《管理学》课程教学资源（章节习题）第十八章企业组织创新

第十八章企业组织创新一、单项选择题 1.行为引导和整合的基本前提是行为的()。 A.多样性B.可预测性C.多变性D.不可预测性 2.通过企业经营活动()的分配,企业制度规范了参与者类群间的权力关系,从而影响着这些参与者在()中的行为表现。 A.组织权力;企业决策制定与执行B.经营成果企业决策制定与执行 C.组织权力;企业成果形成D.经营成果:企业成果形成

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第十八章企业组织创新单项选择题 1.行为引导和整合的基本前提是行为的()。 A.多样性可预测性C.多变性D.不可预测性 2.通过企业经营活动()的分配,企业制度规范了参与者类群间的权力关系,从而影响着这些参与者在()中的行为表现 A.组织权力;企业决策制定与执行B.经营成果:企业决策制定与执行 C.组织权力;企业成果形成D.经营成果:企业成果形成 3.通过()的分配,企业制度规范了参与者类群间的利益关系,从而影响不同参与者在()中的行为特点。 A.组织权力;企业决策制定与执行B.经营成果;企业决策制定与执行 C.组织权力;企业成果形成D.经营成果:企业成果形成 4.在工业社会初期,协调工作是由()承担的;今天组织企业活动的协调知识是由 ()所拥有的。 A.资本所有者:企业经营管理人员B.工人;企业经营管理人员 C.企业经营管理人员:资本所有者D.企业经营管理人员:工人 5.不同参与者通过企业经营所必须的某种要素来实现他们企业的贡献,这些要素的 ()决定了要素供应者在企业活动中的相对权利地位 A.数量B.质量C.稀缺程度D.相对重要性 6.工业及经济中的企业试图通过()来规范作为单个成员的参与者在企业活动中的关系和行为 A.制度结构B.文化结构C.层次结构D.组织结构 7.()规范了作为类群或个体的参与者在企业生产经营活动过程中的非正式关系 A.层级结构化B.制度结构化C.组织结构化D.文化结构化 8.人们在企业中的话动可以分为人作用于物的活动和一些人作用于另一些人的劳动, 知识因而可以分为两种类型,它们是()。 A.显性知识和隐性知识B.直接知识和间接知识 C.有关物质的知识和有关精神的知识D.有关操作的知识和有关协调的知识 9.层次结构()的特征保证了工业社会中企业行动的迅速。 A.直线指挥,分层授权分工细致,权责明确 C.标准统一,关系正式D.知识创新,网络化正逐渐取代工业经济成为现代社会的主要特征 A.知识经济B.学习型组织C.学习和创新D.网络经济 11.层次结构()的特征保证了工业社会中效率的提高 A.直线指挥,分层授权B.分工细致,权责明确 C.标准统一,关系正式D.知识创新,网络化 12.()将企业视为一组为完成特定任务而组成的横向工序流。 A.网络组织B.金字塔型组织C.事业部组织D.以上都不对 13.将企业培养成为一个学习型组织,现在已经成为许多企业领导者的共识。为此,一些企业的领导者投人大量的人力、物力、财力开展企业内部培训工作,鼓励员工读书,为个人学习创造各种便利条件。这样是否意味着企业已经变成了学习型组织?() A.不是,因为个人学习并不等同于组织学习 B.是,因为组织是由个体组成的,个人学习就相当于组织学习 C.不是,因为学习型组织更强调创新和对环境的适应能力,需要从实践中摸索

第十八章企业组织创新一、单项选择题 1．行为引导和整合的基本前提是行为的( )。 A．多样性 B．可预测性 C．多变性 D．不可预测性 2．通过企业经营活动( )的分配，企业制度规范了参与者类群间的权力关系，从而影响着这些参与者在( )中的行为表现。 A．组织权力；企业决策制定与执行 B．经营成果；企业决策制定与执行 C．组织权力；企业成果形成 D．经营成果；企业成果形成 3．通过( )的分配，企业制度规范了参与者类群间的利益关系，从而影响不同参与者在( )中的行为特点。 A．组织权力；企业决策制定与执行 B．经营成果；企业决策制定与执行 C．组织权力；企业成果形成 D．经营成果；企业成果形成 4．在工业社会初期，协调工作是由( )承担的；今天组织企业活动的协调知识是由 ( )所拥有的。 A．资本所有者；企业经营管理人员 B．工人；企业经营管理人员 C．企业经营管理人员；资本所有者 D．企业经营管理人员；工人 5．不同参与者通过企业经营所必须的某种要素来实现他们企业的贡献，这些要素的 ( )决定了要素供应者在企业活动中的相对权利地位。 A．数量 B．质量 C．稀缺程度 D．相对重要性 6．工业及经济中的企业试图通过( )来规范作为单个成员的参与者在企业活动中的关系和行为。 A．制度结构 B．文化结构 C．层次结构 D．组织结构 7．( )规范了作为类群或个体的参与者在企业生产经营活动过程中的非正式关系。 A．层级结构化 B．制度结构化 C．组织结构化 D．文化结构化 8．人们在企业中的话动可以分为人作用于物的活动和一些人作用于另一些人的劳动，知识因而可以分为两种类型，它们是( )。 A．显性知识和隐性知识 B．直接知识和间接知识 C．有关物质的知识和有关精神的知识 D．有关操作的知识和有关协调的知识 9．层次结构( )的特征保证了工业社会中企业行动的迅速。 A．直线指挥，分层授权 B．分工细致，权责明确 C．标准统一，关系正式 D．知识创新，网络化 10．( )正逐渐取代工业经济成为现代社会的主要特征。 A．知识经济 B．学习型组织 C．学习和创新 D．网络经济 11．层次结构( )的特征保证了工业社会中效率的提高。 A．直线指挥，分层授权 B．分工细致，权责明确 C．标准统一，关系正式 D．知识创新，网络化 12．( )将企业视为一组为完成特定任务而组成的横向工序流。 A．网络组织 B．金字塔型组织 C．事业部组织 D．以上都不对 13．将企业培养成为一个学习型组织，现在已经成为许多企业领导者的共识。为此，一些企业的领导者投人大量的人力、物力、财力开展企业内部培训工作，鼓励员工读书，为个人学习创造各种便利条件。这样是否意味着企业已经变成了学习型组织?( ) A．不是，因为个人学习并不等同于组织学习 B．是，因为组织是由个体组成的，个人学习就相当于组织学习 C．不是，因为学习型组织更强调创新和对环境的适应能力，需要从实践中摸索

