勃莱克公司案例 1.产品专业化 2.(1)铣床工人 Moreno对工资不满,盲目加快生产,导致产品质量下降,产生大量废品 (2) Moreno对检验工作越来越反感,检验员工作太多难以在规定的时间内检验产品 (3)磨床工人跟不上铣床的速度,不得不放慢磨床的进给速度以得到还算不错的成品,但 其中仍然存在大量不合格品 3.下面是铣床工艺操作标准,假定他不拿奖金, Moreno必须干得多快才能达到标准定额 的167%? 工序号手动时间(1)机器工作时间机手并动时间手动时间(2) 0-0.5 0.5-3.10 1.6-1.745 3.122-3.594 0.9 0.9-3.122 1.745-1993 3.594-3.938 0.9-1.3 1.3-3.72 2.421-2.784 3.938-4.419 1.3-1.6 1.6-2.718 1.993—2.421 2.784-3.091 注:手动时间指工人操作机器的时间,这时机器不运转;机器工作时间指机器运转时间, 这时工人不对这台机器操作;机手并动时间是指当这台机器正在运转时,工人同时参与操作 的时间 一般计算 标准定额操作:4419 133%操作:4419/1.33=3.323 167%操作:4419/1.67=2.646 其工作时间以及机手并动时间无法减少:(167%情况) 手动时间(1):1.6 167%操作:1.61.67=0.95 手动时间(2):1.604167%操作:1.604/1.67=0.96 其他计算 机手并动时间:1.184 工序手动时间(1) 机器工作时间 机手并动时间 手动时间(2) 00.50.50.30.5-3.1026≈2.64616-1.745 0.145 3.122-3.5940.4720.283 2|0-0904024|09-312222145-19902483594-39380.3440.206 3|0.9-1.3040.241.3-3.72242 2.421-2.7840.363 3.938-44190.4810.288 13-1.60.30.181.6-27181.18 1993-24210.428 2.784-3.0910.3070.184 160.958 167%工作流程: 工序号手动时间(1)机器工作时间机手并动时间手动时间(2) 0-0.3 0.3-2.9 0.96-1.105 2.762-3.045 203-054054-272105-1313045-3251 10.s 0.78-3.2 1.781-2.1443251-3539 40.780.96 0.96-2078 1353-1781 2.144-2.328 4、法勃莱克使用的刺激政策对 Moreno的行为产生了什么后果? 法勃莱克公司大部分机床操作工工资时以工时定额为基础的超产激励支付政策,如果一 个工人没有达到标准定额,其工资等于完工件乘以单位标准金额工资。当某工人超过了标准
法勃莱克公司案例 1 1. 产品专业化 2. ⑴ 铣床工人 Moreno 对工资不满，盲目加快生产，导致产品质量下降，产生大量废品 ⑵ Moreno 对检验工作越来越反感，检验员工作太多难以在规定的时间内检验产品 ⑶磨床工人跟不上铣床的速度，不得不放慢磨床的进给速度以得到还算不错的成品，但 其中仍然存在大量不合格品 3．下面是铣床工艺操作标准，假定他不拿奖金，Moreno 必须干得多快才能达到标准定额 的 167%？ 工序号 手动时间（1） 机器工作时间 机手并动时间 手动时间（2） 1 0—0.5 0.5—3.10 1.6—1.745 3.122—3.594 2 0.5—0.9 0.9—3.122 1.745—1.993 3.594—3.938 3 0.9—1.3 1.3—3.72 2.421—2.784 3.938—4.419 4 1.3—1.6 1.6—2.718 1.993—2.421 2.784—3.091 注：手动时间指工人操作机器的时间，这时机器不运转；机器工作时间指机器运转时间， 这时工人不对这台机器操作；机手并动时间是指当这台机器正在运转时，工人同时参与操作 的时间； 一般计算： 标准定额操作：4.419 133%操作：4.419/1.33=3.323 167%操作：4.419/1.67=2.646 其工作时间以及机手并动时间无法减少：（167%情况） 