第五章决策与决策方法 、名词解释 1、决策:管理者识别并分析解决问题或利用机会的过程。 2、头脑风暴法:针对解决问题,相关专家或人员在宽松的氛围中,敞开思路,畅所欲 以寻求多种解决问题的思路的决策方氵 3、德尔菲法:针对解决问题,将问题的相关信息提供给选择的该领域专家,请他们各 自独立发表意见并综合后再反馈给各位专家,经过多次反复后形成代表专家组意见的方案。 4、确定型决策:指决策者对未来的情况已有完整、可靠的资料,不存在不确定因素的 决策。 5、风险型决策:指决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚,但是实现决策 目标必须冒一定风险的决策 、单项选择 1.D2.A3.D4.D5.D6.B7.A8.A9.B10.C11.C12.D13.B 14.D15.B 16.B17.B18.B19.C.20.C21.D22.C23.A24.C25.D26.D27.C28.A 29.B30.C 、多项选择题 1. ace 2. abcde 3 Cd 4. abe 5. ac 6. abcd 7. bde 8. CD 9. ABCe 10. BDE 11. Ab 12. ABDe 13. ACDe 14. CDE 15. ABCd 16. ABCDe 17. AE 18. CDE 19. ACD 20. BDE 四、简答题 1.答:(1)识别会或诊断问题。(2)识别目标。(3)拟订备选方案。(4)评估备选方案。(5) 作出决定。(6选择实施战略。(7)监督和评估 2.答:(1)把握问题的要害:(2)明确决策的目标:(3)至少有两个以上的可行方 案;(4)对决策方案进行综合评价:(5)敢冒风险:(6)把决定过程看成是一个学习过 五、论述 答:因为对未知的恐惧,或害怕赖以判断的信息不够充分,或是害怕做出错 误的决定,许多经理人因此拖延做决定,再加上当今环境瞬息万变,充满不确定 性.因而使得企业决策难度高于以往, 其实,在今日快步调的环境,情况时时改变,信息永远搜集不完,也预测不 了所有可能发生的后果;犯错是人之常情,重要的是改善决策的品质,并增强下 决定的信心。有了这些认知,再进行决策就不再是难事。 (1)问题也许出在解决方法,或是你剖析问题的工具,认清偏见,有助于 探人了解你的思考模式,进而改善决策品质
第五章 决策与决策方法 一、名词解释 1、决策：管理者识别并分析解决问题或利用机会的过程。 2、头脑风暴法：针对解决问题，相关专家或人员在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲 言，以寻求多种解决问题的思路的决策方法。 3、德尔菲法：针对解决问题，将问题的相关信息提供给选择的该领域专家，请他们各 自独立发表意见并综合后再反馈给各位专家，经过多次反复后形成代表专家组意见的方案。 4、确定型决策：指决策者对未来的情况已有完整、可靠的资料，不存在不确定因素的 决策。 5、风险型决策：指决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，但是实现决策 目标必须冒一定风险的决策。 二、单项选择 1．D 2．A 3． D 4．D 5．D 6．B 7．A 8．A 9．B l0．C 1l．C 12．D 13．B 14．D 15． B 16．B 17．B 18．B 19．C．20．C 21．D 22．C 23．A 24．C 25．D 26．D 27．C 28．A 29．B 30．C 三、多项选择题 1．ACE 2．ABCDE 3．CD 4．ABE 5．AC 6．ABCD 7．BDE 8．CD 9．ABCE 10．BDE 11．AB 12．ABDE 13．ACDE 14．CDE 15．ABCD 16．ABCDE 17．AE 18．CDE 19．ACD 20．BDE 四、简答题 1．答：(1)识别会或诊断问题。(2)识别目标。(3)拟订备选方案。(4)评估备选方案。(5) 作出决定。(6)选择实施战略。(7)监督和评估。 2．答：（1）把握问题的要害；（2）明确决策的目标；（3）至少有两个以上的可行方 案；（4）对决策方案进行综合评价；（5）敢冒风险；（6）把决定过程看成是一个学习过 程。 五、论述 答：因为对未知的恐惧，或害怕赖以判断的信息不够充分，或是害怕做出错 误的决定，许多经理人因此拖延做决定，再加上当今环境瞬息万变，充满不确定 性．因而使得企业决策难度高于以往。 其实，在今日快步调的环境，情况时时改变，信息永远搜集不完，也预测不 了所有可能发生的后果；犯错是人之常情，重要的是改善决策的品质，并增强下 决定的信心。有了这些认知，再进行决策就不再是难事。 (1)问题也许出在解决方法，或是你剖析问题的工具，认清偏见，有助于 探人了解你的思考模式，进而改善决策品质
