岗位说明书编制与胜任力模型构建 湖南广播电视大学李明辉 一、如何进行工作分析 (一)工作分析的过程及主要任务 工作分析需要了解很多的工作信息，它是对组织内部各项工作系统分析的过程。这个过 程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段与完成阶段，各个阶段的主要工作内 容见表一。 表一工作分析阶段的主要任务 工作分析阶段 主要工作内容 1.明确工作分析的目的。 2.制定工作分析的总体实施方案。 准备阶段 3.成立工作分析小组，加强与组织中相关人员的沟通。 4.选择收集信息的方法。 1.选择信息来源。 调查阶段 2.收集已有的相关背景资料。 3.收集工作分析对象的有关信息资料。 1.认真审核、整理已收集的各种信息。 2.创造性地发现有关工作和任职人的关键信息。 3.归纳、总结出工作分析的材料和要素。 分析阶段 通常分析：岗位工作任务目标明确性、饱和性、难易程度：工作量 的合理性：岗位对任职者的要求及合理性：岗位在组织中承担的职责、 权力、利益的合理性：工作岗位在组织中工作关系的合理性：工作岗位 对任职者的危害和危险及程度等。 1.审查和确认工作信息。由工作任职者和任职者的上级主管进行审查、 核对和确认 完成阶段 2.形成标准文件，即由“工作描述”和“工作规范”整合的“岗位说明 书”。 1.培训工作分析的应用人员。 应用与反馈 2.将“岗位说明书”应用于实际工作中，并收集应用的反馈信息，对工 作分析本身进行终结评估，不断完善“岗位说明书”。 1
1 岗位说明书编制与胜任力模型构建 湖南广播电视大学 李明辉 一、如何进行工作分析 （一）工作分析的过程及主要任务 工作分析需要了解很多的工作信息，它是对组织内部各项工作系统分析的过程。这个过 程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段与完成阶段，各个阶段的主要工作内 容见表一。 表一 工作分析阶段的主要任务 工作分析阶段 主要工作内容 准备阶段 1.明确工作分析的目的。 2.制定工作分析的总体实施方案。 3.成立工作分析小组，加强与组织中相关人员的沟通。 4.选择收集信息的方法。 调查阶段 1.选择信息来源。 2.收集已有的相关背景资料。 3. 收集工作分析对象的有关信息资料。 分析阶段 1.认真审核、整理已收集的各种信息。 2. 创造性地发现有关工作和任职人的关键信息。 3. 归纳、总结出工作分析的材料和要素。 通常分析：岗位工作任务目标明确性、饱和性、难易程度；工作量 的合理性；岗位对任职者的要求及合理性；岗位在组织中承担的职责、 权力、利益的合理性；工作岗位在组织中工作关系的合理性；工作岗位 对任职者的危害和危险及程度等。 完成阶段 1.审查和确认工作信息。由工作任职者和任职者的上级主管进行审查、 核对和确认 2.形成标准文件，即由“工作描述”和“工作规范”整合的“岗位说明 书”。 应用与反馈 1.培训工作分析的应用人员。 2.将“岗位说明书”应用于实际工作中，并收集应用的反馈信息，对工 作分析本身进行终结评估，不断完善“岗位说明书
(二)工作分析方法的选择 工作分析的方法多种多样，通常我们可根据企业具体情况、岗位特征及工作分析方法的 特点，选择工作分析方法。 表二工作分析的方法选择 工作分析方法 具体工作内容 1.工作分析者就某一个岗位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工 作的意见和看法。 访谈法 2.访谈时可采用个别员工访谈法、集体访谈法和主管访谈法。 3.一般情况下，在访谈采用标准化访谈格式记录，以便于控制访谈内容 以及对同一岗位不同任职者的回答进行比较。 1.有关人员事先设计工作分析的问卷，然后，由承担工作的员工填写问 卷，也可以由工作分析人员填写。最后，将问卷加以归纳分析，并做好 非定量问卷调查 详细的记录，并据此写出工作职务描述。 法 2.在设计问卷时，易于回答的问题放在前面，而难以回答的开放式问题 放在后面。按逻辑次序排列问题，如按时间先后顺序，按从外部到内部， 按从上级到下级等顺序排列。 1.由工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象的作业活动进行 观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系，以及工作环境、 观察法 条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结。 