手动时间（1）：1.6 167%操作：1.6/1.67=0.958 手动时间（2）：1.604 167%操作：1.604/1.67=0.96 其他计算： 机手并动时间：1.184 工 序 号 手动时间（1） 机器工作时间 机手并动时间 手动时间（2） 1 0—0.5 0.5 0.3 0.5—3.10 2.6≈2.646 1.6—1.745 0.145 3.122—3.594 0.472 0.283 2 0.5—0.9 0.4 0.24 0.9—3.122 2.222 1.745—1.993 0.248 3.594—3.938 0.344 0.206 3 0.9—1.3 0.4 0.24 1.3—3.72 2.42 2.421—2.784 0.363 3.938—4.419 0.481 0.288 4 1.3—1.6 0.3 0.18 1.6—2.718 1.118 1.993—2.421 0.428 2.784—3.091 0.307 0.184 1.6 0.958 1.184 167%工作流程： 工序号 手动时间（1） 机器工作时间 机手并动时间 手动时间（2） 1 0—0.3 0.3—2.9 0.96—1.105 2.762—3.045 2 0.3—0.54 0.54—2.762 1.105—1.353 3.045—3.251 3 0.54—0.78 0.78—3.2 1.781—2.144 3.251—3.539 4 0.78—0.96 0.96—2.078 1.353—1.781 2.144—2.328 4、法勃莱克使用的刺激政策对 Moreno 的行为产生了什么后果？ 法勃莱克公司大部分机床操作工工资时以工时定额为基础的超产激励支付政策，如果一 个工人没有达到标准定额，其工资等于完工件乘以单位标准金额工资。当某工人超过了标准
勃莱克公司案例 定额,它的收入成正比例增长。而且由于查明质量责任是困难的,工人的工资按总产出量基 数支付,而不是按合格产品总数来支付 正是由于这样的刺激政策以及基数的制定,给了 Moreno的行为以条件。由于他从原本 奖金较高的生产任务上调到铣床工作,技术特别熟练、适应能力又特别强的他不愿意因为机 器和流水线设计的问题而导致他无法做得很快,因而无法获得原本可以获得的工资数目,所 以他在得到领班 Deere的肯定下开始不顾工序堆积工件、以标准定额的167%的水平加工零 件,直接导致制造出大量的废品,间接导致负责钻床和磨床的 Clark不得不放慢磨床的进给 速度以得到不错的成品。而 Clark也因为有了这样的加工机会而安于这样的现状,觉得责任 完全在 Moreno身上。 Moreno的行为对其自身来说是增加了工资,但对公司来说,却可能因此而丧失了 Pilgrim 的订单,可以说这样的后果是法勃莱克的刺激政策说造成的。 5、短期内,对 Pilgrim订单加工可采取什么改进措施? 短期内可以采用以下几种方案,但每种方案在其实际操作上都有一定的难度和风险: 1)替换 Moreno Deere手下还有28名铣工,可以将 Moreno调离该职位,仍然做他曾经的工作,因为 Moreno希望有较高的工资、他与小组其他成员几乎很少在一起,他不习惯流水线这样 需要合作的工作,而且他对检验工作越来越反感,所以所有这些现象都说明 Moreno还 是适合他原来的独立工作,而且他能在独立工作中发挥其优势。 但存在的问题是, Deere手下的28名铣工能不能胜任这份工作还是个未知数,要在这么 短的时间内适应这样的工作也不是一件容易的事 2)改变公司的工资支付政策 如果将技术工的工资按合格产品总数为基数来支付,将更有利于公司的长远发展。由于 查明质量责任是困难的,那可以将工资的支付从周工资改为月工资,而这段时间对查明 质量问题来说应该是较宽裕的,而按照产品合格数来计算一方面督促技术工工作要快, 同时又督促技术工工作要精,这更能提供公司的产品质量竞争力 但存在的问题是,短期内可能无法实行,因为要让所有员工重新开始接触一个新的制度 需要一定的适应时间,而且现在迫在眉睫的问题是要解决怎样才能准时交出高质量的 货 所以综合以上分析,觉得方案一较为可行。 6.关于这一案例中的情况,从长期看有何忧虑? 1.操作工的工资是参照各自的激励基数支付的,工人的工资按总产出量基数支付,而不是 按合格产品总数。