日产汽车:民族特色的国际化战略 日产汽车有一半用于出口,而出口的主要对象是美国和西欧各国。日美、日欧汽车摩擦 问题,应该说,对日本汽车产业是一个重大事件,如何摆脱这种汽车摩擦困境,不仅对汽车 产业,而且对日本经济来说,都是80年代的重要课题。因为,汽车产业是支撑日本经济的 骨干产业 80年代,日产所面临的课题,仍然是世界战略问题,这是毫无疑问的。特别是为了开 辟生产基地,在世界范围内施展战略。 、在墨西哥施展世界战略的部署 为了适应日益加剧的国际范围内的小型汽车之战,美国通用汽车公司、五十铃及铃木汽 车工业三家公司实现了联合(1981年8月)。面对小汽车战争升级的严重情况,日产汽车 公司迅速制订了向海外扩展的计划。80年代,世界小汽车之战的胜负取决于技术力量和国 际化的程度,在国际战略方面,丰田汽车公司善于采取“静的”(即保守的)对策,而日产 汽车公司则采用“活的”(即激进的)对策,这两种对策形成了明显的对照。这可以从在墨 西哥执行的对工厂的经营情况中清楚地反映出来 在墨西哥的日产汽车公司,是1961年作为一家批发公司起家的。1966年,作为日本厂 家首次在国外建立的联合工厂,从月产几百台开始,随后扩大了生产规模。由于政治、经济 方面的不稳定,收益比较低是毫无疑问的。在这个过程中,丰田汽车公司很快撤退了。1974 年末,日产墨西哥公司累计亏损1600万比索(约1.4亿日元)。1975年至1978年,有小 幅度的盈余和赤字交替。1979年12月,抵消了过去累计赤字的现象,1980年12月,减税 利益的累计额达4.9亿比索(约44亿日元)。生产的规模仅“紫罗兰”和“日产卡车”两 种车合计,每年产量为54000辆,其中一部分向中南美、欧洲市场出口,发动机每年生产 11万台(生产能力12万台),其中一半在当地销售,一半返销日本 由于墨西哥日产汽车收益的好转,经营稳定,墨西哥政府采取奖励出口政策,提出“出 口发动机200万台的设想”,可以认为,这是日产汽车公司海外战略的重要据点,墨西哥国 内汽车的需要量,在1980年只有46万辆,但据预测,1985年将发展到约80万辆。墨西哥 日产汽车厂,可以作为向正在建设中的美国小型卡车工厂供应发动机的基地,以此作为前提, 可以增加生产设备,建设新工厂的生产是从1983年开始,预定生产能力为年产30000辆 根据计划,不仅供应墨西哥国内,而且能供应美国,并能向日本及其它国家出口,成为重要 的海外供应基地 1985年,包括设备资金、运转资金在内,日产在墨西哥总投资额约达900亿日元,为 了调整资金,到1983年又大幅度增资40亿比索(约360亿日元)。1981年3月,增资7.5 亿比索,以此为开端,1981年8月增资7.5亿比索,1982年增资20亿比索,1983年增资5 亿比索。墨西哥日产汽车的股东是日产汽车公司和丸红公司,各出资比率为92.2%和7.8% 当初,为了适应墨西哥政府的国产化政策,墨西哥日产汽车公司提出了在当地生产的设想 这与80年代不断激化的小型车之战一起,产生了极大的影响 二、为明日架桥:瞬息万变的多边战 产汽车公司从1980年到1981年间连续不断地提出了国际化的路线。公司对那种只顾 眼前利益而奔忙,并抓住什么工作就干的做法进行批判。1980年1月,日产汽车公司取得 了西班牙最大农村卡车厂家一一摩托卢·伊比利卡公司股份的36%,1980年11月,技术援 助合同得到认可。“巴特鲁”、“巴拿特”这两种商业汽车获得认可,决定生产“巴特鲁 牌汽车,计划从1983年开始每月生产1000辆至15000辆,“巴拿特”牌汽车,在这一年 之后开始生产。西班牙预定要在1983年加入欧洲共同体组织,对日产汽车公司来说,为将 来占领欧洲共同体市场作好准备,并把生产这两种商业汽车作为基础。从1977年4月开始