2.观察过程尽可能仔细，将所有活动内容记录下来，包括相关工作流程。 1.由员工本人自行进行的一种工作分析方法。事先由工作分析人员设计 好详细的工作日志，让员工按照要求及时地填写职务内容，从而收集工 工作日志法 作信息。 2.在填写工作日志时应该随时填写，而不应该在下班前一次性填写，这 样做是为保证填写内容的真实性和有效性。 1.由工作分析人员、管理人员、任职者，将工作过程中的“关键事件” 详细地加以记录，在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研 究。 2.由工作分析者向对该工作各个方面有所了解的人员进行调查，让他们 关键事件法 对该工作的关键事件做出描述。包括导致事件发生的原因和背景、员工 的特别有效或多余的行为、关键行为的后果、员工自己能否支配或控制 上述后果等。 3.在对关键事件进行收集和描述工作完成之后，工作分析者要根据各个 2
2 （二）工作分析方法的选择 工作分析的方法多种多样，通常我们可根据企业具体情况、岗位特征及工作分析方法的 特点，选择工作分析方法。 表二 工作分析的方法选择 工作分析方法 具体工作内容 访谈法 1.工作分析者就某一个岗位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工 作的意见和看法。 2.访谈时可采用个别员工访谈法、集体访谈法和主管访谈法。 3.一般情况下，在访谈采用标准化访谈格式记录，以便于控制访谈内容 以及对同一岗位不同任职者的回答进行比较。 非定量问卷调查 法 1.有关人员事先设计工作分析的问卷，然后，由承担工作的员工填写问 卷，也可以由工作分析人员填写。最后，将问卷加以归纳分析，并做好 详细的记录，并据此写出工作职务描述。 2.在设计问卷时，易于回答的问题放在前面，而难以回答的开放式问题 放在后面。按逻辑次序排列问题，如按时间先后顺序，按从外部到内部， 按从上级到下级等顺序排列。 观察法 1.由工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象的作业活动进行 观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系，以及工作环境、 条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结。 2.观察过程尽可能仔细，将所有活动内容记录下来，包括相关工作流程。 工作日志法 1.由员工本人自行进行的一种工作分析方法。事先由工作分析人员设计 好详细的工作日志，让员工按照要求及时地填写职务内容，从而收集工 作信息。 2.在填写工作日志时应该随时填写，而不应该在下班前一次性填写，这 样做是为保证填写内容的真实性和有效性。 关键事件法 1.由工作分析人员、管理人员、任职者，将工作过程中的“关键事件” 详细地加以记录，在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研 究。 2.由工作分析者向对该工作各个方面有所了解的人员进行调查，让他们 对该工作的关键事件做出描述。包括导致事件发生的原因和背景、员工 的特别有效或多余的行为、关键行为的后果、员工自己能否支配或控制 上述后果等。 3.在对关键事件进行收集和描述工作完成之后，工作分析者要根据各个
关键事件的发生频率、重要程度、对任职者能力的要求等原则对其进行 排列，形成对每一工作不同方面的工作说明。 三、如何编写岗位说明书 (一)岗位说明书的主要项目及目标 岗位说明书的编制，是对工作分析的结果（诸如工作描述、工作资格等）加以整合以形 成的正式文本的过程。岗位说明书的编写过程并没有固定模式，需依据工作分析的特点、目 的与要求具体确定编写的项目，关键在于要用统一的格式，准确、简洁的语言。通常岗位说 明书应包括以下项目，见表三。 表三岗位说明书项目及目标 岗位说明书项目 主要目标 对岗位的基本情况作一个介绍说明，主要包括岗位名称、岗位编号、 岗位基本信息 所属部门、直接上级及下属等。 职责概要 对岗位的工作性质及主要工作内容进行概述性总结。 对岗位应履行的工作职责作一个全面的描述，让员工知道应该履行什 工作职责 么样的职责，是一个工作的指引。 为履行岗位职责，对在岗人员应具备的知识、技能、职业特征等方面 任职资格 进行明确。 