第八章组织设计 名词解释 1.组织结构2.组织设计 、单项选择题 1.下列不属于组织结构特性的是( A.复杂性B.分权性C.规范性D.集权性 2.人类社会需要正式的组织机构主要是因为()。 A.便于发挥社会精英分子的才智B.社会在不断进步,不断变革 C.人们需要寻求最佳的组织结构D.人们需要有效协作以达成群体目标 3.对于一十组织来说,只有在下列哪项确定后才具有活动能力()。 A.管理幅度的确定B.组织部门的划分 组织职权的设计D.组织职位的设计 4.职能部门化的一个主要缺点是() A.需要较多的综合管理人员B.易产生本位主义 C.管理成本上升D.增加高层管理部门管理难度 5.在组织规模一定时,管理幅度与管理层次()。 A.投有什么必然联系B.直接成正比关系 C.有明显的间接联系D.直接成反比关系 6.解决直线与参谋间冲突的一个方法是()。 A.赋予直线管理人员职能职权 B.让直线人员更多地依靠参谋人员的知识 C.允许直线人员压制参谋人员 D.把直线与参谋的活动结合起来 7.企业经营环境的变化,直接影响到企业存在的方式以及企业的管理模式。当一个企 业的组织模式由“金字塔”型开始向扁平化转变时,下列哪项活动不能有力促进组织结构的 扁平化 A.严格规章制度B.管理者授予下属更大的权力 C.大量使用计算机D.提高管理者的管理能力 8.王某是某公司销售经理,在应该由他决策的许多问题上,他都去请示主管销售的副 总经理,并由副总经理最后决策。实际中,他们的做法已经形成了一种惯例。从组织理论的 角度看,他们的行为违背了()的授权原则。 A.职权层次B.职能界限 C.职权与职责对等D.级差授权 9.一些由小到大发展起来的组织,在其发展初期通常都采用的是直线制组织结构形式 这种结构所具有的最大优点是 A.能够充分发挥专家的作用,提高组织的效率和效益 B.加强了横向联系,能够提高专业人才的利用率 C.每个下级都能得到多个上级的工作指导,管理工作深入细致 D.命令统一,指挥灵活,决策迅速,管理效率较高 10.美国早期管理学家A.wv.格丘纳斯认为,当管理者的直接下属数量以数学级数增加 时,该管理者与其直接下属之间的相互影响、这些直接下属相互之间的影响的数量就会以 A.成倍增加B.几何级数增加C.4倍增加D.8倍增加 11.某企业原先重大战略决策的基本过程是由各部门(如财务部、销售部、生产部、人
第八章 组织设计 一、名词解释 1．组织结构 2．组织设计 二、单项选择题 1．下列不属于组织结构特性的是( )， A．复杂性 B．分权性 C．规范性 D．集权性 2．人类社会需要正式的组织机构主要是因为( )。 A．便于发挥社会精英分子的才智 B．社会在不断进步，不断变革 C．人们需要寻求最佳的组织结构 D．人们需要有效协作以达成群体目标 3．对于一十组织来说，只有在下列哪项确定后才具有活动能力( )。 A．管理幅度的确定 B．组织部门的划分 C．组织职权的设计 D．组织职位的设计 4．职能部门化的一个主要缺点是( )。 A．需要较多的综合管理人员 B．易产生本位主义 C．管理成本上升 D．增加高层管理部门管理难度 5．在组织规模一定时，管理幅度与管理层次( )。 A．投有什么必然联系 B．直接成正比关系 C．有明显的间接联系 D．直接成反比关系 6．解决直线与参谋间冲突的一个方法是( )。 A．赋予直线管理人员职能职权 B．让直线人员更多地依靠参谋人员的知识 C．允许直线人员压制参谋人员 D．把直线与参谋的活动结合起来 7．企业经营环境的变化，直接影响到企业存在的方式以及企业的管理模式。当一个企 业的组织模式由“金字塔”型开始向扁平化转变时，下列哪项活动不能有力促进组织结构的 扁平化( )。 A．严格规章制度 B．管理者授予下属更大的权力 C．大量使用计算机 D．提高管理者的管理能力 8．王某是某公司销售经理，在应该由他决策的许多问题上，他都去请示主管销售的副 总经理，并由副总经理最后决策。实际中，他们的做法已经形成了一种惯例。从组织理论的 角度看，他们的行为违背了( )的授权原则。 A．职权层次 B．职能界限 C．职权与职责对等 D．级差授权 9．一些由小到大发展起来的组织，在其发展初期通常都采用的是直线制组织结构形式， 这种结构所具有的最大优点是( )。 A．能够充分发挥专家的作用，提高组织的效率和效益 B．加强了横向联系，能够提高专业人才的利用率 C．每个下级都能得到多个上级的工作指导，管理工作深入细致 D．命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率较高 10．美国早期管理学家 A.v.格丘纳斯认为，当管理者的直接下属数量以数学级数增加 时，该管理者与其直接下属之间的相互影响、这些直接下属相互之间的影响的数量就会以 ( )。 A．成倍增加 B．几何级数增加 C． 4 倍增加 D． 8 倍增加 11．某企业原先重大战略决策的基本过程是由各部门(如财务部、销售部、生产部、人
事部等)独立把各自部门的情况写成报告送给总经理,再由总经理综合完成有关的战略方案 后来,对此过程作了些调整,这就是:总经理收到各部门呈上的报告后,有选择地找些管理 人员来磋商,最后由自己形成决策。再后来,总经理在收到报告后,就把这些报告交给一个 有各部门人员共同参与组成的委员会,通过委员会全体成员的面对面讨论。最终形成有关决 策。对此你的看法是() A.这种处理方式的改变对企业战略决策以及其它方面的工作没什么影响 B.这种处理方式的改变可以大大提高企业决策的效率 C.这种处理方式的改变增加了信息沟通的范围,可带来更多的成员满意感 D.这种处理方式的改变提高了企业上下信息沟通的效率 12.认为组织是“结构性和整体性的活动”的学者强调的是 A.人们的协作关系B.层次的隶属关系 C.组织的共同目标D.组织的性质 13.某大型证券公司将其所有活动组成了银行部、一级市场部、二级市场部、行政业务 部等部门。其中,行政业务部下设有国内业务部和海外业务协调部。按公司高层管理部门的 计划,公司将在今后5年内,在全国各大城市和亚洲、欧洲、北美设立证券业务分公司。由 此可见 A.该公司目前采取的是职能型组织结构,5年后仍将维持这一结构 B.该公司目前按地区原则组织活动,5年后改为按业务性质组织活动 C.该公司现在采取职能及地区型组织结构,5年后将改为按国家安排业务活动 D.该公司现在按业务性质组织活动,5年后将改为地区型组织结构 14.非正式组织是基于()。 A.管理者实现组织目标的要求而设立的B.是为特定利益目标而设立的 C.明确的组织结构而形成的D.组织成员特定的心理需要而形成的 15.New公司有三个部:电子出版部、办公自动化部、实业部。每个部又分别下设研究 生产、财务、市场等部门。不属于New公司的这种组织结构的优点是()。 A.能适应不稳定环境中的高速变化B.产品能满足不同消费者和地区的需求 C.能有效的利用专业技术D.决策分析 16.下列关于正式组织目标和非正式组织目标表述正确的是()。 A.正式组织目标与非正式组织目标一般是一致的 非正式组织一般是以正式组织的目标作为自身追求和反对的目标 正式组织的目标是明确的,而非正式组织则没有明确的目标 D.正式组织的目标和非正式组织的目标是互不相干的 17.关于组织设计的基本原则,不正确的表述是()。 A.在组织设计中,应当明确各部门的任务与责任,以及这些部门利用人、财、物以及 信息等权力 B.组织设计必须保证组织的目标能够层层分解,确保每个人都了解自己在总目标实现 中应完成的任务 C.为了突出人的特点和人的能力,必须以“人人有事做”为原则 D.组织设计应注意组织的幅度不可过大,稳定性与适应性必须相结合 18.一个长期实行集权型管理的企业,随着企业规模的扩大,在其向更为分权的管理方 式转化过程中,可能遇到的最大挑战和困难是什么() A.提高管理人员的素质以使他们能担负更大的责任 B.取得高层管理人员的理解和支持 C.适应分权管理的需要调整企业组织结构