D.是,因为学习型组织的本质是挖掘和利用知识生产力,培训是非常重要的手段 14.在变革时代,创新对于一个企业所具有的意义已经为无数事实所证实。同时,人们也逐步掌握了一些企业管理创新的基本规律。管理创新需要特定的条件,请问以下哪一点可不作为管理创新的特定条件?() A.采用有机式组织结构B.管理者有较长的任期 C.建立一种积极的文化D.聘请专家作有关指导 15.工业社会的发展是以()的发展为基础的 A.操作知识B.协调知识C.管理知识D.创新知识 16.一种新的想法和它在新产品中的实施被称为()。 A.技术B.革新C.发明D.研发 17.工业社会的层次结构标准统一,关系正式。其中“标准统一”首先是()的标准化 A.企业政策B.绩效考核C.岗位职责D.作业方法 18.权力派生于知识(特别是协调知识)的供应,利益(经营成果的分配)由()的拥有者所控制正逐渐成为后工业社会或知识社会的基本特征。 A.资源B.知识C.权力D.资本 19.小何在改革开放初期创办了一家小型私营食品企业。由于产品口味好、价格面向般大众,很快就确立了消费者认可的品牌,销路非常好。在此情况下,小何企业的员工人数也随之增加:由原来的6名家族成员增加到现有的120名,工厂规模也扩大了很多。在感受成功喜悦的同时,小何也意识到前所未有的困扰——他越来越感觉到工作得力不从心。每天疲于奔命于处理各种各样的琐事。但是,尽管如此,工厂的管理还是给人以很混乱的感觉。为此,小何请教了许多人,具有代表性的建议有以下四种,哪个最有效?() A.小何应抽出时间去某著名商学院接受管理方面的培训 B.应聘请一位顾问,帮他出谋划策 C.对于企业的组织结构进行改组,在小何和一线工人之间增加一个管理层 D.应招聘一位能干的助理,帮助他处理各种琐事 20.某跨国公司中国区总经理王先生是华裔加拿大人,曾任该公司加拿大地区经理和南美某国分公司经理。当问及在加拿大及南美地区任经理与在中国任经理有何不同时,王先生说:“在加拿大和南美任经理,当我和下属开会讨论一个问题时,起初我们的分歧可能很大但随着我们认识的深人,我们的观点会逐渐趋于一致,最终会找到大家认同的解决向题的方案。但在中国,当我和下属讨论一个问题时,起初我们的分歧很小:;但随着讨论的深人,我们的分歧在扩大,不同的意见在加深,在下述判断中最适当的是:() A.管理实践是艺术,管理活动深受文化的影响 B.中国管理人员在思维方面趋于求异,加拿大、南美地区的人在思维方面趋于求同 C.王先生缺乏足够的跨文化管理经验与能力 D.以上三种说法均有道理二、多项选择题 1.企业通过()使组织成员的行为具有一定程度的可预测性,从而实现对这些成员在企业活动过程的不同时空的努力进行引导与整合 A.制度结构化B.行为结构化C.层级结构化 D.决策结构化E.文化结构化 2.从企业组织分析的角度,知识经济可能表现出的基本特点是()。 A.知识经济时代白领工人的比例大大超过蓝领工人 B.知识要素在企业生产经营活动中的相对重要性大大提高