这一工资机制使得工人为求高产量、快速度而忽略产品本身的质量成 为可能,由于查明质量责任是困难的,工人可以互相推卸,管理者无法辨别和判断究竟 是哪个环节出了差错,长此以往,会导致产品的合格率下降。 2.保证产品的日产标准的依据仅仅是铣工的经验,缓冲储备也完全凭借工人的工作能力 尽管 Stewart Baker认为这样有点紧张,但是由于边际利润所限,他又不愿增加更多的 工人。如果在接下大批订单的情况下,工人发生车祸这样的意外,并且可以确定几个月 无法伤愈复工,只是一个工人受伤,还可以进行调度,但是如果遇到几个工人发生意外 的情况,则一时间无法找到可以顶替这样有经验的铣工的工人,那么会使整个产量受到
法勃莱克公司案例 2 定额，它的收入成正比例增长。而且由于查明质量责任是困难的，工人的工资按总产出量基 数支付，而不是按合格产品总数来支付。 正是由于这样的刺激政策以及基数的制定，给了 Moreno 的行为以条件。由于他从原本 奖金较高的生产任务上调到铣床工作，技术特别熟练、适应能力又特别强的他不愿意因为机 器和流水线设计的问题而导致他无法做得很快，因而无法获得原本可以获得的工资数目，所 以他在得到领班 Deere 的肯定下开始不顾工序堆积工件、以标准定额的 167%的水平加工零 件，直接导致制造出大量的废品，间接导致负责钻床和磨床的 Clark 不得不放慢磨床的进给 速度以得到不错的成品。而 Clark 也因为有了这样的加工机会而安于这样的现状，觉得责任 完全在 Moreno 身上。 Moreno 的行为对其自身来说是增加了工资，但对公司来说，却可能因此而丧失了 Pilgrim 的订单，可以说这样的后果是法勃莱克的刺激政策说造成的。 5、短期内，对 Pilgrim 订单加工可采取什么改进措施？ 短期内可以采用以下几种方案，但每种方案在其实际操作上都有一定的难度和风险： 1） 替换 Moreno Deere 手下还有 28 名铣工，可以将 Moreno 调离该职位，仍然做他曾经的工作，因为 Moreno 希望有较高的工资、他与小组其他成员几乎很少在一起，他不习惯流水线这样 需要合作的工作，而且他对检验工作越来越反感，所以所有这些现象都说明 Moreno 还 是适合他原来的独立工作，而且他能在独立工作中发挥其优势。 但存在的问题是，Deere 手下的 28 名铣工能不能胜任这份工作还是个未知数，要在这么 短的时间内适应这样的工作也不是一件容易的事。 2） 改变公司的工资支付政策 如果将技术工的工资按合格产品总数为基数来支付，将更有利于公司的长远发展。由于 查明质量责任是困难的，那可以将工资的支付从周工资改为月工资，而这段时间对查明 质量问题来说应该是较宽裕的，而按照产品合格数来计算一方面督促技术工工作要快， 同时又督促技术工工作要精，这更能提供公司的产品质量竞争力。 但存在的问题是，短期内可能无法实行，因为要让所有员工重新开始接触一个新的制度 需要一定的适应时间，而且现在迫在眉睫的问题是要解决怎样才能准时交出高质量的 货。 所以综合以上分析，觉得方案一较为可行。 6．关于这一案例中的情况，从长期看有何忧虑？ 答： 1. 操作工的工资是参照各自的激励基数支付的，工人的工资按总产出量基数支付，而不是 按合格产品总数。这一工资机制使得工人为求高产量、快速度而忽略产品本身的质量成 为可能，由于查明质量责任是困难的，工人可以互相推卸，管理者无法辨别和判断究竟 是哪个环节出了差错，长此以往，会导致产品的合格率下降。 2. 保证产品的日产标准的依据仅仅是铣工的经验，缓冲储备也完全凭借工人的工作能力， 尽管 Stewart Baker 认为这样有点紧张，但是由于边际利润所限，他又不愿增加更多的 工人。如果在接下大批订单的情况下，工人发生车祸这样的意外，并且可以确定几个月 无法伤愈复工，只是一个工人受伤，还可以进行调度，但是如果遇到几个工人发生意外 的情况，则一时间无法找到可以顶替这样有经验的铣工的工人，那么会使整个产量受到
