做客户的减法 对于企业而言,80%的利润来源于20%的核心客户,这些核心客户在一定意义上来讲支撑着企业的运营 而另外80%的客户可能带给企业的只是20%的利润。当然,也可能给企业带来的只是利润表象,甚至根本 就没有给企业带来利润。 “老兄,今年我们终于止亏了!”杨东来在电话里兴高采烈地说。这是2005年1月23日,距他上次对 记者哭诉企业亏损严重只隔了一年时间。 东来是黑龙江省宏达建材公司总经理,这个公司成立于6年前,主要生产的产品是膨润土,是钢铁 铸造和复合肥生产时必备的原料。他们的产品6年来一直卖的都不错,但是,却一直处于亏损状态。 做为一个下游的产品,给大企业供货竞争太微烈,根本没有利润。给小企业供货,货款保证不了,很 容易陷入“三角债”。“我们产品技术含量低,相对进入的门槛也就低,只要有钱谁都有可以干。前几年我们 的市场很大,但就是因为关注太多的客户,使我们一直处于亏损”。杨东来说。从去年开始,他们开始有针 对性的对客户进行选择,没有信誉,赊货的一概剔除。宁可不卖产品,也不能再和他们打交道。没有信誉 的客户,你们货发给他了,他不给钱。而那些真正好的客户,有时却发不出货,这就导致了一种恶性循环 的局面 而对于有信誉的客户,他们通过自己的技术人员,指导客户如何更合理、有效的利用原材料,帮客户 节约了成本,从而双方的合作关系更加稳定。 今年宏达终于止亏,并且实现了税后利润160万元,“对于我这个亏损了6年的小企业来说,这160万 来之不易”。杨东来的兴奋从听筒里都感觉得到。 抓“有钱”客户的理由 对于企业而言,80%的利润来源于20%的核心客户,这些核心客户在一定意义上来讲支撑着企业的运 营。而另外80%的客户可能带给企业的只是20%的利润。当然,也可能给企业带来的只是利润表象,甚至 根本就没有给企业带来利润。因为这80%客户中有的只是微利客户,有的只能达到盈亏平衡,其中也不乏“坑 害”企业的客户 接受本刊记者采访时,青岛创统总经理隋学礼也说:“对产品或服务有着迫切的的需求并不足以构成创 统要切入的市场,还要査验这种迫切的需求能否有充裕的资金保障来支持,只有二者同时具备,创统才能 把自己的产品卖给对方,否则,宁可不卖,免得将来被应收账款拖累,甚至拖垮了公司” 青岛创统在90年代初期限销售UPS(不间断电源)时,隋学礼发现直接迫切需求UPS的电脑公司大 多数是处于创业初期的企业,今天存在明天可能就不存在,不仅风险大而且信用度较低,货款难以按期 回收:同期的国有企业也有迫切的需求,但“三角债拖欠恶性循环,因此两面者都有不是理想的客户。扫
做 客 户 的 减 法 对于企业而言，80%的利润来源于 20%的核心客户，这些核心客户在一定意义上来讲支撑着企业的运营。 而另外 80%的客户可能带给企业的只是 20%的利润。当然，也可能给企业带来的只是利润表象，甚至根本 就没有给企业带来利润。 “老兄，今年我们终于止亏了！”杨东来在电话里兴高采烈地说。这是 2005 年 1 月 23 日，距他上次对 记者哭诉企业亏损严重只隔了一年时间。 杨东来是黑龙江省宏达建材公司总经理，这个公司成立于 6 年前，主要生产的产品是膨润土，是钢铁 铸造和复合肥生产时必备的原料。他们的产品 6 年来一直卖的都不错，但是，却一直处于亏损状态。 做为一个下游的产品，给大企业供货竞争太激烈，根本没有利润。给小企业供货，货款保证不了，很 容易陷入“三角债”。“我们产品技术含量低，相对进入的门槛也就低，只要有钱谁都有可以干。