团队管理
团队管理
目录 第一部分理解团队 认识团队 团队的定义 第二部分组建团队 团队的组织 二、团队的形成 、团队的领导 第三部分团队的故障分析与解决 第四部分评估团队
目录 第一部分 理解团队 一、认识团队 二、团队的定义 第二部分 组建团队 一、团队的组织 二、团队的形成 三、团队的领导 第三部分 团队的故障分析与解决 第四部分 评估团队
团队组建 团队的组织 1、团队的定义 2、团队的类型 3、团队的特征 4、团队的意义
团队组建 一、团队的组织 1、团队的定义 2、团队的类型 3、团队的特征 4、团队的意义
1、团队的定义 一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组 ( group)区分开来 “一个团队由少量的人组织,这些人 具有互补的技能,对一个共同目的、 绩效目标及方法做出承诺并彼此负责
1、团队的定义 一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组 （group）区分开来 “一个团队由少量的人组织，这些人 具有互补的技能，对一个共同目的、 绩效目标及方法做出承诺并彼此负责 。
工作组的结构可以被描述为基于组( group- based)的组织的统一 体 都可以成为高效的实体 Al 工作组 有指导的工作团队自我表现指导的工作团队自我管理的工作团队 组织决策做什么 主管决定做什么并·主管决策做什么 团队决策做什么和 怎么做是通过个人工且给出怎么做的结团队决定怎么做 怎么做 作成果 构 主管和团队负有 团队成员彼此负责 个人对个人的工作负‘主观对团队的成功 责任 所有人事职能由团 负责 人事职能由主管和 队处理 人事职能在个体的组 人事职能由主管处 团队共同处理 织内 理 Autonomy Dependence independence Interdependence
工作组的结构可以被描述为基于组（group-based）的组织的统一 体 工作组 •组织决策做什么 •怎么做是通过个人工 作成果 •个人对个人的工作负 责 •人事职能在个体的组 织内 有指导的工作团队 自我表现指导的工作团队 自我管理的工作团队 都可以成为高效的实体 Dependence Interdepenence Autonomy independence •主管决定做什么并 且给出怎么做的结 构 •主观对团队的成功 负责 •人事职能由主管处 理 •主管决策做什么 •团队决定怎么做 •主管和团队负有 责任 •人事职能由主管和 团队共同处理 •团队决策做什么和 怎么做 •团队成员彼此负责 •所有人事职能由团 队处理
团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的。 少量成员 2-25人 8-12个为最佳 互补技能 ■技术和功能方面的特长 ■解决问题和决策技能 ■人际技能 对一个共同的和绩·绩效的分离单元 效目标做出承诺_管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。 个共同的目的使团队揉成一个整体,总体力量大于单个个体力量之 和 ■团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标 ■具体的绩效目标有助于团队跟踪进步 共同的方法·成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作 CAPPROACHD ■参照目的与目标不断调整 彼此负责 ■在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中,团队成员逐步形成默契 的配合 ■彼此承诺和信任
团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的。 少量成员 ◼2-25人 ◼8-12个为最佳 互补技能 ◼技术和功能方面的特长 ◼解决问题和决策技能 ◼人际技能 对一个共同的和绩 效目标做出承诺 ◼绩效的分离单元 ◼管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。 一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之 和 ◼团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标 ◼具体的绩效目标有助于团队跟踪进步 共同的方法 （APPROACH） ◼成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作 ◼参照目的与目标不断调整 彼此负责 ◼在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契 的配合 ◼彼此承诺和信任
很多情况适合小组运作而且能从小组协作中得益 运用小组而不是团队,适合于以下情况: 个人角色和职责对成果的影响是首要的因素 工作成果的协议是在所有成员与领导之间确定,而不是基于相互的责任 小组的表现取决于所有组织和个体(而不是团队)的成败
很多情况适合小组运作而且能从小组协作中得益 运用小组而不是团队，适合于以下情况： •个人角色和职责对成果的影响是首要的因素 •工作成果的协议是在所有成员与领导之间确定，而不是基于相互的责任 •小组的表现取决于所有组织和个体（而不是团队）的成败
需要指导的团队是最普遍团队组织的形式 经理 决定团队做什么和如何完成 他们的工作 完成所有人的职能 象“队友”一样一起工作,但是 成员 基于被告诉如何/何时去完成什 么任务 以下情况适合用需要指导的团队 团队非常大或者逻辑上用SDW或SMW的形式无法解决的问题 The team's pupose is short in duration and the effort to become a SdWT or SMWt outweighs the benefits
需要指导的团队是最普遍团队组织的形式 经理 成员 •决定团队做什么和如何完成 他们的工作 •完成所有人的职能 •象“队友”一样一起工作，但是 基于被告诉如何/何时/去完成什 么任务 以下情况适合用需要指导的团队 •团队非常大或者逻辑上用SDWT或SMWT的形式无法解决的问题 •The team’s pupose is short in duration and the effort to become a SDWT or SMWT outweighs the benefits
给出一个良好定义有助于澄清团队(TEAM)与团队工作 ( TEAMWORK)行为,后一点在任何组织形式中都是有价值的。 基于的团队工作行为: 相互监控绩效 提供并接受反馈 维持有效的、闭环的沟通 愿意并且有能力相互支持 在适当场合需要的不同灵活技能 随时间变化和成熟
给出一个良好定义有助于澄清团队（TEAM）与团队工作 （TEAMWORK）行为，后一点在任何组织形式中都是有价值的。 基于的团队工作行为： •相互监控绩效 •提供并接受反馈 •维持有效的、闭环的沟通 •愿意并且有能力相互支持 •在适当场合需要的不同灵活技能 •随时间变化和成熟
SDWTS和 SMITs与传统的工作小组或需要指导的工作团队有着显著 不同的特性 特征 工作小组或需要指导的团队自我指导和自我表现管理的团队 领导 强,以领导为中心 分担领导的角色 责任 只有个人责任 既有个人的也有共同的责任 目标小组的目标与部门职责一致团队决定自己特殊的目标 工作成果个人的工作成果 集体的工作成果 沟通 运用有效的会议形式 鼓励用完全开放的会议并提出有 效的解决方案 考评 用他对其他人影响的程度间直接用集体的工作成果来评估 接的评估 工作风格讨论,决定和委派 讨论,决定而且真正地一起工作
SDWTs和SMWTs与传统的工作小组或需要指导的工作团队有着显著 不同的特性 特征 工作小组或需要指导的团队 自我指导和自我表现管理的团队 领导 强，以领导为中心 分担领导的角色 责任 只有个人责任 既有个人的也有共同的责任 目标 小组的目标与部门职责一致 团队决定自己特殊的目标 工作成果 个人的工作成果 集体的工作成果 沟通 运用有效的会议形式 鼓励用完全开放的会议并提出有 效的解决方案 考评 用他对其他人影响的程度间 接的评估 直接用集体的工作成果来评估 工作风格 讨论，决定和委派 讨论，决定而且真正地一起工作