D．是，因为学习型组织的本质是挖掘和利用知识生产力，培训是非常重要的手段。 14．在变革时代，创新对于一个企业所具有的意义已经为无数事实所证实。同时，人们也逐步掌握了一些企业管理创新的基本规律。管理创新需要特定的条件，请问以下哪一点可不作为管理创新的特定条件?( ) A．采用有机式组织结构 B．管理者有较长的任期 C．建立一种积极的文化 D．聘请专家作有关指导 15．工业社会的发展是以( )的发展为基础的。 A．操作知识 B．协调知识 C．管理知识 D．创新知识 16．一种新的想法和它在新产品中的实施被称为( )。 A．技术 B．革新 C．发明 D．研发 17．工业社会的层次结构标准统一，关系正式。其中“标准统一”首先是( )的标准化。 A．企业政策 B．绩效考核 C．岗位职责 D．作业方法 18．权力派生于知识(特别是协调知识)的供应，利益(经营成果的分配)由( )的拥有者所控制正逐渐成为后工业社会或知识社会的基本特征。 A．资源 B．知识 C．权力 D．资本 19．小何在改革开放初期创办了一家小型私营食品企业。由于产品口味好、价格面向一般大众，很快就确立了消费者认可的品牌，销路非常好。在此情况下，小何企业的员工人数也随之增加：由原来的 6 名家族成员增加到现有的 120 名，工厂规模也扩大了很多。在感受成功喜悦的同时，小何也意识到前所未有的困扰──他越来越感觉到工作得力不从心。每天疲于奔命于处理各种各样的琐事。但是，尽管如此，工厂的管理还是给人以很混乱的感觉。为此，小何请教了许多人，具有代表性的建议有以下四种，哪个最有效？（） A．小何应抽出时间去某著名商学院接受管理方面的培训 B．应聘请一位顾问，帮他出谋划策 C．对于企业的组织结构进行改组，在小何和一线工人之间增加一个管理层 D．应招聘一位能干的助理，帮助他处理各种琐事 20．某跨国公司中国区总经理王先生是华裔加拿大人，曾任该公司加拿大地区经理和南美某国分公司经理。当问及在加拿大及南美地区任经理与在中国任经理有何不同时，王先生说：“在加拿大和南美任经理，当我和下属开会讨论一个问题时，起初我们的分歧可能很大，但随着我们认识的深人，我们的观点会逐渐趋于一致，最终会找到大家认同的解决向题的方案。但在中国，当我和下属讨论一个问题时，起初我们的分歧很小；但随着讨论的深人，我们的分歧在扩大，不同的意见在加深，在下述判断中最适当的是：（）。 A．管理实践是艺术，管理活动深受文化的影响 B．中国管理人员在思维方面趋于求异，加拿大、南美地区的人在思维方面趋于求同 C．王先生缺乏足够的跨文化管理经验与能力 D．以上三种说法均有道理二、多项选择题 1．企业通过（）使组织成员的行为具有一定程度的可预测性，从而实现对这些成员在企业活动过程的不同时空的努力进行引导与整合。 A．制度结构化 B．行为结构化 C．层级结构化 D．决策结构化 E．文化结构化 2．从企业组织分析的角度，知识经济可能表现出的基本特点是（）。 A．知识经济时代白领工人的比例大大超过蓝领工人 B．知识要素在企业生产经营活动中的相对重要性大大提高

C.由于信息技术的广泛应用,知识创新与传播的速度大大加快生产者与最重要的生产要素的重新结合,魂 E.资本是知识经济社会最为重要的生产要素作为工业杜会的主要组织形式,层次结构曾表现出的主要特征是()。直线指挥,分层授权B.扁平结构,弹性运作 C.标准统一,关系正式D.用于变革,敢于创新 E.分工细致,权责明确 4.层次结构在企业得以广泛运用的市场背景是() A.消费者的诸多需求尚未得到充分满足 B.消费者日趋成熟,消费者有关消费知识的渐趋丰富使得消费需求愈来愈具有多样化和个性化的特点冲性, C.影响企业经营的环境不仅日趋复杂,而且愈来愈不稳定,其变化不仅无法控制,而且也愈来愈难以预测 D.消费需求以及影响企业经营的其他环境因素基本上是稳定的,或虽有变化,但变化具有连续性的特征。从而基本上是可以预测的 E.消费者的诸多需求基本上是无差异的 5.在知识经济的今天,层次结构赖于成功的市场背景发生的变化是()。 A.消费者的诸多需求尚未得到充分满足 B.消费者日趋成熟,消费者有关消费知识的渐趋丰富使得消费需求愈来愈具有多样化和个性化的特点影响企业经营的环境不仅日趋复杂,而且愈来愈不稳定,其变化不仅无法控制,而且也愈来愈难以预测 D.消费需求以及影响企业经营的其他环境因素基本上是稳定的,或虽有变化,但变化具有连续性的特征,从而基本上是可以预测的 E.消费者的诸多需求基本上是无差异的 6.企业制度、层次与文化的结构化要受到()因素的影响。 A.企业活动的规模B.企业经营的环境C.企业活动的内容特点 D.企业在经营过程中所选择的技术E.以上全部 7.网络组织的主要特征是() A.在构成上是由各工作单位组织的联盟,而非严格的等级排列 B.企业成员在网络中的角色是固定的 C.企业成员在网络中的角色是动态变化的 D.企业成员在网络结构中的权力地位取决于其职位 E.企业成员在网络结构中的权力地位来自于他们拥有的不同知识 8.网络化的层级组织应该是( A.简单与复杂的统一B.保守与创新的统一C.集权和分权的统稳定与变化的统一E.一元性与多元性的统 9.在现代管理中,创新管理的成果与维持管理的成果相比较的特征是()。 A.具有首创性B.具有未来性C.具有先进性 D.具有变革性E.具有时间性 10.网络化层级组织一元性与多元性的统一表现在() A.既确定了明确的组织宗旨和使命,倡导着主导的价值观念,又允许甚至鼓励异质价值观念和行为准则的存在 B.既具有主动和迅速反应的创造能力,又能保持战略的统一和行动的迅速