事部等)独立把各自部门的情况写成报告送给总经理，再由总经理综合完成有关的战略方案。 后来，对此过程作了些调整，这就是：总经理收到各部门呈上的报告后，有选择地找些管理 人员来磋商，最后由自己形成决策。再后来，总经理在收到报告后，就把这些报告交给一个 有各部门人员共同参与组成的委员会，通过委员会全体成员的面对面讨论。最终形成有关决 策。对此你的看法是( )。 A．这种处理方式的改变对企业战略决策以及其它方面的工作没什么影响 B．这种处理方式的改变可以大大提高企业决策的效率 C．这种处理方式的改变增加了信息沟通的范围，可带来更多的成员满意感 D．这种处理方式的改变提高了企业上下信息沟通的效率 12．认为组织是“结构性和整体性的活动”的学者强调的是( )。 A．人们的协作关系 B．层次的隶属关系 C．组织的共同目标 D．组织的性质 13．某大型证券公司将其所有活动组成了银行部、一级市场部、二级市场部、行政业务 部等部门。其中，行政业务部下设有国内业务部和海外业务协调部。按公司高层管理部门的 计划，公司将在今后 5 年内，在全国各大城市和亚洲、欧洲、北美设立证券业务分公司。由 此可见( )。 A．该公司目前采取的是职能型组织结构，5 年后仍将维持这一结构 B．该公司目前按地区原则组织活动，5 年后改为按业务性质组织活动 C．该公司现在采取职能及地区型组织结构，5 年后将改为按国家安排业务活动 D．该公司现在按业务性质组织活动，5 年后将改为地区型组织结构 14．非正式组织是基于( )。 A．管理者实现组织目标的要求而设立的 B．是为特定利益目标而设立的 C．明确的组织结构而形成的 D．组织成员特定的心理需要而形成的 15．New 公司有三个部：电子出版部、办公自动化部、实业部。每个部又分别下设研究、 生产、财务、市场等部门。不属于 New 公司的这种组织结构的优点是( )。 A．能适应不稳定环境中的高速变化 B．产品能满足不同消费者和地区的需求 C．能有效的利用专业技术 D．决策分析 16．下列关于正式组织目标和非正式组织目标表述正确的是( )。 A．正式组织目标与非正式组织目标一般是一致的 B．非正式组织一般是以正式组织的目标作为自身追求和反对的目标 C．正式组织的目标是明确的，而非正式组织则没有明确的目标 D．正式组织的目标和非正式组织的目标是互不相干的 17．关于组织设计的基本原则，不正确的表述是( )。 A．在组织设计中，应当明确各部门的任务与责任，以及这些部门利用人、财、物以及 信息等权力 B．组织设计必须保证组织的目标能够层层分解，确保每个人都了解自己在总目标实现 中应完成的任务 C．为了突出人的特点和人的能力，必须以“人人有事做”为原则 D．组织设计应注意组织的幅度不可过大，稳定性与适应性必须相结合 18．一个长期实行集权型管理的企业，随着企业规模的扩大，在其向更为分权的管理方 式转化过程中，可能遇到的最大挑战和困难是什么( )。 A．提高管理人员的素质以使他们能担负更大的责任 B．取得高层管理人员的理解和支持 C．适应分权管理的需要调整企业组织结构
D.使企业上下对分权管理的做法达成共识 19.以下四种做法,哪一种最能说明该组织所采取的是较为分权的做法() A.采取了多种有利于提高工人能力的做法 努力使上级领导将精力集中于高层管理 更多较为重要的决定可由较低层次的管理人员做出 D.采取积极措施减轻上级领导的工作负担 20.“政策管制集权化,业务运作分权化,企业的最高决策机构集中力量来制定公司的 总目标和各项政策,下属部门在不违背公司总目标的前提下,可以自主处理日常事务。”这 是对下列哪一组织形式的描述()。 A.直线职能制B.矩阵制C.事业部制D.直线制 21.长期以来,企业的组织结构大体上形成垂直式和扁平式两种类型。垂直式组织管理 工作分工细致、层次较多:扁平式组织层次较少。以下是关于这两种组织结构特点的比较, 哪一种说法更为恰当() A.垂直式组织更加倾向于集权,管理成本更高,适应环境变化能力更差 B.垂直式组织更加倾向于集权,管理成本更低,适应环境变化能力更差 C.垂直式组织更加倾向于分权,管理成本更高,适应环境变化能力更强 D.垂直式组织更加倾向于分权,管理成本更低,适应环境变化能力更强 22.组织设计总体上应该有利于()的实现 A.阶段性目标B.总体性目标C.分目标D.近期目标 23.下列关于组织目标一致性的说法正确的是( A.层级目标的一致性是指不同层次的目标和个人目标,在具体内容方面具有一致性 B.目标一致性是指目标价值的一致性、层级目标的一致性、阶段目标的一致性,整体 目标的一致性 C.在一个组织内部只存在一种目标价值取向 D.组织的共同目标使得组织目标具有一致性的特点 24.在事业部制组织结构中,事业部的性质是() A.完全独立的B.半独立的 C.没有独立性的D.直接服从于组织总部的 25.要求在企业生产经营中建立严格的责任制的组织结构设计原则是() A.有效性原则B.统一指挥原则 C.权责对等原则D.集权与分权相结合的原则 26.在我国企业管理实践中,有许多企业家倾向于采取较为集权的组织结构。从理论上 说,你认为支持采取集权组织结构的最为合适的理由是什么()。 A.维护政策统一性与提高行政效率 B.最大限度地提高组织的决策水平 C.提高整个组织的市场应急反应能力 D.激发整个组织内部员工的工作热情 27.某公司为了更好地开展业务,制定了重组计划,该计划准备在全国六大地区设立经 销办事处,所有办事处都用电脑直接与中央数据库联网。这意味着该公司今后朝什么方向发 展()。 A.集权化B.分权化C.部门化D.矩阵化 28.小陈是一家台资企业的员工,在日常工作中,他经常接到来自上边的两个、有时甚 至相互冲突的命令。导致这一现象的最本质的原因可能是()。 A.该公司在组织设计上层次设计过多