前几年我们 的市场很大，但就是因为关注太多的客户，使我们一直处于亏损”。杨东来说。从去年开始，他们开始有针 对性的对客户进行选择，没有信誉，赊货的一概剔除。宁可不卖产品，也不能再和他们打交道。没有信誉 的客户，你们货发给他了，他不给钱。而那些真正好的客户，有时却发不出货，这就导致了一种恶性循环 的局面。 而对于有信誉的客户，他们通过自己的技术人员，指导客户如何更合理、有效的利用原材料，帮客户 节约了成本，从而双方的合作关系更加稳定。 今年宏达终于止亏，并且实现了税后利润 160 万元，“对于我这个亏损了 6 年的小企业来说，这 160 万 来之不易”。杨东来的兴奋从听筒里都感觉得到。 抓“有钱”客户的理由 对于企业而言，80%的利润来源于 20%的核心客户，这些核心客户在一定意义上来讲支撑着企业的运 营。而另外 80%的客户可能带给企业的只是 20%的利润。当然，也可能给企业带来的只是利润表象，甚至 根本就没有给企业带来利润。因为这 80%客户中有的只是微利客户，有的只能达到盈亏平衡，其中也不乏“坑 害”企业的客户。 接受本刊记者采访时，青岛创统总经理隋学礼也说：“对产品或服务有着迫切的的需求并不足以构成创 统要切入的市场，还要查验这种迫切的需求能否有充裕的资金保障来支持，只有二者同时具备，创统才能 把自己的产品卖给对方，否则，宁可不卖，免得将来被应收账款拖累，甚至拖垮了公司”。 青岛创统在 90 年代初期限销售 UPS（不间断电源）时，隋学礼发现直接迫切需求 UPS 的电脑公司大 多数是处于创业初期的企业，今天存在明天可能就不存在，不仅风险大而且信用度较低，货款难以按期限 回收；同期的国有企业也有迫切的需求，但“三角债‘拖欠恶性循环，因此两面者都有不是理想的客户。扫
描大环境后,发现银行、证券公司、保险公司、财政部门、税务部门等在信息化磊潮来临时,基于其业务 性质,不仅对UPS有着迫切的需求,而且还有着充裕的资历金,能保障其按时支付货款。所以,创统把这 部分“有钱人家当成自己最理想的客户对象,展开多种促销方式,顺利地占据了金融、财税等行业的主需 求渠道,打开了UPS的市场通道 在EPS(应急电源)开发成功后,虽然发现洗浴、娱乐中心等服务行业迫切需求应急电源产品,但领 域城太分散,而且大多数资金紧张,极有可能难以按时收回货款,所以宁可放弃这部分市场,而把目光投 向了进行城市化建设的各大开发建筑商。这些开发建筑商限于项目安全性能的考虑,对应急电源产品有着 直接迫切的需求,同时又因承建市政设施项目的政府行为色彩,都有着充裕的资金保障,完全有能力支付 货款,是个“有钱人家”。所以,创统选择他们作为自身比较理想的客户。实践果如所料,此类客户货款支 付比较准时,呆账率最低 在现阶段,由于国企脱困改革的成功探索,“三角债”己逐步解开,能够继续生产经营的大型工矿国有 企业,已基本适应了市场经济的竞争,具有较强的法律法规意识,生产经营规范,经济效益不断提升,有 的在动力负载用电源产品主面有了迫切的需求,而且重新成为了“有钱人”。于是创统又把目光瞄准了这类 有钱人”,为他们开发生产了动力设备用电源产品,一经推销,深受工矿企业欢迎,且回款也比较及时到 这种“抓大放小”的经营策略功效显而易见: 开掘了源源不断的现金流。从企业安全运营的角度说,现金比利润更重,如果仅仅是账面上记载有销 軎收入,却甚至少有现金流入量来实现,那么企业离被拖垮破产的境地也就不远了 符合市场营销中关于市场容量概念的描述。