日产汽车：民族特色的国际化战略 日产汽车有一半用于出口，而出口的主要对象是美国和西欧各国。日美、日欧汽车摩擦 问题，应该说，对日本汽车产业是一个重大事件，如何摆脱这种汽车摩擦困境，不仅对汽车 产业，而且对日本经济来说，都是 80 年代的重要课题。因为，汽车产业是支撑日本经济的 骨干产业。 80 年代，日产所面临的课题，仍然是世界战略问题，这是毫无疑问的。特别是为了开 辟生产基地，在世界范围内施展战略。 一、在墨西哥施展世界战略的部署 为了适应日益加剧的国际范围内的小型汽车之战，美国通用汽车公司、五十铃及铃木汽 车工业三家公司实现了联合（1981 年 8 月）。面对小汽车战争升级的严重情况，日产汽车 公司迅速制订了向海外扩展的计划。80 年代，世界小汽车之战的胜负取决于技术力量和国 际化的程度，在国际战略方面，丰田汽车公司善于采取“静的”（即保守的）对策，而日产 汽车公司则采用“活的”（即激进的）对策，这两种对策形成了明显的对照。这可以从在墨 西哥执行的对工厂的经营情况中清楚地反映出来。 在墨西哥的日产汽车公司，是 1961 年作为一家批发公司起家的。1966 年，作为日本厂 家首次在国外建立的联合工厂，从月产几百台开始，随后扩大了生产规模。由于政治、经济 方面的不稳定，收益比较低是毫无疑问的。在这个过程中，丰田汽车公司很快撤退了。1974 年末，日产墨西哥公司累计亏损 1600 万比索（约 1.4 亿日元）。1975 年至 1978 年，有小 幅度的盈余和赤字交替。1979 年 12 月，抵消了过去累计赤字的现象，1980 年 12 月，减税 利益的累计额达 4.9 亿比索（约 44 亿日元）。生产的规模仅“紫罗兰”和“日产卡车”两 种车合计，每年产量为 54000 辆，其中一部分向中南美、欧洲市场出口，发动机每年生产 11 万台（生产能力 12 万台），其中一半在当地销售，一半返销日本。 由于墨西哥日产汽车收益的好转，经营稳定，墨西哥政府采取奖励出口政策，提出“出 口发动机 200 万台的设想”，可以认为，这是日产汽车公司海外战略的重要据点，墨西哥国 内汽车的需要量，在 1980 年只有 46 万辆，但据预测，1985 年将发展到约 80 万辆。墨西哥 日产汽车厂，可以作为向正在建设中的美国小型卡车工厂供应发动机的基地，以此作为前提， 可以增加生产设备，建设新工厂的生产是从 1983 年开始，预定生产能力为年产 30000 辆， 根据计划，不仅供应墨西哥国内，而且能供应美国，并能向日本及其它国家出口，成为重要 的海外供应基地。 1985 年，包括设备资金、运转资金在内，日产在墨西哥总投资额约达 900 亿日元，为 了调整资金，到 1983 年又大幅度增资 40 亿比索（约 360 亿日元）。1981 年 3 月，增资 7.5 亿比索，以此为开端，1981 年 8 月增资 7.5 亿比索，1982 年增资 20 亿比索，1983 年增资 5 亿比索。墨西哥日产汽车的股东是日产汽车公司和丸红公司，各出资比率为 92.2％和 7.8％， 当初，为了适应墨西哥政府的国产化政策，墨西哥日产汽车公司提出了在当地生产的设想， 这与 80 年代不断激化的小型车之战一起，产生了极大的影响。 二、为明日架桥：瞬息万变的多边战 日产汽车公司从 1980 年到 1981 年间连续不断地提出了国际化的路线。公司对那种只顾 眼前利益而奔忙，并抓住什么工作就干的做法进行批判。1980 年 1 月，日产汽车公司取得 了西班牙最大农村卡车厂家——摩托卢·伊比利卡公司股份的 36％，1980 年 11 月，技术援 助合同得到认可。“巴特鲁”、“巴拿特”这两种商业汽车获得认可，决定生产“巴特鲁” 牌汽车，计划从 1983 年开始每月生产 10000 辆至 15000 辆，“巴拿特”牌汽车，在这一年 之后开始生产。西班牙预定要在 1983 年加入欧洲共同体组织，对日产汽车公司来说，为将 来占领欧洲共同体市场作好准备，并把生产这两种商业汽车作为基础。从 1977 年 4 月开始