C．由于信息技术的广泛应用，知识创新与传播的速度大大加快 D．生产者与最重要的生产要素的重新结合，魂 E．资本是知识经济社会最为重要的生产要素 3．作为工业杜会的主要组织形式，层次结构曾表现出的主要特征是（）。 A．直线指挥，分层授权 B．扁平结构，弹性运作 C．标准统一，关系正式 D．用于变革，敢于创新 E．分工细致，权责明确 4．层次结构在企业得以广泛运用的市场背景是（）。 A．消费者的诸多需求尚未得到充分满足 B．消费者日趋成熟，消费者有关消费知识的渐趋丰富使得消费需求愈来愈具有多样化和个性化的特点冲性， C．影响企业经营的环境不仅日趋复杂，而且愈来愈不稳定，其变化不仅无法控制，而且也愈来愈难以预测 D．消费需求以及影响企业经营的其他环境因素基本上是稳定的，或虽有变化，但变化具有连续性的特征。从而基本上是可以预测的 E．消费者的诸多需求基本上是无差异的 5．在知识经济的今天，层次结构赖于成功的市场背景发生的变化是( )。 A．消费者的诸多需求尚未得到充分满足 B．消费者日趋成熟，消费者有关消费知识的渐趋丰富使得消费需求愈来愈具有多样化和个性化的特点 C．影响企业经营的环境不仅日趋复杂，而且愈来愈不稳定，其变化不仅无法控制，而且也愈来愈难以预测 D．消费需求以及影响企业经营的其他环境因素基本上是稳定的，或虽有变化，但变化具有连续性的特征，从而基本上是可以预测的 E．消费者的诸多需求基本上是无差异的 6．企业制度、层次与文化的结构化要受到( )因素的影响。 A．企业活动的规模 B．企业经营的环境 C．企业活动的内容特点 D．企业在经营过程中所选择的技术 E．以上全部 7．网络组织的主要特征是( )。 A．在构成上是由各工作单位组织的联盟，而非严格的等级排列 B．企业成员在网络中的角色是固定的 C．企业成员在网络中的角色是动态变化的 D．企业成员在网络结构中的权力地位取决于其职位 E．企业成员在网络结构中的权力地位来自于他们拥有的不同知识 8．网络化的层级组织应该是( )。 A．简单与复杂的统一 B．保守与创新的统一 C．集权和分权的统一 D．稳定与变化的统一 E．一元性与多元性的统一 9．在现代管理中，创新管理的成果与维持管理的成果相比较的特征是( )。 A．具有首创性 B．具有未来性 C．具有先进性 D．具有变革性 E．具有时间性 10．网络化层级组织一元性与多元性的统一表现在( )。 A．既确定了明确的组织宗旨和使命，倡导着主导的价值观念，又允许甚至鼓励异质价值观念和行为准则的存在 B．既具有主动和迅速反应的创造能力，又能保持战略的统一和行动的迅速

C.既能面对消费者不断变化的个性化需求及时做出适应性调整,又能保持组织整体的相对稳定 D.层级组织既保存了统一指挥的管理中枢,又允许相互依存的各工作单元相当自主地运行 E.既通过统一的基本政策规范着整体企业的战略经营,同时又允许各工作单元的活z 标准与原则有一定的差异三、案例分析题案例一通用电气公司管理制度的变迁 20世纪50年代初,美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了,权力完全集中于美国纽约总部,已经不能适应公司的发展,需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划,斯密迪行伍出身,非常强调纪律的作用,他认为,实施新的制度时,肯定有阻力,所以,必须由他说了算,基层人员要绝对服从,不能有异议斯密迪的制度有以下几点: 第一点,一个经理自己所能管理的企业规模是有限的斯密迪认为,一个经理自己能胜任的经营规模,最大不能超过5000万美元一年,再大就管不了,按照他的观点,通用电气公司拆成了150个部门,各部门的经营规模不超过5000 万美元,每个部门的经营直接对总裁负责,这样,通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局:当某部门的经营业务超过5000万美元时,按照斯密迪的观点,必须分成两个相互独立的部门。第二点,对部门的经营好坏要有具体的量化指标。斯密迪在测评一个部门经营好坏时设计了8项指标,其中,两个较为典型:一个是利润: 个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中,利润是很容易测定的,是多少就是多少。而长期利润的平衡怎么测定呢?当时无法测定,实际情况也测定不了第三点,管理是一种职业,真正懂得管理的人,什么都能管好斯密迪认为,能管理好一个钢铁厂的人,也能管理好一个大菜市场。因此作为一个管理人员,应特别注意流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能,能做多方面的工作, 要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样通用电气公司的一个部门经理,这三年可能在做洗衣杋生意,另外三年可能又去做核能的生意毛让这些经理们流来流去,以训练他们的流动能力。后来,斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争,通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权,该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来,搞系统经营。由于通用电气已经分成150多个相互独立的业务部门,其中,任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务。要参与这种国际竞争,公司不得不必须成立一个协调部门一通用电厂公司,来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是,由于各业务部门已经有了自己的责权利,互相独立,其开展工作起来的难度可想而知,当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时。各部门为了最大限度地提高本部门的利润,就尽量提高设备的售价。最后,通用电厂公司发现,各部门提供设备的价格,往往比外公司的价格还高 1970年博希当上了通用电气的总裁,对这种情况进行了改进,采取有关措施对分权制度进行了完善根据以上案例,回答下面的问题 1.按照斯密迪的出发点,分权管理后最大的好处可能是()。 A.促进企业内部的规模经济

C．既能面对消费者不断变化的个性化需求及时做出适应性调整，又能保持组织整体的相对稳定 D．层级组织既保存了统一指挥的管理中枢，又允许相互依存的各工作单元相当自主地运行 E．既通过统一的基本政策规范着整体企业的战略经营，同时又允许各工作单元的活动标准与原则有一定的差异三、案例分析题案例一通用电气公司管理制度的变迁 20 世纪 50 年代初，美国通用电气公司年销售额已超过 20 亿美元。公司规模大了，权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出身，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有限的。斯密迪认为，一个经理自己能胜任的经营规模，最大不能超过 5000 万美元一年，再大就管不了，按照他的观点，通用电气公司拆成了 150 个部门，各部门的经营规模不超过 5000 万美元，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了 150 个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过 5000 万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的部门。第二点，对部门的经营好坏要有具体的量化指标。斯密迪在测评一个部门经营好坏时设计了 8 项指标，其中，两个较为典型：一个是利润；一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利润的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测定不了。第三点，管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管好。斯密迪认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此作为一个管理人员，应特别注意流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样通用电气公司的一个部门经理，这三年可能在做洗衣机生意，另外三年可能又去做核能的生意毛让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966 年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权，该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气已经分成 150 多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务。要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门一通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时。各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。 1970 年博希当上了通用电气的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。根据以上案例，回答下面的问题： 1．按照斯密迪的出发点，分权管理后最大的好处可能是( )。 A．促进企业内部的规模经济