D．使企业上下对分权管理的做法达成共识 19．以下四种做法，哪一种最能说明该组织所采取的是较为分权的做法( )。 A．采取了多种有利于提高工人能力的做法 B．努力使上级领导将精力集中于高层管理 C．更多较为重要的决定可由较低层次的管理人员做出 D．采取积极措施减轻上级领导的工作负担 20．“政策管制集权化，业务运作分权化，企业的最高决策机构集中力量来制定公司的 总目标和各项政策，下属部门在不违背公司总目标的前提下，可以自主处理日常事务。”这 是对下列哪一组织形式的描述( )。 A．直线职能制 B．矩阵制 C．事业部制 D．直线制 21．长期以来，企业的组织结构大体上形成垂直式和扁平式两种类型。垂直式组织管理 工作分工细致、层次较多；扁平式组织层次较少。以下是关于这两种组织结构特点的比较， 哪一种说法更为恰当( )。 A．垂直式组织更加倾向于集权，管理成本更高，适应环境变化能力更差 B．垂直式组织更加倾向于集权，管理成本更低，适应环境变化能力更差 C．垂直式组织更加倾向于分权，管理成本更高，适应环境变化能力更强 D．垂直式组织更加倾向于分权，管理成本更低，适应环境变化能力更强 22．组织设计总体上应该有利于( )的实现。 A．阶段性目标 B．总体性目标 C．分目标 D．近期目标 23．下列关于组织目标一致性的说法正确的是( )。 A．层级目标的一致性是指不同层次的目标和个人目标，在具体内容方面具有一致性 B．目标一致性是指目标价值的一致性、层级目标的一致性、阶段目标的一致性，整体 目标的一致性 C．在一个组织内部只存在一种目标价值取向 D．组织的共同目标使得组织目标具有一致性的特点 24．在事业部制组织结构中，事业部的性质是( )。 A．完全独立的 B．半独立的 C．没有独立性的 D．直接服从于组织总部的 25．要求在企业生产经营中建立严格的责任制的组织结构设计原则是( )。 A．有效性原则 B．统一指挥原则 C．权责对等原则 D．集权与分权相结合的原则 26．在我国企业管理实践中，有许多企业家倾向于采取较为集权的组织结构。从理论上 说，你认为支持采取集权组织结构的最为合适的理由是什么( )。 A．维护政策统一性与提高行政效率 B．最大限度地提高组织的决策水平 C．提高整个组织的市场应急反应能力 D．激发整个组织内部员工的工作热情 27．某公司为了更好地开展业务，制定了重组计划，该计划准备在全国六大地区设立经 销办事处，所有办事处都用电脑直接与中央数据库联网。这意味着该公司今后朝什么方向发 展( )。 A．集权化 B．分权化 C．部门化 D．矩阵化 28．小陈是一家台资企业的员工，在日常工作中，他经常接到来自上边的两个、有时甚 至相互冲突的命令。导致这一现象的最本质的原因可能是( )。 A．该公司在组织设计上层次设计过多
B.该公司在组织设计上采取了职能型结构 C.该公司在组织运作中出现了越级指挥问题 D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则 29.泰罗曾经推行过一种职能制组织机构,即各职能部门都可以给生产车间下命令,最 后这种组织以失败而告终。它失败的原因是违背了( A.责权一致原则B.一元化领导原则 C.例外原则D.机构精干原则 30,下面四种情形中,最能体现集权的组织形式的是()。 A.公司总经理电话通知销售部经理:把这批产品尽快发到广州M公司,我刚风与他们 联系好 B.面对激烈的竞争市场,总经理在高层管理会议上讲到:截止昨天为止,我全面审查 了各部门上个月的工作情况,发现生产和销售都没能完成当月指标;而其他部门也出现各种 各样的问题。现在,我命令各个部门必须严格按照公司规定的各项指标工作。凡是上个月没 完成目标的部门,周末之前必须拿出整改方案 C.某公司经理是一个严肃认真的人,员工很难看到他露出笑容。一旦出现差错总会受 到严厉的批评。因此,员工都感觉到公司的气氛非常紧张,有些员工甚至因此而退出了公司 D.总经理每天在上班开始之前。都微笑地在公司大门迎接员工的到来:每逢员工过生 日,他也总要亲自向员工本人道一声“生日快乐” 三、多项选择题 1.影响组织设计的主要因素有()。 A环境B.技术C.战略D.规模E.生命周期 2.组织设计所应遵循的基本原则是() A.统一指挥原则B.柔性经济原则C.权责对等原则 D.协调性原则E.管理幅度原则 3.有效的管理幅度设计应考虑的影响因素是()。 A.管理工作的内容和性质B.下属人员的空间分布情况 C.下属管理人员的意愿D.组织变革的时间 E.信息沟通的情况 4.适用有机式结构的技术类型是()。 A.单件小批量生产技术B.大批量生产技术 C.流程生产技术D.技术不影响组织结构的调整 E.ABC都适用 5.目前,企业面对的环境日趋复杂,而且动态性逐步增强,组织设计者可以通过哪些 原则性方法提高组织对环境的应变性() A.通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 B.通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性 C.对传统的职位和职能部门进行相应的调整 D.根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 E.根据外部环境的不确定性程度设计不同类型的组织 6.组织部门的常用划分方式有()。 A.按照职能设计组织的部门B.按照地域设计组织的部门 C.按照顾客设计组织的部门D.按照流程设计组织的部门 E.按照产品或服务设计组织的部门 7.下列对组织生命周期各个阶段的特点描述错误的是()
B．该公司在组织设计上采取了职能型结构 C．该公司在组织运作中出现了越级指挥问题 D．该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则 29．泰罗曾经推行过一种职能制组织机构，即各职能部门都可以给生产车间下命令，最 后这种组织以失败而告终。它失败的原因是违背了( )。 A．责权一致原则 B．一元化领导原则 C．例外原则 D．机构精干原则 30，下面四种情形中，最能体现集权的组织形式的是( )。 A．公司总经理电话通知销售部经理：把这批产品尽快发到广州 M 公司，我刚风与他们 联系好 B．面对激烈的竞争市场，总经理在高层管理会议上讲到：截止昨天为止，我全面审查 了各部门上个月的工作情况，发现生产和销售都没能完成当月指标；而其他部门也出现各种 各样的问题。现在，我命令各个部门必须严格按照公司规定的各项指标工作。凡是上个月没 完成目标的部门，周末之前必须拿出整改方案 C．某公司经理是一个严肃认真的人，员工很难看到他露出笑容。一旦出现差错总会受 到严厉的批评。因此，员工都感觉到公司的气氛非常紧张，有些员工甚至因此而退出了公司 D．总经理每天在上班开始之前。都微笑地在公司大门迎接员工的到来：每逢员工过生 日，他也总要亲自向员工本人道一声“生日快乐” 三、多项选择题 1．影响组织设计的主要因素有( )。 A 环境 B．技术 C．战略 D．