原计划与意大利国营汽车厂阿鲁法·岁米欧有限公司合作生产小轿车,因受到菲亚特(意大 利最大的汽车制造厂)的反对,推迟了政府的批准时间,到1980年10月才正式签字,1980 年12月,建立了阿鲁法·罗米欧一一日产汽车(ARNA)公司,其资金为250万亿里拉(约 66亿日元),职工150人,从1983年开始,计划生产1100-1500C级的FF式小型轿车, 年产量为60000辆,出资比率各占一半。另外,在意大利南部,拿波里市西北50公里的阿 布里河市,得到18万平方米的地皮,在那里将建设工厂。日产汽车公司负责基本设计,提 供车身和车身悬架装置的零部件。阿鲁法·罗米欧有限公司负责供应发动机和变速器等。年 产量60000台,其中30000台向欧洲其它国家出口。日产汽车公司对于阿鲁法·罗米欧来说, 是重建十年计划的核心力量,对于日产汽车公司来说,虽然有点波折,但在欧洲共同体区域 内建立了生产的桥头堡,可以很快获得有关欧洲汽车行业的情报,这都是有利的地方 1980年12月,日产汽车公司与德国的大众公司(Ww)达成协议,进入全面合作的阶段。 第一步的合作关系是,制订计划,将“W”汽车在日本进行生产(包括将来两公司采取“统 生产方式”),1981年4月设想作为中间阶段的合作事项,从1983年春开始,月产量 达到4000至5000辆汽车,种类是注重客货两用的“桑塔纳”牌汽车。这是1987年9月在 法兰克福的汽车展览会上预定展出的产品 日产汽车公司对欧洲进行攻坚战的关键,是对英国有单独的发展计划。1980年6月 日产汽车公司得到英国政府工业部关于发展企业为宗旨的正式的邀请,于是1981年1月, 日产汽车公司发表了为建设小型轿车工厂而事前进行调查的意见,计划将建立100%出资的 当地法人企业,在英国政府指定的开发地区,或在特别开发地区建设工厂。该工厂的年产量 为20万辆,规格是1600C级的F家庭用车。1984年开始投产,到1986年将雇佣4000至 5000人,进入全部开工和生产阶段。能否实现就根据调查的结果而定。保留了这样一个条 件,如果不理想,也可以撤销合同。 施展世界战略的最重要的课题是进入美国市场的问题。1980年4月,公司决定建设小 型卡车工厂:7月,建立了日产摩托制造公司:10月,在田纳西州的州府纳西比卢迈郊区的 斯马拉市购买了340万平方米的工厂地基,决定在1983年底完成建厂任务。该厂的总额为 3亿美元,职工有220人,年产“日产卡车”12万辆。从锻压、电焊、组装、涂料直到最 后装配,进行流水作业 三、向具有民族特色的国际化战略发展 日产汽车公司在社长的亲自指挥下,同时进行了5项国际化战略计划。但是,担心实力 不相称,难以搞得十全十美,迫切需要解决的问题很多,如资金、人才、系统的零部件厂家, 整顿和完善销售公司等等。虽然有障碍,但为了达到与美国通用汽车并驾齐驱的标准,这是 不能回避的国际化的战略。可以说,日产汽车公司已经为此而投下了资金,还决定从1981 年度到1983年度的3年期间内,计划总投资1万亿日元,海外生产有关的投资估计达到2 千亿日元,随着计划的具体落实,投资额将不断增加。为了适应巨额的设备资金需要,把自 己的资本保持在一定的水平上,就必须推进财务战略方面的国际化和多样化。这是具有日本 特色的 日产汽车公司的世界战略,是不失时机地生产大量成品,同时也是为了在80年代维持 生存而推行的决策 评点 1、日产公司在80年代紧紧抓住国际化发展战略,因而能牢牢占据世界汽车工业的一席 之地。这说明日产公司的战略是符合当时汽车工业发展潮流的。 2、到了80年代,日产公司的国际化战略出现了3个突出特点: (1)公司与世界多个国家合作生产小型轿车,以达到扩大市场占有率的目的
原计划与意大利国营汽车厂阿鲁法·岁米欧有限公司合作生产小轿车，因受到菲亚特（意大 利最大的汽车制造厂）的反对，推迟了政府的批准时间，到 1980 年 10 月才正式签字，1980 年 12 月，建立了阿鲁法·罗米欧——日产汽车（ARNA）公司，其资金为 250 万亿里拉（约 66 亿日元），职工 1500 人，从 1983 年开始，计划生产 1100—1500CC 级的 FF 式小型轿车， 年产量为 60000 辆，出资比率各占一半。另外，在意大利南部，拿波里市西北 50 公里的阿 布里河市，得到 18 万平方米的地皮，在那里将建设工厂。日产汽车公司负责基本设计，提 供车身和车身悬架装置的零部件。