管理学基础 目标管理 张胜 2006.11
管理学基础 目标管理 张胜 2006.11
1目标管理的内涵和发展 1.1、目标管理的含义 目标管理(简称MBO)是一个全面的管理系统。它用系统的方法, 使许多关键管理活动结合起来,高效率地实现个人目标和企业目标。 具体而言,它是一种通过科学地制定目标、实施目标,根据目标进行 考核评价来实施组织管理任务的过程。 1.2、目标管理具有如下的特点: ·目标管理运用系统论的思想,通过目标体系进行管理 目标管理是一种民主的、强调职工自我管理的管理制度 目标管理强调成果,实行“能力至上 目标管理是通过目标体系的建立与对职工的充分授权,来保证一个企 业拥有自我管理的工作环境
1 目标管理的内涵和发展 1.1、目标管理的含义 • 目标管理（简称MBO）是一个全面的管理系统。它用系统的方法， 使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。 具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，根据目标进行 考核评价来实施组织管理任务的过程。 1.2、目标管理具有如下的特点： • 目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理 • 目标管理是一种民主的、强调职工自我管理的管理制度 • 目标管理强调成果，实行“能力至上 • 目标管理是通过目标体系的建立与对职工的充分授权，来保证一个企 业拥有自我管理的工作环境
1.3目标管理的发展 20世纪50年代,德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了目标管理 思想,他强调在影响企业健康发展的所有方面都必须建立目标,在目 标管理中要实行自我控制。德鲁克提出的目标管理思想,得到了理论 界和企业界的强烈反响。目标管理在很多企业得到了推广 目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论。科学管理理论 重视工作的效率,而忽视人的主观能动性;行为科学则偏重于对职工 思想和行为的研究。德鲁克提出的目标管理,是将“以工作为中心” 和“以人为中心”这两种管理思想统一起来,把两者有机结合起来。 他认为,任何企业都是一个协作体,要把个人的努力凝结成为集体共 同的努力。他认为,企业的目的和任务,必须化为目标,企业的各级 管理者必须通过这些目标对下级进行领导,以此来达到总目标
• 20世纪50年代，德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了目标管理 思想，他强调在影响企业健康发展的所有方面都必须建立目标，在目 标管理中要实行自我控制。德鲁克提出的目标管理思想，得到了理论 界和企业界的强烈反响。目标管理在很多企业得到了推广。 • 目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论。科学管理理论 重视工作的效率，而忽视人的主观能动性；行为科学则偏重于对职工 思想和行为的研究。德鲁克提出的目标管理，是将“以工作为中心” 和“以人为中心”这两种管理思想统一起来，把两者有机结合起来。 他认为，任何企业都是一个协作体，要把个人的努力凝结成为集体共 同的努力。他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级 管理者必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到总目标。 1.3目标管理的发展
2目标管理的实施过程 2.1目标管理实施过程一般可以分为目标建立、目标分解、目标控制、 目标评定与考核四个阶段。 目标建立 目标建立 目标控制 目标评定与考核
2 目标管理的实施过程 • 2.1目标管理实施过程一般可以分为目标建立、目标分解、目标控制、 目标评定与考核四个阶段。 目标建立 目标评定与考核 目标控制 目标建立
22目标建立 ·目标建立是目标管理实施的第一阶段,这一阶段要做的事情就是目标的 建立和分解。建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨,并结合企业内 外环境决定一定期限内的工作具体目标。 传统的目标设定过程是单向的,由上级给下级设定目标,即由企业领导 者设定,然后分解成各级目标,最后落实到个人目标。现代管理学提倡 参与目标设定法,要求企业员工参与目标的设立。常用的有自上而下的 目标制定法和自下而上的目标制定法 目标设立过程中应注意的问题 目标要略高于企业当前的生产经营能力 目标要保证质与量的有杋结合,尽可能量化企业目标,确保目标考核的 准确性 目标期限要适中 目标数量要适中
2.2目标建立 • 目标建立是目标管理实施的第一阶段，这一阶段要做的事情就是目标的 建立和分解。建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内 外环境决定一定期限内的工作具体目标。 • 传统的目标设定过程是单向的，由上级给下级设定目标，即由企业领导 者设定，然后分解成各级目标，最后落实到个人目标。现代管理学提倡 参与目标设定法，要求企业员工参与目标的设立。常用的有自上而下的 目标制定法和自下而上的目标制定法。 目标设立过程中应注意的问题 • 目标要略高于企业当前的生产经营能力 • 目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化企业目标，确保目标考核的 准确性 • 目标期限要适中 • 目标数量要适中
