“文化激活休克鱼” 浅析海尔兼并战略 对外经济贸易大学MBA2000 企业兼并与重组第七案例组 李鸣涛姚纳新张丽张庆陈文津
“文化激活休克鱼” ―－浅析海尔兼并战略 对外经济贸易大学MBA2000 企业兼并与重组第七案例组 李鸣涛 姚纳新 张 丽 张 庆 陈文津
目录 n海尔集团背景资料 n兼并目标的选择 兼并背景 并购目的 n兼并过程 n兼并的成效 兼并分析
目录 ◼ 海尔集团背景资料 ◼ 兼并目标的选择 ◼ 兼并背景 ◼ 并购目的 ◼ 兼并过程 ◼ 兼并的成效 ◼ 兼并分析
海尔集团背景资料 海尔是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的 家电品牌。集团在张瑞敏总裁提出的创海尔世 界知名品牌的思想指导下,通过实施产品经营、 资本运营,企业从一个亏空147万元的集体小 厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色 家电的中国家电第一品牌,产品包括42大门类 8600多个品种,企业销售收入以平均每年 828%的速度高速、持续、稳定增长,1998年 集团营业额191亿,其中工业销售收入实现 162亿元
海尔是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的 家电品牌。集团在张瑞敏总裁提出的创海尔世 界知名品牌的思想指导下，通过实施产品经营、 资本运营，企业从一个亏空147万元的集体小 厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色 家电的中国家电第一品牌，产品包括42大门类 8600多个品种，企业销售收入以平均每年 82.8%的速度高速、持续、稳定增长，1998年， 集团营业额191亿，其中工业销售收入实现 162亿元。 海尔集团背景资料
海尔发展的三个阶段 名牌战略阶段(1984-1991年) 多元化战略发展阶段(1992-1998年) 国际化战略阶段(1998-)
海尔发展的三个阶段： ◼ 名牌战略阶段（1984--1991年） ◼ 多元化战略发展阶段（1992--1998年） ◼ 国际化战略阶段（1998--)
兼并目标的选择 激活“休克鱼”理论。 中国国情一—“好鱼吃不到,坏鱼不能 吃,只能吃半死不动的休克鱼” 目标鱼一一青岛红星电器公司
◼ 激活“休克鱼”理论。 ◼ 中国国情－－“好鱼吃不到，坏鱼不能 吃，只能吃半死不动的休克鱼” ◼ 目标鱼－－青岛红星电器公司 兼并目标的选择
兼并背景 ■1995年的海尔 1995年的青岛红星电器公司
兼并背景 ◼ 1995年的海尔 ◼ 1995年的青岛红星电器公司
并购目的 ■扩大洗衣机市场份额 ■就必须调整产品结构 ■扩大生产能力 提高产品线的长度 ■响应政府号召
并购目的 ◼ 扩大洗衣机市场份额 ◼ 就必须调整产品结构 ◼ 扩大生产能力 ◼ 提高产品线的长度 ◼ 响应政府号召
兼并过程 文化先行 “范萍事件” ■导入市场理念
兼并过程 ◼ 文化先行 ◼ “范萍事件” ◼ 导入市场理念
兼并的成效 ■红星电器一年降低成本1000万元 红星电器三个月实现扭亏为盈 n红星电器半年内全国市场占有率增长 3.7% 海尔成为中国同时也是世界唯一一家 可同时规模生产欧、亚、美三种风格 洗衣机的企业
兼并的成效 ◼ 红星电器一年降低成本1000万元 ◼ 红星电器三个月实现扭亏为盈 ◼ 红星电器半年内全国市场占有率增长 3.7％ ◼ 海尔成为中国同时也是世界唯一一家 可同时规模生产欧、亚、美三种风格 洗衣机的企业
兼并分析 ■企业的兼并动机 ■行业分析 企业购并后的整合管理 企业兼并中政府的作用
兼并分析 ◼ 企业的兼并动机 ◼ 行业分析 ◼ 企业购并后的整合管理 ◼ 企业兼并中政府的作用