勃莱克公司案例 影响,订单无法及时完成 3.以 Moreno为例,这位工人尽管技术熟练,但是他在新的岗位上也许不能赚到以前那样 多的钱,这会降低他的工作积极性,这一点由他与 Deere的矛盾可以看出。并且,由于 这样突然的调动,他不仅仅是比小组其他成员干的快些,而且对检验工作越来越反感 没有经过配合和事先的提醒, Moreno会很难接受这样的安排。工人的积极性受到影响, 摩擦升级,事情可大可小,关键是如此一来,他与其他工人的合作关系也会产生问题, 转而影响整个工作流程。 4.检验人员的检验速度跟不上操作工的熟练度。 Moreno干完了工作,找不到为铣床准备工 件的材料检验员。材料检验员人数太少,工作繁杂,除了 Pilgrim公司的铸件外,还有 其他任务,在工厂的另一地点工作,不能及时找到。人员分配的不合理,会使整个生产 流程无法正常有序地进行,造成产品的积压和停滞 5.生产和装运环节断线脱线。检验员在装箱前查出不合格品,问题似乎是出在磨床加工, 据 Clark所说,是因为 Moreno给了他大量的废品,而他不得不放慢磨床的进给速度以得 到还算不错的成品:装运发货时,卡车被拖延了一个小时,等待少量的还在加工的产品 接受检验与装箱。因为磨床加工这一个环节,整个发货都受到影响,面临着难以在周五 装运的现实。Cark不得不加班来完成更多的工作量,而原本,这样的工作是不必要的, 浪费了工人的时间,耽误了发货的速度,提高了生产的成本,降低了企业的信誉。 6. Deere认为必须增加工人,替代某些人,加班和设置另一台磨床,而 Blaker觉得先要找 出产品不合格的原因,不能放过隐蔽的问题和诸如加班的问题,两人对 Moreno也各有 看法,管理者的意见不能达成一致,对生产的危害是十分巨大的,手下工人会无所适从, 不知道应该听谁的,这样的矛盾会导致整个企业战略规划的无法实行 7. Pilgrim公司明确说,这是一次尝试性合同,如果法勃莱克公司的产品质量与交货信誉 是令人满意的,会得到更大量更长期的合同。而照现在的情况,车间内部矛盾重重 理者也不能很好地进行磋商协议,这样继续下去,长期合同几乎是妄想。 8.由案例可知,公司致力于提高快速准时交货与低成本高质量的信誉。而如果依据现今的 生产作业规划,由于上述几点问题,将不可能达成这样的目标和要求
法勃莱克公司案例 3 影响，订单无法及时完成。 3. 以 Moreno 为例，这位工人尽管技术熟练，但是他在新的岗位上也许不能赚到以前那样 多的钱，这会降低他的工作积极性，这一点由他与 Deere 的矛盾可以看出。并且，由于 这样突然的调动，他不仅仅是比小组其他成员干的快些，而且对检验工作越来越反感， 没有经过配合和事先的提醒，Moreno 会很难接受这样的安排。工人的积极性受到影响， 摩擦升级，事情可大可小，关键是如此一来，他与其他工人的合作关系也会产生问题， 转而影响整个工作流程。 4. 检验人员的检验速度跟不上操作工的熟练度。Moreno 干完了工作，找不到为铣床准备工 件的材料检验员。材料检验员人数太少，工作繁杂，除了 Pilgrim 公司的铸件外，还有 其他任务，在工厂的另一地点工作，不能及时找到。人员分配的不合理，会使整个生产 流程无法正常有序地进行，造成产品的积压和停滞。 5. 生产和装运环节断线脱线。检验员在装箱前查出不合格品，问题似乎是出在磨床加工， 据 Clark 所说，是因为 Moreno 给了他大量的废品，而他不得不放慢磨床的进给速度以得 到还算不错的成品；装运发货时，卡车被拖延了一个小时，等待少量的还在加工的产品 接受检验与装箱。因为磨床加工这一个环节，整个发货都受到影响，面临着难以在周五 装运的现实。Clark 不得不加班来完成更多的工作量，而原本，这样的工作是不必要的， 浪费了工人的时间，耽误了发货的速度，提高了生产的成本，降低了企业的信誉。 6. Deere 认为必须增加工人，替代某些人，加班和设置另一台磨床，而 Blaker 觉得先要找 出产品不合格的原因，不能放过隐蔽的问题和诸如加班的问题，两人对 Moreno 也各有 看法，管理者的意见不能达成一致，对生产的危害是十分巨大的，手下工人会无所适从， 不知道应该听谁的，这样的矛盾会导致整个企业战略规划的无法实行。 7. Pilgrim 公司明确说，这是一次尝试性合同，如果法勃莱克公司的产品质量与交货信誉 是令人满意的,会得到更大量更长期的合同。而照现在的情况，车间内部矛盾重重，管 理者也不能很好地进行磋商协议，这样继续下去，长期合同几乎是妄想。 8. 由案例可知，公司致力于提高快速准时交货与低成本高质量的信誉。而如果依据现今的 生产作业规划，由于上述几点问题，将不可能达成这样的目标和要求