(2)邀集观点不同的人士参与决策过程,强迫自己倾听与自己不同的意见, 敞开心胸,参考其他观点,有助于做出最佳的决定。 (3)世界变化的步调太快,不能以陈腐的答案来解答新的问题,因此别用 昨日的办法来解决今日的问题。 (4)让可能受影响的人也参与其事,让他们更心甘情愿投入行动计划,或 许能提供一些你未曾想过的解决方法。 (5)我们常常没把问题给看清楚,因而把问题解决的重点忽略,必须要确 定是对症下药,才能真正解决问题 (6)经过脑力激荡后.尽可能找出所有的解决方法,然后逐一评估其利弊 得失,再选择最后的办法 (⑦)若是要根据具体的资料做决定,应先检査数据是否正确无误,以免被 误导。 (8)先了解做了决定后会产生的影响,是不是会制造新的问题,如果可能 的话,先进行小范围的测试,效果如你所愿后再全面落实 (9)决策做成了之后,在宣布之前,应该让已参与初步讨论的人有机会提 供他们的意见,请他们批评指教 六、计算 1.解 (1)根据条件绘制决策树 (2)结点④300×1.0×4-400=800(万元) 结点⑤100×1.0×4=400(万元) 由于800>400故决策Ⅱ选择扩建厂房 (3)结点①[300×0.7×5+(-50)×0.3×5]-700=275(万元) 结点②[100×0.7×5+60×0.3×5]400=40(万元) 结点③[100×0.7×1+800×0.7+60×0.3×5-400=320(万元) 结论:由于320>275>40 所以应选择第三方案,即先更新设备,若销路好一年后再扩建厂房。 2、解: (1)根据条件绘制决策树 (2)计算各结点的期望值 结点②:20×0.3+14×0.5+(-2)×0.2=12.6(万元) 结点③:12×0.3+17×0.5+12×0.2=145(万元) 结点④:8×0.3+10×0.5+10×02=94(万元) (3)进行选择 由于结点③的期望值最大,所以选择中批生产这一方案
(2)邀集观点不同的人士参与决策过程，强迫自己倾听与自己不同的意见， 敞开心胸，参考其他观点，有助于做出最佳的决定。 (3)世界变化的步调太快，不能以陈腐的答案来解答新的问题，因此别用 昨日的办法来解决今日的问题。 (4)让可能受影响的人也参与其事，让他们更心甘情愿投入行动计划，或 许能提供一些你未曾想过的解决方法。 (5)我们常常没把问题给看清楚，因而把问题解决的重点忽略，必须要确 定是对症下药，才能真正解决问题。 (6)经过脑力激荡后．尽可能找出所有的解决方法，然后逐一评估其利弊 得失，再选择最后的办法。 (7)若是要根据具体的资料做决定，应先检查数据是否正确无误，以免被 误导。 (8)先了解做了决定后会产生的影响，是不是会制造新的问题，如果可能 的话，先进行小范围的测试，效果如你所愿后再全面落实。 (9)决策做成了之后，在宣布之前，应该让已参与初步讨论的人有机会提 供他们的意见，请他们批评指教。 六、计算 1．解： （1）根据条件绘制决策树 （2）结点④300×1.0×4—400=800（万元） 结点⑤100×1.0×4=400（万元） 由于 800>400 故决策Ⅱ选择扩建厂房 （3）结点①[300×0.7×5+（-50）×0.3×5 ]—700=275（万元） 结点②[100×0.7×5+60×0.3×5 ]—400=40（万元） 结点③[100×0.7×1+800×0.7+60×0.3×5 ]—400=320（万元） 结论：由于 320>275>40 所以应选择第三方案，即先更新设备，若销路好一年后再扩建厂房。 2、解： （1）根据条件绘制决策树 （2）计算各结点的期望值 结点②：20×0.3+14×0.5+(-2)×0.2=12.6（万元） 结点③：12×0.3+17×0.5+12×0.2=14.5（万元） 结点④：8×0.3+10×0.5+10×0.2=9.4（万元） （3）进行选择 由于结点③的期望值最大，所以选择中批生产这一方案
3、决策树参考图(具体数据因题而异): 上涨0.3 增加产量 不变Q 不变6 下跌01 失败 上上涨0.3 △ 不变06 自行研20万 下跌 涨0.3 不变0.6 下跌0.1 上涨0.3 购买 失败0.3 增曾加产量(1 6 不变0.6 200 不变12 不变0.6 下跌0.1 七、案例分析 案例一建立造纸厂的论证 答:该案例中所用的预测方法是专家会议法(头脑风暴法)。 优点:(1)集思广益、信息放大:(2)思维共振,有利创新:(3)优势互补,智能叠加:(4) 知识共享,互相启发 最明显的优势在于当缺少足够的统计数据和没有类似经验可以借鉴的情况下,它能够起 到非常有效的预测效果。 缺点:(1)参加会议的人数有限,代表性不充分。看问题不全面:(2)权威人物影响较大, 容易出现“乐队效应”;(3)忽视少数人的意见,表现出“从众”倾向:(4)专家之间的意见 交流会受到心理因素的干扰:(5)专家的语言表达能力和信息接受能力对会议中的意见交流 也会造成很大影响 案例二如何进行决策 1、答:王经理的改革方案违背了科学决策程序的要求.主要表现在: (1)缺乏深入调查研究; (2)没有发动员工,提出各种可行性方案; (3)方案缺乏配套措施 2、答 要制订好公司机关改革的决定方案,必须遵循下述决策程序 (1)深入调査研究,发现问题和确定目标 (2)集思广益.制订各种可行性方案; (3)评估选优、确定方案