B.公司每年实现的利润可能上升 C.公司内部竞争加剧,导致一种完全竞争的市场出现 D.有利于加强横向之间的协作 2.按照斯密迪的理论,是要在通用公司实现()。 A.事业部式结构阵式结构 C.直线职能式结构D.混合式结构 3.从本案例可以看出,斯密迪所强调的是()。 A.管理人员应当实现专业化 B.管理人员参加理论培训的重要性 C.管理人员多个岗位实践的重要性管理人员应当公开选拔 4.在分权管理制度下,部门经理更关注()。 A.能实现的利润 B.长远利益 C.总公司的整体利益D.与其他部门的协调 5.以下各项,哪一项更能使通用公司内部各部门互相竞争() A.分权前B.分权后 C.只用长远性的利益指标考核部门管理者 D.只用企业的经营规模来衡量部门管理者的业绩 6.在系统经营中,分权管理显示出()。 A.优势B劣势 C.对公司的经营没有影响D.比集权制度好 7.通用电厂成立后+通用电气公司的组织结构()。 A.与分权前一样B.比分权前的管理幅度更大 C.变成了直线式D.不合理 8.通用电厂为了建设新加坡电厂,如果在公司各部门购买设备。则在电厂建设的投标中竞争力() A.加强B.高于本公司其他部门 C.削弱D.维持不变 9.以下各项,哪一项在实行分权后可能会出现()。 A.销售额不断在增加B.部门经理的积极性受到压制 C.总是亏损D.总公司总裁没有任何权威 10.以上案例说明() A.通用电气公司在分权制度方面做得不够理想,其实,分权是一种很有效的管理方式, 关键是其他方面也要配套进行 B.企业管理中有分权制度就足够了关键在于公司的总裁要用人得当 C.分权制度不符合管理的一般原理,对调动中层管理人员的积极性不利分权的致命弱点是,它不重视人的因素案例二海尔企业文化观海尔集团成立于1984年,如年代以来,海尔的名字在企业界越来越响亮,从一个濒临倒闭的集体小厂发展成为全国500强中名列前茅的特大型企业,在国际市场上也享有较高声誉。西方一位哲人说得好,经济现象和伦理文化是同一因果链的两个侧面,经济现象的背后是文化力。海尔的成长和发展是采取“企业文化先行”战略的。张瑞敏认为,用无形资产盘活有形资产是通过人来实现的。只有先盘活人,才能盘活资产,而盘活人的关键是文化先行, 文化力先行,用文化力去盘活有形资产。这是海尔成长壮大的最根本的文化战略

B．公司每年实现的利润可能上升 C．公司内部竞争加剧，导致一种完全竞争的市场出现 D．有利于加强横向之间的协作 2．按照斯密迪的理论，是要在通用公司实现( )。 A．事业部式结构 B．矩阵式结构 C．直线职能式结构 D．混合式结构 3．从本案例可以看出，斯密迪所强调的是( )。 A．管理人员应当实现专业化 B．管理人员参加理论培训的重要性 C．管理人员多个岗位实践的重要性 D．管理人员应当公开选拔 4．在分权管理制度下，部门经理更关注( )。 A．能实现的利润 B.长远利益 C．总公司的整体利益 D．与其他部门的协调 5．以下各项，哪一项更能使通用公司内部各部门互相竞争( )。 A．分权前 B．分权后 C．只用长远性的利益指标考核部门管理者 D．只用企业的经营规模来衡量部门管理者的业绩 6．在系统经营中，分权管理显示出( )。 A．优势 B 劣势 C．对公司的经营没有影响 D．比集权制度好 7．通用电厂成立后+通用电气公司的组织结构( )。 A．与分权前一样 B．比分权前的管理幅度更大 C．变成了直线式 D．不合理 8．通用电厂为了建设新加坡电厂，如果在公司各部门购买设备。则在电厂建设的投标中竞争力( )。 A．加强 B．高于本公司其他部门 C．削弱 D．维持不变 9．以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现（）。 A．销售额不断在增加 B．部门经理的积极性受到压制 C．总是亏损 D．总公司总裁没有任何权威 10．以上案例说明（） A．通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实，分权是一种很有效的管理方式，关键是其他方面也要配套进行 B．企业管理中有分权制度就足够了关键在于公司的总裁要用人得当 C．分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利 D．分权的致命弱点是，它不重视人的因素案例二海尔企业文化观海尔集团成立于 1984 年，如年代以来，海尔的名字在企业界越来越响亮，从一个濒临倒闭的集体小厂发展成为全国 500 强中名列前茅的特大型企业，在国际市场上也享有较高声誉。西方一位哲人说得好，经济现象和伦理文化是同一因果链的两个侧面，经济现象的背后是文化力。海尔的成长和发展是采取“企业文化先行”战略的。张瑞敏认为，用无形资产盘活有形资产是通过人来实现的。只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产。这是海尔成长壮大的最根本的文化战略