规模 E．生命周期 2．组织设计所应遵循的基本原则是( )。 A．统一指挥原则 B．柔性经济原则 C．权责对等原则 D．协调性原则 E．管理幅度原则 3．有效的管理幅度设计应考虑的影响因素是( )。 A．管理工作的内容和性质 B．下属人员的空间分布情况 C．下属管理人员的意愿 D．组织变革的时间 E．信息沟通的情况 4．适用有机式结构的技术类型是( )。 A．单件小批量生产技术 B．大批量生产技术 C．流程生产技术 D．技术不影响组织结构的调整 E．ABC 都适用 5．目前，企业面对的环境日趋复杂，而且动态性逐步增强，组织设计者可以通过哪些 原则性方法提高组织对环境的应变性( )。 A．通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 B．通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性 C．对传统的职位和职能部门进行相应的调整 D．根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 E．根据外部环境的不确定性程度设计不同类型的组织 6．组织部门的常用划分方式有( )。 A．按照职能设计组织的部门 B．按照地域设计组织的部门 C．按照顾客设计组织的部门 D．按照流程设计组织的部门 E．按照产品或服务设计组织的部门 7．下列对组织生命周期各个阶段的特点描述错误的是( )
A.创业阶段,组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的 B.集合阶段组织会出现官僚性特征 C.组织规范化阶段的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场 D.组织管理者可能会尝试在精细阶段跨越部门界限组建团队来提高组织的效率 E.规范化阶段的突出矛盾是高层主管往往居功自傲,迟迟不愿放权 8.下列说法正确的是() A.权利与职权并不完全相同,权力是职权的部分集合 B.一个人可以不必拥有职权但却可以拥有权力 C.影响决策的力量一定来源于职权 D.权力大小的拥有程度取决于权力拥有者对资源的占有份额,以及这些资源对他人的 吸引程度 E.感召权力是指通过个人专长、特殊技能或知识获取的一种影响力 9.动态网络型机构的优点是()。 A.组织结构具有更大的灵活性和柔性,以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求 来整合各项资源 B.减低了设备和职能人员的重复性,减轻了高层管理者的责任压力 C.各事业部独立经营,充分自主,可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合 D.可以跨越各职能部门获取所需要的各种支持活动,资源可以在不同产品之间灵活分 E.组织结构可以进一步扁平化,效率更高 10.下列关于集权和分权说法正确的是()。 A.在实际的组织中。集权和分权是相对的 B.较低的管理层次作出的决策审核越少,分权程度就越小 C.任何组织不可能形成绝对的集权或者绝对的分权状态 D.特定的组织职权配置采取集权方式还是分权方式,受到许多复杂因素的影响 E.组织的联合过程中容易形成职权分布的集权形态 四、简答题 1.组织设计的任务是什么?为了达到组织设计的理想效果,组织设计者需要完成哪些工 作 2.简述何谓授权?有效的授权必须掌握哪些原则? 五、案例分析题 案例一机构改革与集权分权 日前从北京市机构编制委员会办公室获悉:以改革行政审批制度为突破口,以解决政企 分开问题为重点,经过一年努力,北京市委、市政府机构改革已基本完成,伴随着 机构改革的步步深入,在坚持、加强和改善党的领导,建立与社会主义市场经济体制相 适应的行政管理体制,转变政府职能,提髙政府办事效率,精简机构编制,提高干部队 伍素质,保证和促进首都经济发展和社会全面进步中发挥了应有的作用 在这次机构改革中,按照一件事情一个部门办的原则,北京市协调解决了79项部门交 叉职能,较好地克服政出多门、多头管理、相互扯皮的问题。按照权责一致和管理重心下移 的原则,进一步明确了市与区县的职责分工,向区县政府下放权力,将85项具体行政审批 事项和属于道路养护、城市保洁等9项行政管理职能下放给区县。按照政企分开、权责一致、 依法行政的原则,将112项属于应由企业自主决定、市场自行调节、社会自我管理的事务交 给了企业、事业单位和社会中介组织,取消了369项具体管理社会经济事务的行政性审批, 进一步促进了政企、政事、政社分开,在转变政府职能上有了突破性进展
A．创业阶段，组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的 B．集合阶段组织会出现官僚性特征 C．组织规范化阶段的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场 D．组织管理者可能会尝试在精细阶段跨越部门界限组建团队来提高组织的效率 E．规范化阶段的突出矛盾是高层主管往往居功自傲，迟迟不愿放权 8．下列说法正确的是( )。 A．权利与职权并不完全相同，权力是职权的部分集合 B．一个人可以不必拥有职权但却可以拥有权力 C．影响决策的力量一定来源于职权 D．权力大小的拥有程度取决于权力拥有者对资源的占有份额，以及这些资源对他人的 吸引程度 E．感召权力是指通过个人专长、特殊技能或知识获取的一种影响力 9．动态网络型机构的优点是( )。 A．组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求 来整合各项资源 B．减低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力 C．各事业部独立经营，充分自主，可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合 D．可以跨越各职能部门获取所需要的各种支持活动，资源可以在不同产品之间灵活分 配 E．组织结构可以进一步扁平化，效率更高 10．下列关于集权和分权说法正确的是( )。 A．在实际的组织中。集权和分权是相对的 B．较低的管理层次作出的决策审核越少，分权程度就越小 C．任何组织不可能形成绝对的集权或者绝对的分权状态 D．特定的组织职权配置采取集权方式还是分权方式，受到许多复杂因素的影响 E．组织的联合过程中容易形成职权分布的集权形态 四、简答题 1．组织设计的任务是什么?为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成哪些工 作? 2．简述何谓授权?有效的授权必须掌握哪些原则？ 