按市场营销学理论对消费品市场的定义:市场=需求+购买 力+人口。创统的“市场=需求+资金”中的“资金”就是现实与潜在购买力的代名词,其实质是对生产资历料市 场的直白描述,更具有实践指导意义。 从源头上防止了呆死账的大量发生。任何企业运营都会有应收账款的发生,创统此举从根源上选准了客 户。因此能够将因客户资信不佳导致的呆死账的风险降到相当低的程度,既抓住了市场,又强化了管理 举两得 找出你的20% 什么是有钱客户?什么是缺钱客户?其实,二者之间根本就没有绝对的界限,有钱客户可以变成缺钱 客户,缺钱客户也可以变成有钱客户。 把客户加以甄别并实行分类管理是实施有效客户管理的前提,也是提高客户管理效率的关键,更是对 客户实施有效激励的基础。如何理解“有钱”、“缺钱”客户?首先我们应该明确客户的两个类别:一个是以 个人和家庭为中心的消费品客户:一个是商业客户。在此基础之上,“有钱客户”、“缺钱客户”客户划分 题似乎简单多了。有钱客户则是指产品流通频率高、采购量大、客户利润率高、忠诚度相对较高的核心客 户:而缺钱客户则是指那些采购量小、产品流通频率低,并且顾客利润率低甚至为负值的客户
描大环境后，发现银行、证券公司、保险公司、财政部门、税务部门等在信息化磊潮来临时，基于其业务 性质，不仅对 UPS 有着迫切的需求，而且还有着充裕的资历金，能保障其按时支付货款。所以，创统把这 部分“有钱人家’当成自己最理想的客户对象，展开多种促销方式，顺利地占据了金融、财税等行业的主需 求渠道，打开了 UPS 的市场通道。 在 EPS（应急电源）开发成功后，虽然发现洗浴、娱乐中心等服务行业迫切需求应急电源产品，但领 域城太分散，而且大多数资金紧张，极有可能难以按时收回货款，所以宁可放弃这部分市场，而把目光投 向了进行城市化建设的各大开发建筑商。这些开发建筑商限于项目安全性能的考虑，对应急电源产品有着 直接迫切的需求，同时又因承建市政设施项目的政府行为色彩，都有着充裕的资金保障，完全有能力支付 货款，是个“有钱人家”。所以，创统选择他们作为自身比较理想的客户。实践果如所料，此类客户货款支 付比较准时，呆账率最低。 在现阶段，由于国企脱困改革的成功探索，“三角债”已逐步解开，能够继续生产经营的大型工矿国有 企业，已基本适应了市场经济的竞争，具有较强的法律法规意识，生产经营规范，经济效益不断提升，有 的在动力负载用电源产品主面有了迫切的需求，而且重新成为了“有钱人”。于是创统又把目光瞄准了这类 “有钱人”，为他们开发生产了动力设备用电源产品，一经推销，深受工矿企业欢迎，且回款也比较及时到 位。 这种“抓大放小”的经营策略功效显而易见： 开掘了源源不断的现金流。从企业安全运营的角度说，现金比利润更重，如果仅仅是账面上记载有销 售收入，却甚至少有现金流入量来实现，那么企业离被拖垮破产的境地也就不远了。 符合市场营销中关于市场容量概念的描述。按市场营销学理论对消费品市场的定义：市场=需求+购买 力+人口。创统的“市场=需求+资金”中的“资金”就是现实与潜在购买力的代名词，其实质是对生产资历料市 场的直白描述，更具有实践指导意义。 从源头上防止了呆死账的大量发生。任何企业运营都会有应收账款的发生，创统此举从根源上选准了客 户。因此能够将因客户资信不佳导致的呆死账的风险降到相当低的程度，既抓住了市场，又强化了管理， 一举两得。 找出你的 20% 什么是有钱客户？什么是缺钱客户？其实，二者之间根本就没有绝对的界限，有钱客户可以变成缺钱 客户，缺钱客户也可以变成有钱客户。 