阿鲁法·罗米欧有限公司负责供应发动机和变速器等。年 产量 60000 台，其中 30000 台向欧洲其它国家出口。日产汽车公司对于阿鲁法·罗米欧来说， 是重建十年计划的核心力量，对于日产汽车公司来说，虽然有点波折，但在欧洲共同体区域 内建立了生产的桥头堡，可以很快获得有关欧洲汽车行业的情报，这都是有利的地方。 1980 年 12 月，日产汽车公司与德国的大众公司（VW）达成协议，进入全面合作的阶段。 第一步的合作关系是，制订计划，将“VW”汽车在日本进行生产（包括将来两公司采取“统 一生产方式”）， 1981 年 4 月设想作为中间阶段的合作事项，从 1983 年春开始，月产量 达到 4000 至 5000 辆汽车，种类是注重客货两用的“桑塔纳”牌汽车。这是 1987 年 9 月在 法兰克福的汽车展览会上预定展出的产品。 日产汽车公司对欧洲进行攻坚战的关键，是对英国有单独的发展计划。1980 年 6 月， 日产汽车公司得到英国政府工业部关于发展企业为宗旨的正式的邀请，于是 1981 年 1 月， 日产汽车公司发表了为建设小型轿车工厂而事前进行调查的意见，计划将建立 100％出资的 当地法人企业，在英国政府指定的开发地区，或在特别开发地区建设工厂。该工厂的年产量 为 20 万辆，规格是 1600CC 级的 FF 家庭用车。1984 年开始投产，到 1986 年将雇佣 4000 至 5000 人，进入全部开工和生产阶段。能否实现就根据调查的结果而定。保留了这样一个条 件，如果不理想，也可以撤销合同。 施展世界战略的最重要的课题是进入美国市场的问题。1980 年 4 月，公司决定建设小 型卡车工厂；7 月，建立了日产摩托制造公司；10 月，在田纳西州的州府纳西比卢迈郊区的 斯马拉市购买了 340 万平方米的工厂地基，决定在 1983 年底完成建厂任务。该厂的总额为 3 亿美元，职工有 2200 人，年产“日产卡车”12 万辆。从锻压、电焊、组装、涂料直到最 后装配，进行流水作业。 三、向具有民族特色的国际化战略发展 日产汽车公司在社长的亲自指挥下，同时进行了 5 项国际化战略计划。但是，担心实力 不相称，难以搞得十全十美，迫切需要解决的问题很多，如资金、人才、系统的零部件厂家， 整顿和完善销售公司等等。虽然有障碍，但为了达到与美国通用汽车并驾齐驱的标准，这是 不能回避的国际化的战略。可以说，日产汽车公司已经为此而投下了资金，还决定从 1981 年度到 1983 年度的 3 年期间内，计划总投资 1 万亿日元，海外生产有关的投资估计达到 2 千亿日元，随着计划的具体落实，投资额将不断增加。为了适应巨额的设备资金需要，把自 己的资本保持在一定的水平上，就必须推进财务战略方面的国际化和多样化。这是具有日本 特色的。 日产汽车公司的世界战略，是不失时机地生产大量成品，同时也是为了在 80 年代维持 生存而推行的决策。 评点： 1、日产公司在 80 年代紧紧抓住国际化发展战略，因而能牢牢占据世界汽车工业的一席 之地。这说明日产公司的战略是符合当时汽车工业发展潮流的。 2、到了 80 年代，日产公司的国际化战略出现了 3 个突出特点： （l）公司与世界多个国家合作生产小型轿车，以达到扩大市场占有率的目的
(2)公司向欧洲许多拥有著名汽车厂家的国家投资设厂,以达到向这些国家出口小汽 车和搜集汽车业最新发展的技术与动态 (3)公司对某些较为特殊的国家,如英、美等国都制订了单独的发展策略,以达到既 不影响统一战略,又区别对待的目的 3、日产公司的民族特色的国际化战略也是相当成功的,尤其是对即将加入世贸组织的 中国企业来说是十分有借鉴意义的
（2）公司向欧洲许多拥有著名汽车厂家的国家投资设厂，以达到向这些国家出口小汽 车和搜集汽车业最新发展的技术与动态。 （3）公司对某些较为特殊的国家，如英、美等国都制订了单独的发展策略，以达到既 不影响统一战略，又区别对待的目的。 3、日产公司的民族特色的国际化战略也是相当成功的，尤其是对即将加入世贸组织的 中国企业来说是十分有借鉴意义的