让员工清楚的了解履行岗位职责时所处的工作环境，以及工作时间的 工作条件 规定。 (二)编写岗位说明书的注意事项 1.岗位说明书的内容可依据岗位分析的目标加以调整，内容可简可繁。 2.岗位说明书可以用表格的形式表示，也可采用叙述型。 3.岗位说明书应采用规范的表达语言。 4.岗位说明书应使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可。 5.说明书运用统一的格式，注意整体的协调，做到美观大方。 四、如何构建岗位胜任力模型 (一)常用构建方法 1.归纳法 归纳法有具体的行为做依据，对特殊的行为事件进行访谈，开发出的胜任力模型最能 贴近企业现实，应用起来的效果好，但开发过程耗费很多时间和精力，用此种方法开发出的 胜任力是立足于现实，更适用与成熟与稳定的企业。 2.推导法 推导法的实质是一个逻辑推导过程，包括以下几个步骤是： (1)澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观
3 关键事件的发生频率、重要程度、对任职者能力的要求等原则对其进行 排列，形成对每一工作不同方面的工作说明。 三、如何编写岗位说明书 （一）岗位说明书的主要项目及目标 岗位说明书的编制，是对工作分析的结果（诸如工作描述、工作资格等）加以整合以形 成的正式文本的过程。岗位说明书的编写过程并没有固定模式，需依据工作分析的特点、目 的与要求具体确定编写的项目，关键在于要用统一的格式，准确、简洁的语言。通常岗位说 明书应包括以下项目，见表三。 表三 岗位说明书项目及目标 岗位说明书项目 主要目标 岗位基本信息 对岗位的基本情况作一个介绍说明，主要包括岗位名称、岗位编号、 所属部门、直接上级及下属等。 职责概要 对岗位的工作性质及主要工作内容进行概述性总结。 工作职责 对岗位应履行的工作职责作一个全面的描述，让员工知道应该履行什 么样的职责，是一个工作的指引。 任职资格 为履行岗位职责，对在岗人员应具备的知识、技能、职业特征等方面 进行明确。 工作条件 让员工清楚的了解履行岗位职责时所处的工作环境，以及工作时间的 规定。 （二）编写岗位说明书的注意事项 1.岗位说明书的内容可依据岗位分析的目标加以调整，内容可简可繁。 2.岗位说明书可以用表格的形式表示，也可采用叙述型。 3.岗位说明书应采用规范的表达语言。 4.岗位说明书应使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可。 5.说明书运用统一的格式，注意整体的协调，做到美观大方。 四、如何构建岗位胜任力模型 （一）常用构建方法 1.归纳法 归纳法有具体的行为做依据，对特殊的行为事件进行访谈，开发出的胜任力模型最能 贴近企业现实，应用起来的效果好，但开发过程耗费很多时间和精力，用此种方法开发出的 胜任力是立足于现实，更适用与成熟与稳定的企业。 2.推导法 推导法的实质是一个逻辑推导过程，包括以下几个步骤是： （1）澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观
(2)了解岗位角色和职责。 (3)推导胜任力。 这种方法的胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰，但缺乏具体行为做 依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。 3.修订法 由专业顾问根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量 的胜任力项目。然后由相关人员选择，根据选择频率筛选确定出胜任力模型。此种方法省时 省力、对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种 有效的方法，但是通用的成分多，与企业具体的文化、战略结合不够紧密。 因此，单纯用某一种方法构建胜任力结构是有很大局限性的，通常需要采用几种方法 相互结合来构建胜任力模型。 (二)胜任力构建流程 一个相对完整的胜任力模型构建过程大致可以划分为三个步骤：职系与序列划分、胜 任特征（能力素质要素）提炼和胜任特征（能力素质要素）评级。 表四胜任力构建步骤 构建步骤 主要工作内容 1.对可以工作性质相似为原则，通过企业价值链分析，以工作性质相似 为原则来确定职系的划分。 