把客户加以甄别并实行分类管理是实施有效客户管理的前提，也是提高客户管理效率的关键，更是对 客户实施有效激励的基础。如何理解“有钱”、“缺钱”客户？首先我们应该明确客户的两个类别：一个是以 个人和家庭为中心的消费品客户；一个是商业客户。在此基础之上，“有钱客户”、“缺钱客户” 客户划分问 题似乎简单多了。有钱客户则是指产品流通频率高、采购量大、客户利润率高、忠诚度相对较高的核心客 户；而缺钱客户则是指那些采购量小、产品流通频率低，并且顾客利润率低甚至为负值的客户
在定义有钱客户时强调“忠诚度”,而非目前企业在营销中所经常提及或加以测试的“客户满意度”。客 户忠诚度的获取要立足于客户满意度,也就是说客户忠诚度的获得要立足于一个最低的客户满意度水平, 在这个水平线下客户忠诚度会下降:在水平线上的一段范围内,客户的忠诚度不会受影响:但满意度达到 定高度,忠诚度才会大幅提升。同时,66%?85%的客户虽然已经流失但仍“满意”,但这绝对不是“忠诚”。 因此,在此大胆地把“忠诚度”作为衡量有钱客户的一个因素具有实际意义,能够让企业分清谁才是自己的 真正“上帝”。 根据国际著名的管理咨询公司?贝恩公司的研究结果,客户忠诚度每提高5%,企业的利润就会有 45%90%的提升。另外,在此引入了一个“顾客利润率”的概念,可能有的读者会问:只要不低于成本价销 售,卖了不就有利润吗?其实不然,产品从企业流通至客户仅仅完成了营销工作的一部分,还要有销售服 务、客户维护等重要任务,而这些都是需要成本的,如果维护与服务成本高于销售利润,那么这个客户还 能创造利润吗?或者还需要企业下大力气去维护吗?因此,客户管理实际以及企业赢利的需要,都要求我 们必须把工作做细而去研究客户利润率,这是一个从前几乎被绝大多数企业都忽略了的重要指标 谁是你的好客户 关键客户也就是我们俗称的大客户,或者用洋文来表达即所谓的VP。各个行业都可以看到大客户的 身影,从股市的大客户室,中国电信大客户事业部,再到航空公司的头等舱,衡量一个客户价值的标准不 只是看你的社会地位和身份,更重要的指标是看你对公司利润贡献的大小。 传统的营销观点认为,客户就是上帝,公司对所有的客户无论大小都会一视同仁。实际上,今天这条 看似合理的游戏规则己经被打破,取而代之的是将客户分成三六九等,因为在越来越多的企业或商家,8 0%的收入是由20%的大客户带来的,有些甚至90%的盈利是由不到10%的客户创造的。这条新的80: 20倒挂比例规律否定了传统建立品牌的思路:少数大客户创造了企业收入的绝大部分,关键客户的价值支 撑了企业的价值,所以维护和建立品牌关键是要挖掘客户资源,管理好与大客户的关系 对于电信、金融、保险、物流、工业、消费品行业等诸多行业而言,大客户都是企业的生存立命之本 同时,很多企业已经意识到培育大客户的重要性,诸如:2003年上海阿迪达斯总部把一位拖欠货款近60 万的经销商送上法庭,这种令阿迪达斯苦恼的事情不只在这个经销商身上出现。阿迪达斯在中国拥有300 多家经销商,由于客户数量太多,企业掌控起来也就显得困难重重。由此,阿迪达斯正在考虑多培养几个 大客户,而目前这样的大客户还不过10家。尽管店大欺客、客大欺商,但大客户营销在企业营销战略中的 地位空前提升,这一点我们能看到也能感觉得到 然而,企业进行大客户营销与管理的前提则是识别“真大户”和“假大户”,这样才不会把有限的资源或 精力浪费在“假大户”身上。在此,不妨以一个新视角来解读以下大客户的概念。大客户是指对产品(或服 务)消费频率高、消费量大、客户利润率高而对企业经营业绩能产生一定影响的关键客户(KA),而除此 之外的客户群则可划入中小客户范畴。 营销专家贾昌荣认为,从这个意义上讲,企业不应把以下几类客户视为大客户,这些都是“假大户