海尔在创业初期采取的是直线职能式管理,它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工,由于企业连年效益较差,所以工厂情况十分混乱,采取直线职能式管理,易于控制强化管理和解决混乱局面。在海尔进人多元化的发展阶段,采取的是矩阵式结构管理, 以项目组管理,使职能与项目有机地结合,促进企业发展。在新经济时代,海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源,一边满足消费者个性化的需求,每个部门、每个员工都面对市场,变职能为流程,变企业利润的最大化为顾客满意度的最大化。新的业务流程是从市场获得消费者个性化需求的信息,然后把这个信息转化为订单:物流根据订单采购;制造系统按订单生产;商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的,因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。海尔企业文化是多方面的,现举几个例子一是“OEC”管理法。“OEC”管理法,即英文“ overall, every, control and clear” 的缩写。其内容:0一 overal1(全方位),E一 everry(每人)、 everything(每件事)、 everyday 每天),C一 control(控制)、 clear(清理),“OEC”管理法也可表示为:“日事日毕, 日清日高”,即每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成:目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标:日清是完成目标的基础工作:日清的结果必须与正负激励挂钩才有效这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡,要求每个工人每天都要填写一张3E卡,3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值,每天由员工自我清理计算日薪(员工收人就跟这张卡片直接挂钩)并填写记帐,检査确认后给班长,不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来,再签完字交给上面的车间主任,车问主任审核完后再返回来,就这样单调的工作天天做月月做,不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直坚持了16年,并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象 OEC管理法中有“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心:市场不变的法则是永远在变,根据变化的市场不断提高目标。三个基本原则:闭环原则——一凡事要善始善终, 都必须有PDA循环原则,而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己过去比,横向与同行业比,没有比较就没有发展。不断优化的原则——一根据木桶理论,找出薄弱项,并及时整改,提高全系统水平。PDCA四阶段:P一plan(计划)、D-do(实施)、C- Cheek(检查)、 A- action(总结)。是斜坡球体定律,又称“海尔定律”,即企业发展的加速度,与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比,与企业的规模成反比。其公式为:A=F(合)/M 式中,A为企业发展的加速度:村为企业的质量,即规模。要日事日毕解决基础管理问题,使F动1≥F阻1。要日清日高解决加速度的问题,使F动2+F动3F阻2.这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。三是领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才,“赛马场上挑骏马”,实行管理人员公开招聘。即建造人才机制,给每个人相同的竞争机会,像运动比赛一样,赋予每个人参与竞争的可能,关键看你的能力。海尔设有干部处,干部处的任务不是去发掘干部,而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。海尔的干部每年都有调整,都有人上来,有人下去——这就对企业领导人提出了非常高的要求,他们认为企业的领导者,其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制,这个人才机制自身就能源源不断地产生人才对于一个大型企业来说,这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要四是张瑞敏为海尔确立的文化精神:无私奉献,追求卓越。围绕这一主题,海尔确定的管理战略是:髙标准,精细化,零缺陷;确定的生产战略是:唯一和第一;确定的质量战略是:质量是企业永恒的主题;确定的销售战略是:售后服务是我们的天职:确定的市场战略是:生产一代,研究一代,构思一代。这一系列文化战略目标,组成了严密的海尔文化网络

海尔在创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有 600 名员工，由于企业连年效益较差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面。在海尔进人多元化的发展阶段，采取的是矩阵式结构管理，以项目组管理，使职能与项目有机地结合，促进企业发展。在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度的最大化。新的业务流程是从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。海尔企业文化是多方面的，现举几个例子。一是“OEC”管理法。“OEC”管理法，即英文“overall，every, control and clear” 的缩写。其内容：O 一 overall（全方位），E 一 everry（每人）、everything（每件事）、everyday （每天），C 一 control（控制）、clear（清理）, “OEC”管理法也可表示为：“日事日毕, 日清日高”，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做 3E 卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张 3E 卡，3E 卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪(员工收人就跟这张卡片直接挂钩)并填写记帐，检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车问主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天做月月做，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直坚持了 l6 年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象! OEC 管理法中有“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标。三个基本原则：闭环原则──凡事要善始善终，都必须有 PDCA 循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则──纵向与自己过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则──根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。PDCA 四阶段：P 一 plan (计划)、D－do(实施)、C－Cheek(检查)、 A—action(总结)。二是斜坡球体定律，又称“海尔定律”，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其公式为：A=F(合)/M 式中，A 为企业发展的加速度；村为企业的质量，即规模。要日事日毕解决基础管理问题，使 F 动 1≥F 阻 1。要日清日高解决加速度的问题，使 F 动 2+F 动 3>F 阻 2．这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。三是领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，干部处的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。海尔的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去──这就对企业领导人提出了非常高的要求,他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才, 对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。四是张瑞敏为海尔确立的文化精神：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络

体现了海尔的整体文化战略布局。五是SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链,并用计算机辅助管理,从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程,是一个垂直纵向的供应链,其中外国供应商就有几百家,属于世界500强的有几十家, 如果没有物流管理系统,就无法和它们对话。另外,海尔的海外公司如果没有这些管理,就无法在国外开展工作。六是“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态,比喻企业的思想观念有问题,但只是“休克”,其肌体并没有腐烂,所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业,只要注入其管理文化,它就会活起来了。海尔兼并红星电器,没有投人一分钱,还是原来的人,原来的设备,只派了3个人去,而且他们第一次进人的并不是财务部门,而是企业文化中心,讲海尔的经营理念,管理模式,革新其管理层的经营观念,顺理成章就搞活了一个亏损企业根据上述案例,回答下列向题 1.海尔在早期采取了直线式管理方式,这种管理方式有什么特点?()。 A.职能专业化优势 B.结构简单,职权集中,责任分明,指挥统一 C.可以使最高管理部门摆脱日常的行政事务,集中精力于组织的战略问题和决策 D.作业人员则受到组织的两个方向上的部门的双重领导和指挥 2.海尔管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的,很多企业反映,海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去,员工受不了如此严格的管理。出现这种现象的原因关键在于 A.因为每个企业都有自己的文化,不同的管理制度需要不同的文化背景 B.执行海尔管理模式太困难、太累 C.海尔管理模式非常枯燥,难以坚持 D.其他企业员工的素质不如海尔企业员工索质高 3.斜坡球体定律是用来说明()。 A.要把一般员工的素质提高起来,管理人员要天天下功夫去做这件事才行企业成败靠的是人才,谁有高素质人才,谁就可以在竞争中获胜 C.质量是企业永恒的主题 D.基础工作稍微差一点,企业就耍滑下去,一旦滑下去,企业名牌就完了 4.海尔采用了“市场链”的管理方式,这种管理方式的核心竞争在于() A.以边际效益最大化为目标B.以顾客满意度最大化为目标 C.以提高企业员工的收人为目标D.以扩大企业规模为中心任务 5.从海尔“休克鱼”理论可以看出,海尔兼并其他企业之所以成功在于()。 A.被兼并企业的硬件条件好B.海尔本身资本雄厚 C.海尔善于从企业文化人手,来革新并改造被兼并企业的管理人员的经营管理理念得到被兼并企业所在地政府各部门的大力支持 6.从海尔的成功管理中可以看出() A.组织文化在企业中起重要作用,它可以使组织形成凝聚力 B.不断兼并其他企业,扩大企业的规模 C.企业必须以企业文化作为基础,不同的管理制度需要不同的文化背景 D.A项和C项案例三苟延残喘的兴运电机厂兴运电机厂坐落在某小县城“是一家生产电动机的小型国有企业。改革开放前,该厂生