3、决策树参考图（具体数据因题而异）： 七、案例分析 案例一 建立造纸厂的论证 答：该案例中所用的预测方法是专家会议法（头脑风暴法）。 优点：(1)集思广益、信息放大；(2)思维共振，有利创新；(3)优势互补，智能叠加；(4) 知识共享，互相启发。 最明显的优势在于当缺少足够的统计数据和没有类似经验可以借鉴的情况下，它能够起 到非常有效的预测效果。 缺点：(1)参加会议的人数有限，代表性不充分。看问题不全面；(2)权威人物影响较大， 容易出现“乐队效应”；(3)忽视少数人的意见，表现出“从众”倾向；(4)专家之间的意见 交流会受到心理因素的干扰；(5)专家的语言表达能力和信息接受能力对会议中的意见交流 也会造成很大影响。 案例二 如何进行决策？ 1、答：王经理的改革方案违背了科学决策程序的要求．主要表现在： ⑴缺乏深入调查研究； ⑵没有发动员工，提出各种可行性方案； ⑶方案缺乏配套措施。 2、答： 要制订好公司机关改革的决定方案，必须遵循下述决策程序： ⑴深入调查研究，发现问题和确定目标； ⑵集思广益．制订各种可行性方案； ⑶评估选优、确定方案；
(4)对确定的方案进行局部试验验证.进一步完善决策方案。 案例三艾森豪戚尔的英明决策 1、答:从决策目标的要求来看案例中所体现的决策属于满意决策。满意决策是指在现 实条件下求得满意目标的决策。就管理领域来看,由于管理内容的广泛性和目标的复杂性 绝对最优目标实际上是无法实现的,因此,决策通常都是满意决策,即相对“最优决策”, 在现实条件下力求选择最佳决策方案。 2、答:这个事例说明艾森豪威尔在选择登陆日即“D”日时,并没有追求十全十美, 他们选择的“D”日-6月6日并不理想:强风,低云,诺曼底海滩上的海雾对登陆是不利 的,但6月6日的天气状况能满足登陆的起码要求,所以选择6月6日为“D”日,符合“满 意准则”。反之,如艾森豪威尔为找一个适合登陆的十全十美的好天气,而延期登陆,后果 将不堪设想,诺曼底登陆很可能化为泡影,这将给战争带来难以估量的影响,战争结束时间 将推迟,盟军将会付出更多血的代价,从这个角度看,艾森豪威尔的决策无疑是正确的。 案例四让班组去做主 分析提示: 这个案例反映的是对决策过程中贯彻民主化原则的误解。实际上现代决策虽然强调决策 过程中要集思广益,让广大职工参与决策的制定,但并不是完全放弃领导者对决策的控制与 引导。 史主任的决策实践不成功的原因在于: ①片面地理解民主决策,以为民主决策就是由群众自己拍板定案 ②决策前和决策过程中缺乏对群众的引导 ③缺乏调动工人积极性的激励机制
⑷对确定的方案进行局部试验验证．进一步完善决策方案。 案例三 艾森豪戚尔的英明决策 1、答：从决策目标的要求来看案例中所体现的决策属于满意决策。满意决策是指在现 实条件下求得满意目标的决策。就管理领域来看，由于管理内容的广泛性和目标的复杂性， 绝对最优目标实际上是无法实现的，因此，决策通常都是满意决策，即相对“最优决策”， 在现实条件下力求选择最佳决策方案。 2、答：这个事例说明艾森豪威尔在选择登陆日即“D”日时，并没有追求十全十美， 他们选择的“D”日—6 月 6 日并不理想：强风，低云，诺曼底海滩上的海雾对登陆是不利 的，但 6 月 6 日的天气状况能满足登陆的起码要求，所以选择 6 月 6 日为“D”日，符合“满 意准则”。反之，如艾森豪威尔为找一个适合登陆的十全十美的好天气，而延期登陆，后果 将不堪设想，诺曼底登陆很可能化为泡影，这将给战争带来难以估量的影响，战争结束时间 将推迟，盟军将会付出更多血的代价，从这个角度看，艾森豪威尔的决策无疑是正确的。 案例四 让班组去做主 分析提示： 这个案例反映的是对决策过程中贯彻民主化原则的误解。实际上现代决策虽然强调决策 过程中要集思广益，让广大职工参与决策的制定，但并不是完全放弃领导者对决策的控制与 引导。 史主任的决策实践不成功的原因在于： ①片面地理解民主决策，以为民主决策就是由群众自己拍板定案； ②决策前和决策过程中缺乏对群众的引导； ③缺乏调动工人积极性的激励机制