在定义有钱客户时强调“忠诚度”，而非目前企业在营销中所经常提及或加以测试的“客户满意度”。客 户忠诚度的获取要立足于客户满意度，也就是说客户忠诚度的获得要立足于一个最低的客户满意度水平， 在这个水平线下客户忠诚度会下降；在水平线上的一段范围内，客户的忠诚度不会受影响；但满意度达到 一定高度，忠诚度才会大幅提升。同时，66%?85%的客户虽然已经流失但仍“满意”，但这绝对不是“忠诚”。 因此，在此大胆地把“忠诚度”作为衡量有钱客户的一个因素具有实际意义，能够让企业分清谁才是自己的 真正“上帝”。 根据国际著名的管理咨询公司??贝恩公司的研究结果，客户忠诚度每提高 5%，企业的利润就会有 45%?90%的提升。另外，在此引入了一个“顾客利润率”的概念，可能有的读者会问：只要不低于成本价销 售，卖了不就有利润吗？其实不然，产品从企业流通至客户仅仅完成了营销工作的一部分，还要有销售服 务、客户维护等重要任务，而这些都是需要成本的，如果维护与服务成本高于销售利润，那么这个客户还 能创造利润吗？或者还需要企业下大力气去维护吗？因此，客户管理实际以及企业赢利的需要，都要求我 们必须把工作做细而去研究客户利润率，这是一个从前几乎被绝大多数企业都忽略了的重要指标。 谁是你的好客户 关键客户也就是我们俗称的大客户，或者用洋文来表达即所谓的 VIP。各个行业都可以看到大客户的 身影，从股市的大客户室，中国电信大客户事业部，再到航空公司的头等舱，衡量一个客户价值的标准不 只是看你的社会地位和身份，更重要的指标是看你对公司利润贡献的大小。 传统的营销观点认为，客户就是上帝，公司对所有的客户无论大小都会一视同仁。实际上，今天这条 看似合理的游戏规则已经被打破，取而代之的是将客户分成三六九等，因为在越来越多的企业或商家，８ ０％的收入是由２０％的大客户带来的，有些甚至 90％的盈利是由不到 10％的客户创造的。这条新的 80： 20 倒挂比例规律否定了传统建立品牌的思路：少数大客户创造了企业收入的绝大部分，关键客户的价值支 撑了企业的价值，所以维护和建立品牌关键是要挖掘客户资源，管理好与大客户的关系。 对于电信、金融、保险、物流、工业、消费品行业等诸多行业而言，大客户都是企业的生存立命之本。 同时，很多企业已经意识到培育大客户的重要性，诸如：2003 年上海阿迪达斯总部把一位拖欠货款近 60 万的经销商送上法庭，这种令阿迪达斯苦恼的事情不只在这个经销商身上出现。阿迪达斯在中国拥有 300 多家经销商，由于客户数量太多，企业掌控起来也就显得困难重重。由此，阿迪达斯正在考虑多培养几个 大客户，而目前这样的大客户还不过 10 家。尽管店大欺客、客大欺商，但大客户营销在企业营销战略中的 地位空前提升，这一点我们能看到也能感觉得到。 然而，企业进行大客户营销与管理的前提则是识别“真大户”和“假大户”，这样才不会把有限的资源或 精力浪费在“假大户”身上。在此，不妨以一个新视角来解读以下大客户的概念。大客户是指对产品（或服 务）消费频率高、消费量大、客户利润率高而对企业经营业绩能产生一定影响的关键客户（KA），而除此 之外的客户群则可划入中小客户范畴。 营销专家贾昌荣认为，从这个意义上讲，企业不应把以下几类客户视为大客户，这些都是“假大户”：