目标设立的基本原则 满足市场需求 ·将市场需求作为制定组织目标的基础,才有可能得到市场认同。 提高组织的投入产出率 组织资源是有限的,选择能较好地使有限的资源发挥最大的效益的目 标方案 目标值具有先进性 ·组织目标值的确定必须有切实可行性,目标过高,产生心理挫折;目 标过低,失去激励作用 增强社会责任 组织都要承担一定的社会责任和义务,不与既有的伦理道德冲突
目标设立的基本原则 • 满足市场需求 • 将市场需求作为制定组织目标的基础，才有可能得到市场认同。 • 提高组织的投入产出率 • 组织资源是有限的，选择能较好地使有限的资源发挥最大的效益的目 标方案 • 目标值具有先进性 • 组织目标值的确定必须有切实可行性，目标过高，产生心理挫折；目 标过低，失去激励作用 • 增强社会责任 • 组织都要承担一定的社会责任和义务，不与既有的伦理道德冲突
日标制订 SMART原则 · SMART原则 具体的( Specific):明确、不含糊。 可衡量的( Measurable):定量化。 能达到的 Attainable):太高太低都会失去意义。 相关的( Relevent):围绕企业宗旨和远景展开 限定时间( Time-bound):必须有起止时间和区间。 ·“好的目标”判定准则 保证目标与员工的职责相联系。 要有可能,用信念来引导员工的行为。把信念作为目标传达。 简单的目标是好目标。 目标不应多于一句话。数量不能多
目标制订SMART原则 • SMART原则 • 具体的(Specific)：明确、不含糊。 • 可衡量的(Measurable)：定量化。 • 能达到的(Attainable)：太高太低都会失去意义。 • 相关的(Relevent)：围绕企业宗旨和远景展开。 • 限定时间(Time-bound)：必须有起止时间和区间。 • “好的目标”判定准则 • 保证目标与员工的职责相联系。 • 只要有可能，用信念来引导员工的行为。把信念作为目标传达。 • 简单的目标是好目标。 • 目标不应多于一句话。数量不能多
2.3目标分解 目标分解是把企业的总目标分解成各部门的分目标、个人目标,使企 业所有员工都乐于接受企业的目标,并且在完成这一目标中承担自己 应承担的责任。 目标分解要注意以下几点: ·目标体系的逻辑要严密,纵横成网络,体现出由上到下越来越具体的 特点 目标要突出重点,与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标 ·要鼓励职工积极参与目标分解,尽可能把目标分解中的“要我做”变 成“我要做 目标分解完毕,要进行严格的审批
2.3目标分解 • 目标分解是把企业的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，使企 业所有员工都乐于接受企业的目标，并且在完成这一目标中承担自己 应承担的责任。 目标分解要注意以下几点： • 目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到下越来越具体的 特点 • 目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标 • 要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解中的“要我做”变 成“我要做”。 • 目标分解完毕，要进行严格的审批
总目标 A部门目标B部门目标C部门目标 A组目标B组目标 ABIC
B部门目标 A组目标 B组目标 A B C 总目标 A B C A部门目标 C部门目标
24日标控制 为保证企业目标的顺利实现,管理者必须进行目标控制,随时了解目标 实施情况,及时发现问题并协助解决。必要时,也可以根据环境变化对 目标进行一定的修正。积极的自我控制与有效的领导控制相结合是实现 目标动态控制的关键。 目标控制管理中应注意以下几点: 充分发挥职工自我控制能力,必须将领导的信任与完善的自检制度相结 合,保证企业具有进行自我控制的积极性与制度保障。 建立目标控制中心,结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。 保证信息反馈渠道畅通,以便及时发现问题,进行目标的必要修正。 创造良好的工作环境,形成团结互助的工作氛围
2.4目标控制 • 为保证企业目标的顺利实现，管理者必须进行目标控制，随时了解目标 实施情况，及时发现问题并协助解决。必要时，也可以根据环境变化对 目标进行一定的修正。积极的自我控制与有效的领导控制相结合是实现 目标动态控制的关键。 目标控制管理中应注意以下几点： • 充分发挥职工自我控制能力，必须将领导的信任与完善的自检制度相结 合，保证企业具有进行自我控制的积极性与制度保障。 • 建立目标控制中心，结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。 • 保证信息反馈渠道畅通，以便及时发现问题，进行目标的必要修正。 • 创造良好的工作环境，形成团结互助的工作氛围