的行为就 会受到影响。因此，一个严密周到的预算可使每个人都能发挥最大作用，而一个宽松的预算 却会降低人们的信心。 当管理人员知道预算将被用来作为评价、衡量他们业绩的标准时，他们就会提供不同的 数据，无论是在计划阶段进行规划时，还是在随后的执行阶段对预算的结果、销售业绩、支 出水平等进行检查时。管理者应认识到预算的不同目标之间存在着潜在的矛盾，并应该找到 相应的解决办法。他们既希望得到正确的预算执行结果，也希望员工们能在适当的程度上努 力工作。 案例三 1．编制 20×2 年 8 月至 10 月每月的生产及采购预算 生产预算： 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 件数 件数 件数 件数 件数 销售量 24 000 39 000 60 000 60 000 25 500 期末存货（下月销售×20%） 7 800 12 000 12 000 5 100 31 800 51 000 72 000 65 100 期初存货 4 800 7 800 12 000 12 000 8
制卧份贸易大考 《管理会计》 案例 生产量 27000 43200 60000 53100 原材料采购预算： 8月 9月 10月 11月 件数 件数 件数 件数 生产耗用 27000 43200 60000 53100 原材料期末存货（下月生产×10%） 4320 6000 5310 31320 49200 65310 原材料期初存货 2700 4320 6000 采购量 28620 44880 59310 2.20×2年8月份的预计损益表 8月份预计损益表 数量（件） 单位成本（元） 元 销售 24000 130 3120000 原材料期初存货 2700 24 64800 原材料采购 28620 24 686880 31320 751680 原材料期末存货 4320 24 103680 原材料消耗 27000 648000 变动制造费用 27000 32 864000 固定制造费用 162000 制造成本 27000 62 1674000 产成品期末存货 7800 62 483600 1190400 产成品期初存货 4800 68 326400 销售总成本 1516800 销售毛利 1603200 变动销售费用 24000 10 240000 固定销售费用 132000 销售费用 372000 营业利润 1231200 3.在完全成本计算法中，间接制造费用分配率被用作把间接制造费用分摊于每一产成 品上。上述公司把每个月的间接制造费用根据每月的生产量水平分摊到产成品上。由于固定 制造费用分摊在每月变动的产量上，因此单位产品的间接制造费用会随着生产量水平而变 动，也即每月单位产品成本会随着生产量水平的变动而变动。 每个月都变动的产品成本对生产及销售人员来说是不正常和有误导性的。尤其是当这些 变动并不是由生产效率变动所产生的，也与一般市场价格变化无关。 一个解决这个问题的方法，是利用较长的时间基础来计算间接制造费用分配率，即事先 确定一个预算（预定）间接制造费用分配率，其时间基础可以是季度性的，或是与年度预算 一致的。这方法使生产成本水平变得平均（在一个营业循环内），以避免产生极端的生产成 本。这便是所谓的间接制造费用分配率的“正常化”，也称“常态成本计算法”。这表示所计 算的间接制造费用分配率和生产成本不受某些间接费用无规律的性态和各月业务量波动的
《管理会计》 案例 生产量 27 000 43 200 60 000 53 100 原材料采购预算： 8 月 9 月 10 月 11 月 件数 件数 件数 件数 生产耗用 27 000 43 200 60 000 53 100 原材料期末存货（下月生产×10%） 4 320 6 000 5 310 31 320 49 200 65 310 原材料期初存货 2 700 4 320 6 000 采购量 28 620 44 880 59 310 2．20×2 年 8 月份的预计损益表 8 月份预计损益表 数量（件） 单位成本（元） 元 销售 24 000 130 3 120 000 原材料期初存货 2 700 24 64 800 原材料采购 28 620 24 686 880 31 320 751 680 原材料期末存货 4 320 24 103 680 原材料消耗 27 000 648 000 变动制造费用 27 000 32 864 000 固定制造费用 162 000 制造成本 27 000 62 1 674 000 产成品期末存货 7 800 62 483 600 1 190 400 产成品期初存货 4 800 68 326 400 销售总成本 1 516 800 销售毛利 1 603 200 变动销售费用 24 000 10 240 000 固定销售费用 132 000 销售费用 372 000 营业利润 1 231 200 3．在完全成本计算法中，间接制造费用分配率被用作把间接制造费用分摊于每一产成 品上。上述公司把每个月的间接制造费用根据每月的生产量水平分摊到产成品上。由于固定 制造费用分摊在每月变动的产量上，因此单位产品的间接制造费用会随着生产量水平而变 动，也即每月单位产品成本会随着生产量水平的变动而变动。 每个月都变动的产品成本对生产及销售人员来说是不正常和有误导性的。尤其是当这些 变动并不是由生产效率变动所产生的，也与一般市场价格变化无关。 一个解决这个问题的方法，是利用较长的时间基础来计算间接制造费用分配率，即事先 确定一个预算（预定）间接制造费用分配率，其时间基础可以是季度性的，或是与年度预算 一致的。这方法使生产成本水平变得平均（在一个营业循环内），以避免产生极端的生产成 本。这便是所谓的间接制造费用分配率的“正常化”，也称“常态成本计算法”。这表示所计 算的间接制造费用分配率和生产成本不受某些间接费用无规律的性态和各月业务量波动的 9