是不要把偶尔大量消费的团购客户理解为大客户,因为他们未必是企业可持续获利的源泉:二是不要单 纯把需求量大的重复消费客户视为大客户,而忽略其利润提供能力、业绩贡献度;三是不要把盘剥企业的 “扒皮大户”视为大客户,这类客户对企业来说可能不具备长期维护的价值。在此,可以顺便再提一下80/20 法则:“20%的大客户可以为企业带来80%的利润”,虽然这对于不同企业而言并不是绝对的数字,但却反 个态势,那就是大客户营销对企业的价值。因此,我们没有理由忽略利润提供能力这个衡量客户能否 客户的关键指标,因为企业永远都是为利润而战。 然而,大客户管理(KAM)并不是一件很容易的事情,无论是在战略上,还是在策略上企业都要为大 客户量身打造一套管理模式,并且这种模式要差异于中小客户。总体来看,大客户管理具有高成本、高投 入、高回报等特点。尽管企业可能在管理大客户方面付出了很大的精力、成本和资源,但由于目前营销环 境变化越来越快,市场上不可确定因素越来越多,导致大客户“跳槽”事件时有发生。当然,也有企业在特 定环境下主动“炒”掉大客户的案例 丕有一点要注意,挑剔、要求严格的客户是好客户。 名词解释:客户关系管理(CRM),是通过赢得、发展、保持有价值的客户,增加企业收入,优化赢 利性提高客户满意度的营销战略:CRM是选择对待客户的方式和从客户身上得到的收益:CRM是重整客 户和组织结构的便利手段与基本结构:CRM是关于理念、组织和技术的基础,从而将所有的业务过程围绕 着各个不同客户的需求进行:CRM是一种旨在健全、改善企业与客户之间关系的新型管理系统:CRM是 建立在信息技术平台上,分析并影响拥护消费行为的管理技术
一是不要把偶尔大量消费的团购客户理解为大客户，因为他们未必是企业可持续获利的源泉；二是不要单 纯把需求量大的重复消费客户视为大客户，而忽略其利润提供能力、业绩贡献度； 三是不要把盘剥企业的 “扒皮大户”视为大客户，这类客户对企业来说可能不具备长期维护的价值。在此，可以顺便再提一下 80/20 法则：“20%的大客户可以为企业带来 80%的利润”，虽然这对于不同企业而言并不是绝对的数字，但却反 应一个态势，那就是大客户营销对企业的价值。因此，我们没有理由忽略利润提供能力这个衡量客户能否 为大客户的关键指标，因为企业永远都是为利润而战。 然而，大客户管理（KAM）并不是一件很容易的事情，无论是在战略上，还是在策略上企业都要为大 客户量身打造一套管理模式，并且这种模式要差异于中小客户。总体来看，大客户管理具有高成本、高投 入、高回报等特点。尽管企业可能在管理大客户方面付出了很大的精力、成本和资源，但由于目前营销环 境变化越来越快，市场上不可确定因素越来越多，导致大客户“跳槽”事件时有发生。当然，也有企业在特 定环境下主动“炒”掉大客户的案例。 还有一点要注意，挑剔、要求严格的客户是好客户。 名词解释：客户关系管理（CRM），是通过赢得、发展、保持有价值的客户，增加企业收入，优化赢 利性提高客户满意度的营销战略；CRM 是选择对待客户的方式和从客户身上得到的收益；CRM 是重整客 户和组织结构的便利手段与基本结构；CRM 是关于理念、组织和技术的基础，从而将所有的业务过程围绕 着各个不同客户的需求进行；CRM 是一种旨在健全、改善企业与客户之间关系的新型管理系统；CRM 是 建立在信息技术平台上，分析并影响拥护消费行为的管理技术