五、案例分析题 案例一 机构改革与集权分权 日前从北京市机构编制委员会办公室获悉：以改革行政审批制度为突破口，以解决政企 分开问题为重点，经过一年努力，北京市委、市政府机构改革已基本完成，伴随着 机构改革的步步深入，在坚持、加强和改善党的领导，建立与社会主义市场经济体制相 适应的行政管理体制，转变政府职能，提高政府办事效率，精简机构编制，提高干部队 伍素质，保证和促进首都经济发展和社会全面进步中发挥了应有的作用。 在这次机构改革中，按照一件事情一个部门办的原则，北京市协调解决了 79 项部门交 叉职能，较好地克服政出多门、多头管理、相互扯皮的问题。按照权责一致和管理重心下移 的原则，进一步明确了市与区县的职责分工，向区县政府下放权力，将 85 项具体行政审批 事项和属于道路养护、城市保洁等 9 项行政管理职能下放给区县。按照政企分开、权责一致、 依法行政的原则，将 112 项属于应由企业自主决定、市场自行调节、社会自我管理的事务交 给了企业、事业单位和社会中介组织，取消了 369 项具体管理社会经济事务的行政性审批， 进一步促进了政企、政事、政社分开，在转变政府职能上有了突破性进展
改革前,北京市委设各类机构20个,改革后设工作机构12个,部门管理机构2个,行 政编制减少20%。改革前,北京市政府设各类机构67个,改革后设办公厅和组成部门25 个,直属机构20个,行政编制减少50%。(据《人民网》2003年3月7日) 问题 请你从集权和分权的合理配置以及授权的角度对北京市的做法进行分析说明 案例二重组中的木材公司 近几年来,匹克木材公司获得了大幅度扩展。可它在20世纪初创业时不过是美国西北 部的一个小型锯木厂(作坊),后来它得到了森林地,开始建造越来越大的厂房。到了70年 代,它已成为世界上一个最大的木材制品公司。可是,在整个70年代和80年代初,由于住 房和商业建筑的建设大幅度地降温,公司又不得不勒紧它的裤带。这意味着公司总部,还有 它的销售部门、胶合板厂、装配件厂,都要在组织结构上大大地调整一下。 公司在威斯康星州的胶合板厂,生产过程已经大大自动化了,但厂里职工的工作岗位却 基本上还是50年代那个样子。人事部经理对剥皮车间工作岗位的设置有个新的打算。在过 去,那里有不少分工非常细的手工活:一个工人浸泡原木,一个工人翻滚原木,然后第三个 工人剥离树皮,再由一个工人把原木转移到位。等等。而现在,全部过程都在一个大盆里进 行,由一个操作工在控制塔里操纵,运来的原木会沿着输送带逐一完成各道工序。只要给那 个操作工配备两个非技术工人就够了,在他的指挥下,他们把可能阻塞加工流程的不到位或 卡在一起的原木拨正或松开即成。对那个操作工来说,他比以前需要更多的知识、技术,也 负有更大的责任。不过,对另外两个工人来说,除了像以前那样又脏又要担点风险外,只保 留最起码的一点技术就行了 匹克木材公司在它的顶峰时,颇为自己公司总部的工作效率而自豪。堆积如山的文件里 详细记载着成千上万个客户与所需产品之间的关系。工厂将产品生产出来后便运往各地区仓 库,由它们在指定的区域内向各自的客户提供服务。再说,公司总部的所有记录已输入电脑 数据库,可以随时调取。在匹克木材公司的重组计划中。针对全国六大地区设立了地区经销 办事处(营业所),每个办事处都有电脑直接与中央数据库联网。 罗恩是匹克木材公司的总经理,他希望维持公司管理系统运作上的连续性:他坚持,他 的指示要逐级下达,使每一个管理层次都清楚明了公司新的政策与工作程序。 总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理,由他负责所有的地区经销办 事处。不过,由于销售收入对财务资金如此至关重要,总经理指示地区经销办事处的经理们 把每天的销售情况直接向公司总会计师汇报。那位负责市场经营的副总经理经常在傍晚时亲 临观察,而总会计师米尔斯认为不必如此,因此她不得不关照那些地区办事处的经理们应该 把精力放在明天打算干什么。有时候。她的指示与那位副总经理的吩咐相左。 匹克木材公司在重组结掏上货真价实的效益是减少了管理的层次。许多中间管理层再也 不见了,留下的经理们精神抖擞,结果呢,每个人比以前照看着更多的业务 在威斯康星州的那家厂里,设立了一个质量控制部门,监查几道关键工序,以防最终产 品出毛病。质量控制部门的经理几次想把运行中的流水线停下来,而生产部门经理总是不肯 这样于,结果是出了次品,不能出厂,利润受到严重损失 为了解决类似问题,匹克公司的总经理派了一个工作组,由米尔斯牵头,从公司的工程 部、质量控制部、生产部、采购部和销售部抽出一批专门人才,暂时脱离日常业务,去参加 工作组的调查。 根据案例所提供的情况,请回答下列问题: 1.胶合板厂的剥皮车间调整了工作岗位设置,让两个非技术工人配合一个操作工工作 对那个操作工来说,这意味着什么7()
改革前，北京市委设各类机构 20 个，改革后设工作机构 12 个，部门管理机构 2 个，行 政编制减少 20％。改革前，北京市政府设各类机构 67 个，改革后设办公厅和组成部门 25 个，直属机构 20 个，行政编制减少 50％。 (据《人民网》2003 年 3 月 7 日) 问题： 请你从集权和分权的合理配置以及授权的角度对北京市的做法进行分析说明。 案例二 重组中的木材公司 近几年来，匹克木材公司获得了大幅度扩展。可它在 20 世纪初创业时不过是美国西北 部的一个小型锯木厂(作坊)，后来它得到了森林地，开始建造越来越大的厂房。到了 70 年 代，它已成为世界上一个最大的木材制品公司。可是，在整个 70 年代和 80 年代初，由于住 房和商业建筑的建设大幅度地降温，公司又不得不勒紧它的裤带。这意味着公司总部，还有 它的销售部门、胶合板厂、装配件厂，都要在组织结构上大大地调整一下。 公司在威斯康星州的胶合板厂，生产过程已经大大自动化了，但厂里职工的工作岗位却 基本上还是 50 年代那个样子。人事部经理对剥皮车间工作岗位的设置有个新的打算。在过 去，那里有不少分工非常细的手工活：一个工人浸泡原木，一个工人翻滚原木，然后第三个 工人剥离树皮，再由一个工人把原木转移到位。等等。而现在，全部过程都在一个大盆里进 行，由一个操作工在控制塔里操纵，运来的原木会沿着输送带逐一完成各道工序。只要给那 个操作工配备两个非技术工人就够了，在他的指挥下，他们把可能阻塞加工流程的不到位或 卡在一起的原木拨正或松开即成。对那个操作工来说，他比以前需要更多的知识、技术，也 负有更大的责任。不过，对另外两个工人来说，除了像以前那样又脏又要担点风险外，只保 留最起码的一点技术就行了。 匹克木材公司在它的顶峰时，颇为自己公司总部的工作效率而自豪。堆积如山的文件里 详细记载着成千上万个客户与所需产品之间的关系。工厂将产品生产出来后便运往各地区仓 库，由它们在指定的区域内向各自的客户提供服务。再说，公司总部的所有记录已输入电脑 数据库，可以随时调取。在匹克木材公司的重组计划中。针对全国六大地区设立了地区经销 办事处(营业所)，每个办事处都有电脑直接与中央数据库联网。 