制卧份贸易大考 《管理会计》 案例 影响，便于按周或按月计算成本差异，使得管理人员能够根据这些差异进行业绩评价，同时 对差异进行分析，找出原因，以便更好地管理业务活动。 4.季度滚动预算提供一个计划系统。这个系统规划期限比较长远，但在短期内则分割 为每三个月一短节。管理部门会定期地审阅及修正他们在这些季度的估计。例如，未来5 年的计划会是非常粗略广泛的，下年的计划会是比较详细的，而未来三个月的计划就会非常 仔细。当一个季度过去，下一个季度的预算便会根据最近的经验及期望而作出详细的审查及 修正。再下一个季度的预算也会被加上去以确保预算的全面性。 案例四 1.季度生产量预算是该季度的销售数量加符合存货政策的期末存货数量减该季度期初 的存货数量。 1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 销售量 60000 64000 30000 40000 60000 加：期末存货量16000 7500 10000 15000 16250 76000 71500 40000 55000 76250 减：期初存货量8000 16000 7500 10000 15000 生产量（瓶） 68000 55500 32500 45000 61250 其中： 1季度期末存货量=64000×25%=16000瓶 2季度期末存货量=30000×25%=7500瓶 3季度期末存货量=40000×25%=10000瓶 4季度期末存货量=60000×25%=15000瓶 2.应先计算每季度销售收入、购入材料混合物A和混合物B所需支付的现金。 20×2年第4季度销售收入=45000×3.20=144000元 20×3年1季度销售收入=60000×3.20=192000元 2季度销售收入=64000×3.20=204800元 3季度销售收入=30000×3.20=96000元 混合物A,每瓶需要0.5千克，每千克1.20元： 1季度 2季度 3季度 4季度 生产需要量 34000 27750 16250 22500 加：期末存货量 13875 8125 11250 15313 47875 35875 27500 37813 减：期初存货量 16000 13875 8125 11250 购入量（千克） 31875 22000 19375 26563 支付现金（元） 38250 26400 23250 31876 其中： 混合物数量=产品数量×0.5千克 1季度生产需要量=68000×0.5=34000千克 2季度生产需要量=55500×0.5=27750千克 3季度生产需要量=32500×0.5=16250千克 4季度生产需要量=45000×0.5=22500千克 ⊙
《管理会计》 案例 影响，便于按周或按月计算成本差异，使得管理人员能够根据这些差异进行业绩评价，同时 对差异进行分析，找出原因，以便更好地管理业务活动。 4．季度滚动预算提供一个计划系统。这个系统规划期限比较长远，但在短期内则分割 为每三个月一短节。管理部门会定期地审阅及修正他们在这些季度的估计。例如，未来 5 年的计划会是非常粗略广泛的，下年的计划会是比较详细的，而未来三个月的计划就会非常 仔细。当一个季度过去，下一个季度的预算便会根据最近的经验及期望而作出详细的审查及 修正。再下一个季度的预算也会被加上去以确保预算的全面性。 案例四 1．季度生产量预算是该季度的销售数量加符合存货政策的期末存货数量减该季度期初 的存货数量。 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 1 季度 销售量 60 000 64 000 30 000 40 000 60 000 加：期末存货量 16 000 7 500 10 000 15 000 16 250 76 000 71 500 40 000 55 000 76 250 减：期初存货量 8 000 16 000 7 500 10 000 15 000 生产量（瓶） 68 000 55 500 32 500 45 000 61 250 其中： 1 季度期末存货量＝64 000×25％＝16 000 瓶 2 季度期末存货量＝30 000×25％＝7 500 瓶 3 季度期末存货量＝40 000×25％＝10 000 瓶 4 季度期末存货量＝60 000×25％＝15 000 瓶 2．应先计算每季度销售收入、购入材料混合物 A 和混合物 B 所需支付的现金。 20×2 年第 4 季度销售收入＝45 000×3.20＝144 000 元 20×3 年 1 季度销售收入＝60 000×3.20＝192 000 元 2 季度销售收入＝64 000×3.20＝204 800 元 3 季度销售收入＝30 000×3.20＝96 000 元 混合物 A，每瓶需要 0.5 千克，每千克 1.20 元： 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 生产需要量 34 000 27 750 16 250 22 500 加：期末存货量 13 875 8 125 11 250 15 313 47 875 35 875 27 500 37 813 减：期初存货量 16 000 13 875 8 125 11 250 购入量（千克） 31 875 22 000 19 375 26 563 支付现金（元） 38 250 26 400 23 250 31 876 其中： 混合物数量＝产品数量×0.5 千克 1 季度生产需要量＝68 000×0.5＝34 000 千克 2 季度生产需要量＝55 500×0.5＝27 750 千克 3 季度生产需要量＝32 500×0.5＝16 250 千克 4 季度生产需要量＝45 000×0.5＝22 500 千克 10