体现了海尔的整体文化战略布局。五是 SST 市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界 500 强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和它们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。六是“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投人一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了 3 个人去，而且他们第一次进人的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层的经营观念，顺理成章就搞活了一个亏损企业。根据上述案例，回答下列向题 1.海尔在早期采取了直线式管理方式，这种管理方式有什么特点？（）。 A．职能专业化优势 B．结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一 C．可以使最高管理部门摆脱日常的行政事务，集中精力于组织的战略问题和决策 D．作业人员则受到组织的两个方向上的部门的双重领导和指挥 2．海尔管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映，海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理。出现这种现象的原因关键在于（）。 A．因为每个企业都有自己的文化，不同的管理制度需要不同的文化背景 B．执行海尔管理模式太困难、太累 C．海尔管理模式非常枯燥，难以坚持 D．其他企业员工的素质不如海尔企业员工索质高 3．斜坡球体定律是用来说明（）。 A．要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行 B．企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜 C．质量是企业永恒的主题 D．基础工作稍微差一点，企业就耍滑下去，一旦滑下去，企业名牌就完了 4．海尔采用了 “市场链”的管理方式，这种管理方式的核心竞争在于（）。 A．以边际效益最大化为目标 B．以顾客满意度最大化为目标 C．以提高企业员工的收人为目标 D．以扩大企业规模为中心任务 5．从海尔“休克鱼”理论可以看出，海尔兼并其他企业之所以成功在于（）。 A．被兼并企业的硬件条件好 B．海尔本身资本雄厚 C．海尔善于从企业文化人手，来革新并改造被兼并企业的管理人员的经营管理理念 D．得到被兼并企业所在地政府各部门的大力支持 6．从海尔的成功管理中可以看出（）， A．组织文化在企业中起重要作用，它可以使组织形成凝聚力 B．不断兼并其他企业，扩大企业的规模 C．企业必须以企业文化作为基础，不同的管理制度需要不同的文化背景 D． A 项和 C 项案例三苟延残喘的兴运电机厂兴运电机厂坐落在某小县城“是一家生产电动机的小型国有企业。改革开放前，该厂生

产油嘴油泵,后转产电动机。80年代电动机需求很大,国内大部分电动机生产厂家的自动化水平都很低,兴运电机厂凭借先人优势很快打开市场,经济效益十分可观,职工的工资在当地是最高的。当地人都想方设法挤进这家工厂,厂长和职工经常听到别人询问:“你们那儿还要人吗? 进入90年代,这家企业开始走下坡路了。衰败的速度是惊人的。到1994年,企业己经严重资不抵债。因为是一家国有企业,有各方面的关照,才得以苟延残喘至今。今年暑假,厂长在外地读大学的儿子李斌根据学校的要求,需要利用暑假找一家企业实习。李斌所学的专业是工商管理,明年就要毕业了。父子俩一商量,决定哪也不去,就在“自家”的企业实习。出于对家庭和事业发展的责任心,李斌认认真真地开始了他的实习。他向父母询问情况,了解公司财务状况,设法掌握竞争对手信息,回忆和梳理看到和听到的关于自家”企业的所有情况。在此基础上,李斌将兴运电机厂走向衰败的原因归纳成四个大的方面是人工生产的低效率和随之而来的安全性问题。随着改革开放的深化,国内的电动机需求越来越大,电动机生产厂家为了抢占市场,不是扩大生产就是提高生产的机械化、自动化水平。电动机生产最重要的一个环节是嵌线,把铜线压进压槽,这是一项极容易误操作的工作。兴运电机厂嵌线环节全部靠人工手动完成,返工率较高,浪费严重,效率很低。规模相近、自动化程度高的企业一天的电动机产量在兴运电机厂却需要用一周的时间制造,所以每次有订单来的时候,如果库存不够,全厂职工都要加班,工人为此怨声载道。工厂的大部分制造环节都采用人工操作的方式,很容易出事故,工厂每年都有伤亡事故发生。二是财务管理制度混乱。工厂的财务由一个职业中专毕业的人主管。IV从来都设有理金流量表,资产负债表的编制也十分粗糙,当然更不会有财务报表分析了。这就造成了工财务的混乱三是人事制度混乱。工厂的负责人由县经济委员会委派,所以工厂的兴衰变成了上面能不能派来一个好的负贵人。这些负责人每次到来,如果经营不好,便申请调离。他们没有压力,也就没有动力。工厂的许多职工都是通过后门进来的,相互扯皮的事情经常发生,一般员工与这些“特殊”的员工格格不入,加上没有激励政策,更加大了员工的不满。工人开始怠工,甚至把不满变成了偷窃,工厂每年都因此损失不少仪器。后来工厂实行了计件工资制但并没有从根本上解决问题。四是环境不好。兴运电机厂坐落在一个小镇,周围都是农民,农民经常向工厂提出一些无理的要求,地方政府从来不管这些事情,听之任之诊断原因后,李斌提出四条建议 (1)转产。目前的电动机市场已被众多的大型厂家占有,兴运电机厂已无参与竞争的实力。建筑行业是一个发展前途很好的行业,可以利用当地水泥厂的煤灰生产建筑材料。转产所需的资金可以通过向县经委融资和变卖资产等方式解决,估计可以获得30一40万元的资 (2)转产后的企业需要一名专业会计人员,及时了解和把握每个月的现金流量和资产负债情况,每个月定期进行财务汇报,以便于经营者全面了解企业经营情况。 (3)改革企业的人事制度;既然是转产,生产电动机的工人对建筑行业陌生,那么企业的原班人马已经没有存在的必要。但是考虑到工人的具体情况,企业可以出面组织一个电动机修理部,理由是当时电动机使用量较大,会维修的比较少,但修理部一定要自负盈亏。这样不会给企业增加负担,还可以解决一部分职工的生活困难,而且可以为企业售出的电动机做些售后服务工作。新的员工一律要通过招聘录取,因为新的项目利润比较大,完全可以给高一点工资,吸引一些比较好的人才。企业的人事管理要走上正轨,绝对不能允许有后门出现