职系与序列划分 2.通过采用业务类别和职责对比归类两种方法，以能力素质相近为标准 确定序列划分。 1.核心能力素质提炼。基于公司核心价值观、企业文化与战略愿景，通 过对行业的共性分析以及标杆企业核心能力素质的分析，得出可供备选 的核心能力素质要素，然后根据企业实际确定核心能力素质。 2.通用能力素质提炼。通过工作职责的梳理和借助能力素质辞典等方式 初步构建适合目标企业的能力素质库：然后通过问卷调查、行为事件访 谈以及专家研讨等方式确定各序列的备选能力素质：最后通过专家评议 胜任特征（能力素 或小组讨论等方式最终确定各序列的通用能力素质。 质要素)的提炼 3.特定岗位的专业能力素质提炼。通过访谈、岗位说明书职责分析等 方式初步确定各职位的专业能力素质库：然后与专家进行充分交流与探 讨，对职位应具备的专业能力素质项进行筛选、补充、调整：最后确定 各序列的专业能力素质。 4.能力素质模型条目确定。通过三个层面能力素质的提炼，最终得出 各个岗位的能力素质模型条目。 岗位胜任特征（能 1.划分等级。对各项能力素质条目进行定义，并表述出其在不同程度和
4 （2）了解岗位角色和职责。 （3）推导胜任力。 这种方法的胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰，但缺乏具体行为做 依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。 3.修订法 由专业顾问根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量 的胜任力项目。然后由相关人员选择，根据选择频率筛选确定出胜任力模型。此种方法省时 省力、对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种 有效的方法，但是通用的成分多，与企业具体的文化、战略结合不够紧密。 因此，单纯用某一种方法构建胜任力结构是有很大局限性的，通常需要采用几种方法 相互结合来构建胜任力模型。 （二）胜任力构建流程 一个相对完整的胜任力模型构建过程大致可以划分为三个步骤：职系与序列划分、胜 任特征（能力素质要素）提炼和胜任特征（能力素质要素）评级。 表四 胜任力构建步骤 构建步骤 主要工作内容 职系与序列划分 1.对可以工作性质相似为原则，通过企业价值链分析，以工作性质相似 为原则来确定职系的划分。 2.通过采用业务类别和职责对比归类两种方法，以能力素质相近为标准 确定序列划分。 胜任特征（能力素 质要素）的提炼 1.核心能力素质提炼。基于公司核心价值观、企业文化与战略愿景，通 过对行业的共性分析以及标杆企业核心能力素质的分析，得出可供备选 的核心能力素质要素，然后根据企业实际确定核心能力素质。 2.通用能力素质提炼。通过工作职责的梳理和借助能力素质辞典等方式 初步构建适合目标企业的能力素质库；然后通过问卷调查、行为事件访 谈以及专家研讨等方式确定各序列的备选能力素质；最后通过专家评议 或小组讨论等方式最终确定各序列的通用能力素质。 3. 特定岗位的专业能力素质提炼。通过访谈、岗位说明书职责分析等 方式初步确定各职位的专业能力素质库；然后与专家进行充分交流与探 讨，对职位应具备的专业能力素质项进行筛选、补充、调整；最后确定 各序列的专业能力素质。 4. 能力素质模型条目确定。通过三个层面能力素质的提炼，最终得出 各个岗位的能力素质模型条目。 岗位胜任特征（能 1.划分等级。对各项能力素质条目进行定义，并表述出其在不同程度和
力素质要素)评级 状态下的行为特征，划分出不同的等级。 2.核心能力素质和通用能力素质等级描述。膛根据能力素质的特点在 行为的强度、幅度等标准中选择最适合的分级标准对能力素质进行分级 描述。 3.专业能力素质等级描述。以知识或技能的掌握程度和处理问题的复 杂程度为标准进行分级描述。 4.通常能力素质要素评级可分为3-5个等级。 经过以上三个步骤，一个完整的胜任力模型构建工作完成。 5
5 力素质要素）评级 状态下的行为特征，划分出不同的等级。 2. 核心能力素质和通用能力素质等级描述。膛根据能力素质的特点在 行为的强度、幅度等标准中选择最适合的分级标准对能力素质进行分级 描述。 3. 专业能力素质等级描述。以知识或技能的掌握程度和处理问题的复 杂程度为标准进行分级描述。 4.通常能力素质要素评级可分为 3-5个等级。 经过以上三个步骤，一个完整的胜任力模型构建工作完成