罗恩是匹克木材公司的总经理，他希望维持公司管理系统运作上的连续性：他坚持，他 的指示要逐级下达，使每一个管理层次都清楚明了公司新的政策与工作程序。 总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由他负责所有的地区经销办 事处。不过，由于销售收入对财务资金如此至关重要，总经理指示地区经销办事处的经理们 把每天的销售情况直接向公司总会计师汇报。那位负责市场经营的副总经理经常在傍晚时亲 临观察，而总会计师米尔斯认为不必如此，因此她不得不关照那些地区办事处的经理们应该 把精力放在明天打算干什么。有时候。她的指示与那位副总经理的吩咐相左。 匹克木材公司在重组结掏上货真价实的效益是减少了管理的层次。许多中间管理层再也 不见了，留下的经理们精神抖擞，结果呢，每个人比以前照看着更多的业务。 在威斯康星州的那家厂里，设立了一个质量控制部门，监查几道关键工序，以防最终产 品出毛病。质量控制部门的经理几次想把运行中的流水线停下来，而生产部门经理总是不肯 这样于，结果是出了次品，不能出厂，利润受到严重损失。 为了解决类似问题，匹克公司的总经理派了一个工作组，由米尔斯牵头，从公司的工程 部、质量控制部、生产部、采购部和销售部抽出一批专门人才，暂时脱离日常业务，去参加 工作组的调查。 根据案例所提供的情况，请回答下列问题： 1．胶合板厂的剥皮车间调整了工作岗位设置，让两个非技术工人配合一个操作工工作。 对那个操作工来说，这意味着什么 7( )
A.部门划分形式的变化B.组织集权化了 C.工作专业化了D.工作扩大化了 2在剥皮车间的新安排中,那个操作工的岗位更重要了。这是通过什么途径来实现 A.拓宽了工作的范围B.增强了工作的责任 C.扩大了工作的权限 以上三者均有 3.在公司总部,为积累客户与产品之间关系的记录和材料而设立某个专门的部门,这 个部门是以什么为部门化依据来设置的?() A.职能部门化B.产品部门化 C.地区部门化D.顾客部门化 4总经理要求他的指示要逐级下达。这里强调了什么原则?地区经销办事处的经理们被 要求向总会计师汇报每天的销售情况,总会计师也直接向销售经理们发出指示,这又违反了 什么原则?( A.分别为指挥链原则和管理工作分工原则 B.分别为指挥链原则和统一指挥原则 C.分别为统一指挥原则和职能职权原则 D.分别为统一指挥原则和集权与分权相结合原则 5某地区经销办事处经理接到一客户的紧急特殊售后服务要求,需要胶合板车间派工人 来帮助,其沟通经过了这样一条路线:销售经理——市场经营副总经理——总经理——制造 副总经理—胶合板车间主任—一某工人。这是采用了何种沟通渠道?() A.上行沟通B.下行沟通C.纵向沟通 斜向沟通 6.匹克木材公司通过重组减少了管理层次,这意味着管理或控制幅度和组织结构形态 各自发生了什么变化?() A.幅度扩大,结构扁平化B.幅度扩大,结构高耸化 C.幅度缩小,结构扁平化D.幅度缩小,结构高耸化和集权化 7.不管生产部门经理的感觉如何,质量出了毛病就要将运行中的生产线停下来。为此, 质量控制部门的经理需要有() A.建议权 共同决定权C.职能职权 以上三者都不足以确保质量控制部门经理在需要时停止生产线作业 案例三麦肯锡学习型组织 麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要 工作,在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵 制后:一个新的核心理念终于在公司扎下根来,这就是:知识的积累和提高,必须成为公司 的中心任务:知识的学习过程必须是持续不断的,而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工 作;不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为 制度被固定下来以后,逐渐深入人心,它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统,为加强公司 的知识储备,提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础 有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处:一是有助于发展一批具有良好知识储 备和经验的咨询专家:另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利 的条件,并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习 而且还通过专门的组织机构加以保证:从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作 为在每个部门推进学习机制的负责人,并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知 识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队
A．部门划分形式的变化 B．组织集权化了 C．工作专业化了 D．工作扩大化了 2 在剥皮车间的新安排中，那个操作工的岗位更重要了。这是通过什么途径来实现 的?( ) A．拓宽了工作的范围 B．增强了工作的责任 C．扩大了工作的权限 D．以上三者均有 3．在公司总部，为积累客户与产品之间关系的记录和材料而设立某个专门的部门，这 个部门是以什么为部门化依据来设置的?( ) A．职能部门化 B．产品部门化 C．地区部门化 D．顾客部门化 4 总经理要求他的指示要逐级下达。这里强调了什么原则?地区经销办事处的经理们被 要求向总会计师汇报每天的销售情况，总会计师也直接向销售经理们发出指示，这又违反了 什么原则？( ) A．分别为指挥链原则和管理工作分工原则 B．分别为指挥链原则和统一指挥原则 C．分别为统一指挥原则和职能职权原则 D．分别为统一指挥原则和集权与分权相结合原则 5 某地区经销办事处经理接到一客户的紧急特殊售后服务要求，需要胶合板车间派工人 来帮助，其沟通经过了这样一条路线：销售经理──市场经营副总经理──总经理──制造 副总经理──胶合板车间主任──某工人。这是采用了何种沟通渠道?( ) A．上行沟通 B．下行沟通 C．纵向沟通 D．斜向沟通 6．匹克木材公司通过重组减少了管理层次，这意味着管理或控制幅度和组织结构形态 各自发生了什么变化?( ) A．幅度扩大，结构扁平化 B．幅度扩大，结构高耸化 C．幅度缩小，结构扁平化 D．幅度缩小，结构高耸化和集权化 7．不管生产部门经理的感觉如何，质量出了毛病就要将运行中的生产线停下来。为此， 质量控制部门的经理需要有( )。 A．建议权 B．共同决定权 C．职能职权 D．