产油嘴油泵，后转产电动机。80 年代电动机需求很大，国内大部分电动机生产厂家的自动化水平都很低，兴运电机厂凭借先人优势很快打开市场，经济效益十分可观，职工的工资在当地是最高的。当地人都想方设法挤进这家工厂，厂长和职工经常听到别人询问：“你们那儿还要人吗?” 进入 90 年代，这家企业开始走下坡路了。衰败的速度是惊人的。到 l994 年，企业已经严重资不抵债。因为是一家国有企业，有各方面的关照，才得以苟延残喘至今。今年暑假，厂长在外地读大学的儿子李斌根据学校的要求，需要利用暑假找一家企业实习。李斌所学的专业是工商管理，明年就要毕业了。父子俩一商量，决定哪也不去，就在“自家”的企业实习。出于对家庭和事业发展的责任心，李斌认认真真地开始了他的实习。他向父母询问情况，了解公司财务状况，设法掌握竞争对手信息，回忆和梳理看到和听到的关于 “自家”企业的所有情况。在此基础上，李斌将兴运电机厂走向衰败的原因归纳成四个大的方面。一是人工生产的低效率和随之而来的安全性问题。随着改革开放的深化，国内的电动机需求越来越大，电动机生产厂家为了抢占市场，不是扩大生产就是提高生产的机械化、自动化水平。电动机生产最重要的一个环节是嵌线，把铜线压进压槽，这是一项极容易误操作的工作。兴运电机厂嵌线环节全部靠人工手动完成，返工率较高，浪费严重，效率很低。规模相近、自动化程度高的企业一天的电动机产量在兴运电机厂却需要用一周的时间制造，所以每次有订单来的时候，如果库存不够，全厂职工都要加班，工人为此怨声载道。工厂的大部分制造环节都采用人工操作的方式，很容易出事故，工厂每年都有伤亡事故发生。二是财务管理制度混乱。工厂的财务由一个职业中专毕业的人主管。IV 从来都设有理金流量表，资产负债表的编制也十分粗糙，当然更不会有财务报表分析了。这就造成了工厂财务的混乱。三是人事制度混乱。工厂的负责人由县经济委员会委派，所以工厂的兴衰变成了上面能不能派来一个好的负贵人。这些负责人每次到来，如果经营不好，便申请调离。他们没有压力，也就没有动力。工厂的许多职工都是通过后门进来的，相互扯皮的事情经常发生，一般员工与这些“特殊”的员工格格不入，加上没有激励政策，更加大了员工的不满。工人开始怠工，甚至把不满变成了偷窃，工厂每年都因此损失不少仪器。后来工厂实行了计件工资制，但并没有从根本上解决问题。四是环境不好。兴运电机厂坐落在一个小镇，周围都是农民，农民经常向工厂提出一些无理的要求，地方政府从来不管这些事情，听之任之。诊断原因后，李斌提出四条建议： (1)转产。目前的电动机市场已被众多的大型厂家占有，兴运电机厂已无参与竞争的实力。建筑行业是一个发展前途很好的行业，可以利用当地水泥厂的煤灰生产建筑材料。转产所需的资金可以通过向县经委融资和变卖资产等方式解决，估计可以获得 30 一 40 万元的资金。 (2)转产后的企业需要一名专业会计人员，及时了解和把握每个月的现金流量和资产负债情况，每个月定期进行财务汇报，以便于经营者全面了解企业经营情况。 (3）改革企业的人事制度；既然是转产，生产电动机的工人对建筑行业陌生，那么企业的原班人马已经没有存在的必要。但是考虑到工人的具体情况，企业可以出面组织一个电动机修理部，理由是当时电动机使用量较大，会维修的比较少，但修理部一定要自负盈亏。这样不会给企业增加负担，还可以解决一部分职工的生活困难，而且可以为企业售出的电动机做些售后服务工作。新的员工一律要通过招聘录取，因为新的项目利润比较大，完全可以给高一点工资，吸引一些比较好的人才。企业的人事管理要走上正轨，绝对不能允许有后门出现

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