以上三者都不足以确保质量控制部门经理在需要时停止生产线作业。 案例三 麦肯锡学习型组织 麦肯锡公司从 1980 年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要 工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵 制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司 的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工 作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为 制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司 的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。 有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储 备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利 的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习， 而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作 为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知 识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队
麦肯锡的领导人还意识到,公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络,因此 对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔,而 是应该很好地加以利用,以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个 地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道,实现全公司 范围内的知识共享。 为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通,麦肯锡公司还打破了以往建立在客户 规模和重要性基础上的内部科层组织体系,取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体 系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力,而不是仅仅将工作重点 放在发展客户方面。 问题: 1麦肯锡公司是如何通过组织设计实现分工协作的? 2麦肯锡公司是如何处理制度化管理与人性的关系的 案例四分散式管理与集中式管理哪个更好? 春晖公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品,李总上任后引进了分散式管理 模式。建立了新的组织结构。公司分三个部门,每个部门各自为一个利润中心,拥有各自的 生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外的竞争者竞争外,彼此之间也相互竞争, 总经理负责这三个部门之间的协调工作。开始执行这种结构时结果相当不错,销售额增长了 50%。然而,最近发生了好几次各部门的自我管理与公司的整体目标相违背的情形,导致销 售额的下降。副总资格比李总老,主张集中管理。他解释:不管是计划、生产、广告、促销 或者是任何其他项目,总是要有一个基本的策略。他指出目前的这种组织形式很容易造成工 作的不必要的重复。三个部门的经理总体上不同意副 总的意见,甚至到了摊牌的地步。副总认为李总是站在这三位主管这边的。董事长将砝 码放在了副总这一边。李总,如果推动集中式管理,肯定会引起三个部门经理的抗议,结果 很可能是他们与一些能力强的人员纷纷离开,如果坚持分散管理,又会与副总分庭抗礼。 问题: 1,李总究竟该怎么办呢? 2.从该案例中,可以得到什么经验教训?
麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络，因此， 对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而 是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个 地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，实现全公司 范围内的知识共享。 为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户 规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体 系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点 放在发展客户方面。 问题： l 麦肯锡公司是如何通过组织设计实现分工协作的? 2 麦肯锡公司是如何处理制度化管理与人性的关系的? 案例四 分散式管理与集中式管理哪个更好？ 春晖公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品，李总上任后引进了分散式管理 模式。建立了新的组织结构。公司分三个部门，每个部门各自为一个利润中心，拥有各自的 生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外的竞争者竞争外，彼此之间也相互竞争， 总经理负责这三个部门之间的协调工作。开始执行这种结构时结果相当不错，销售额增长了 50％。然而，最近发生了好几次各部门的自我管理与公司的整体目标相违背的情形，导致销 售额的下降。副总资格比李总老，主张集中管理。他解释：不管是计划、生产、广告、促销 或者是任何其他项目，总是要有一个基本的策略。他指出目前的这种组织形式很容易造成工 作的不必要的重复。三个部门的经理总体上不同意副 总的意见，甚至到了摊牌的地步。副总认为李总是站在这三位主管这边的。董事长将砝 码放在了副总这一边。李总，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的抗议，结果 很可能是他们与一些能力强的人员纷纷离开，如果坚持分散管理，又会与副总分庭抗礼。 问题： l，李总究竟该怎么办呢? 2．从该案例中，可以得到什么经验教训?
同步练习题参考答案 名词解释 1.组织结构:指组织的基本架构,是对完成目标的人员、工作、技术和信息所作的制 度性安排。 2.组织设计:指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计,其实质是分工基础上 的组织活动的专业化。 、单项选择题 1.B2.D3.C4.B5.D6.D7.A8.C9.D10.B 11.C12.A13.D14.D15.C16.C17.C18.D19.C20.C 21.A22.B23.D24.B25.B26.A27.B28.D29.B30.A 三、多项选择题 1. abCde 2.abce 3. ABE 4ac 5 ABCDE 6. ABCDe 7. BE 10. ACD 四、 简答题 1.答:组织设计的任务是设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职 权,确定组织中职能职权、参谋职能、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 为了达到组织设计的理想的效果,组织设计者需要完成以下工作 (1)职能与职务的分析与设计。 (2)部门设计。 (3)层级设计 2.答:所谓授权就是组织为了共享内部权力,增进员工的工作努力,而某些权力或职 权授予下级。授权的含义有:(1)分派任务。(2)授予权力或职权。(3)明确责任。 有效的授权必须掌握以下原则:(1)重要性原则。(2)适度原则。(3)权责一致原则。(4) 级差授权原则。 五、案例分析题 案例一答案提示 答:合理地配置和运用管理权力,是组织结构整合的重要途径。合理配置和运用管理权 力,集中体现为组织中权力的集中和分散问题。组织必须根据有利于组织目标实现和任务完 成的要求。从组织的具体情况出发,实现组织集权与分权的合理结合。从组织的设计和运行 来看,组织的集权与分权,就是组织的最高权力把自己的权力予以权项分解,保留若干权项 而下放若干权项,并把它们授予组织中的各层次,各部门和各职位的过程。在组织构建和运 行中,授权主要有制度化授权和事务性授权两种类型。结合运用这两种授权,可以保证组织 集权和分权的制度化整合,也可以保证其运行过程的整合。 案例二答案提示 3.A. 5.C6.A7.C. 案例三答案提示 1答:从案例我们可以看到,有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处:一是有 助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家;另一是不断充实和更新公司的知识和信 息资源为以后的工作提供便利的条件,并与外部环境日新月异的变化相适应。可见麦肯锡的 学习机制是分工协作的结果。从麦肯锡1980年以来的学习机制建立可以看到处理好了如下 五个关系:(1)分工关系:(2)部门化:(3)权限关系;(4)沟通与协商:(5)程序化 2答:结合麦肯锡的这一特点回答:麦肯锡的领导人意识到了公司里最成功的员工往往
同步练习题参考答案 一、名词解释 1．组织结构：指组织的基本架构，是对完成目标的人员、工作、技术和信息所作的制 度性安排。 2．组织设计：指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计，其实质是分工基础上 的组织活动的专业化。 二、单项选择题 l.B 2.D 3.C 4.B 5.D 6.D 7.A 8.C 9.D 10.B 11.C 12.A 13.D 14.D 15.C 16.C 17.C 18.D 19.C 20.C 21.A 22.B 23.D 24.B 25.B 26.A 27.B 28.D 29.B 30.A 三、多项选择题 1.ABCDE 2.ABCE 3.ABE 4.AC 5.ABCDE 6.ABCDE 7.BE 8.BD 9.AE 10.ACD 四、简答题 1．答：组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职 权，确定组织中职能职权、参谋职能、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 为了达到组织设计的理想的效果，组织设计者需要完成以下工作： (1)职能与职务的分析与设计。 (2)部门设计。 (3)层级设计。 2．答：所谓授权就是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而某些权力或职 权授予下级。授权的含义有：(1)分派任务。(2)授予权力或职权。(3)明确责任。 有效的授权必须掌握以下原则：(1)重要性原则。(2)适度原则。(3)权责一致原则。(4) 级差授权原则。 五、案例分析题 案例一 答案提示 答：合理地配置和运用管理权力，是组织结构整合的重要途径。合理配置和运用管理权 力，集中体现为组织中权力的集中和分散问题。组织必须根据有利于组织目标实现和任务完 成的要求。从组织的具体情况出发，实现组织集权与分权的合理结合。从组织的设计和运行 来看，组织的集权与分权，就是组织的最高权力把自己的权力予以权项分解，保留若干权项 而下放若干权项，并把它们授予组织中的各层次，各部门和各职位的过程。在组织构建和运 行中，授权主要有制度化授权和事务性授权两种类型。结合运用这两种授权，可以保证组织 集权和分权的制度化整合，也可以保证其运行过程的整合。 案例二 答案提示 1．D． 2．D． 3．A． 4．B． 5．C 6．A 7．C． 案例三 答案提示 1 答：从案例我们可以看到，有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有 助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信 息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。可见麦肯锡的 学习机制是分工协作的结果。从麦肯锡 1980 年以来的学习机制建立可以看到处理好了如下 五个关系：(1)分工关系；(2)部门化；(3)权限关系；(4)沟通与协商；(5)程序化。 2 答：结合麦肯锡的这一特点回答：麦肯锡的领导人意识到了公司里最成功的员工往往
都拥有庞大的个人关系同络。因此,对原先麦肯锡内部这种建立在非正式人际关系基础上的 知识传递方式并不能简单加以取缔,而是应该很好地加以利用,以作为对正式学习机制的有 益补充。其中的理论要点是: (1)制度化管理倾向于把管理过程和企业组织设计为一架精确、完美无缺的机器,只讲 规律,只讲科学,只讲理性,而不考虑人性。企业组织是由人组成的集团,人不是机器,不 可能像机器一样准确、稳定、节律有制,人有感情,有情绪、有追求、有本能。 (2)推行制度化管理的同时,要处理好下述两组矛盾平衡关系,即“经”与“权”的关 系、他律与自律的关系。 案例四答案提示 1答:李总当务之急是重新制定共同的原则,让每个人重新衡量自己所坚持的原则的正 确性:公司问题表面上是集中式管理与分散式管理之间的矛盾,即组织形式问题。实际上, 他们没有进行深入研究,公司所面临的是成本与利润的问题。董事长应该将此问题交给有关 专家或咨询顾问,以找出真正的问题所在;李总应引导下属考虑问题、工作时以整个公司的 利益为重,也只有这样才能使他们往远处看,并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事 2.答:(1)企业的生存与发展是最根本的问题,这是判断其他问题的原则。 (2)分散式与集中式管理没有好坏之分,只有适合与否:分散式管理应当注意企业内部 协调与资源共享的问题
都拥有庞大的个人关系同络。因此，对原先麦肯锡内部这种建立在非正式人际关系基础上的 知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有 益补充。其中的理论要点是： (1)制度化管理倾向于把管理过程和企业组织设计为一架精确、完美无缺的机器，只讲 规律，只讲科学，只讲理性，而不考虑人性。企业组织是由人组成的集团，人不是机器，不 可能像机器一样准确、稳定、节律有制，人有感情，有情绪、有追求、有本能。 (2)推行制度化管理的同时，要处理好下述两组矛盾平衡关系，即“经”与“权”的关 系、他律与自律的关系。 案例四 答案提示 l 答：李总当务之急是重新制定共同的原则，让每个人重新衡量自己所坚持的原则的正 确性；公司问题表面上是集中式管理与分散式管理之间的矛盾，即组织形式问题。实际上， 他们没有进行深入研究，公司所面临的是成本与利润的问题。董事长应该将此问题交给有关 专家或咨询顾问，以找出真正的问题所在；李总应引导下属考虑问题、工作时以整个公司的 利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。 2．答：(1)企业的生存与发展是最根本的问题，这是判断其他问题的原则。 (2)分散式与集中式管理没有好坏之分，只有适合与否；分散式管理应当注意企业内部 协调与资源共享的问题