如何激励员工：变“要我做”为“我要做” 企业文化的落地实施是一项系统工程，需要借助多种手段和力量 通过长期的累积而达成。无论是企业文化的内容和1体系设计，还 是企业文化的宣贯与培训、企业文化活动的筹划，以及相关的行为规 范与制度安排，都是不可或缺的组成部分。 如何激励员工：变“要我做”为“我要做” 然而，笔者认为，企业文化落地最为关键的是解决员工的“内生 动力”，即变“要我做”为“我要做”，自觉向组织目标靠拢，自觉按 照企业文化所倡导的方向迈进，使个体行为与组织行为保持高度一 致，而完善的激励机制的建立，能够较好地解决这一问题。 激励机制通过一套理性化的制度安排来反映激励主体与激励客 体的相互作用，从物质、精神等多个层面激发员工的潜力，鼓励员工 的正向行为。正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”，有什么样的激励机制， 就有什么样的企业文化。从这个意义上来说，激励机制是连接企业文 化与员工行为的桥梁，是引领员工走向企业文化目标的关键驱动因 素。 阿里“软激励”营造开放的文化氛围 文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重。可以说，企业文化使 “阿里”能够城起一场互联网革命。在阿里巴巴的企业文化建设过程 中，激励措施特别是软激励的有效运用发挥了重要作用。 尊重员工意愿，提供表达空间 “阿里味儿”是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，在这上面
1 如何激励员工：变“要我做”为“我要做” 企业文化的落地实施是一项系统工程，需要借助多种手段和力量 通过长期的累积而达成。无论是企业文化的内容和 VI 体系设计，还 是企业文化的宣贯与培训、企业文化活动的筹划，以及相关的行为规 范与制度安排，都是不可或缺的组成部分。 如何激励员工：变“要我做”为“我要做” 然而，笔者认为，企业文化落地最为关键的是解决员工的“内生 动力”，即变“要我做”为“我要做”，自觉向组织目标靠拢，自觉按 照企业文化所倡导的方向迈进，使个体行为与组织行为保持高度一 致，而完善的激励机制的建立，能够较好地解决这一问题。 激励机制通过一套理性化的制度安排来反映激励主体与激励客 体的相互作用，从物质、精神等多个层面激发员工的潜力，鼓励员工 的正向行为。正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”，有什么样的激励机制， 就有什么样的企业文化。从这个意义上来说，激励机制是连接企业文 化与员工行为的桥梁，是引领员工走向企业文化目标的关键驱动因 素。 阿里“软激励”营造开放的文化氛围 文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重。可以说，企业文化使 “阿里”能够掀起一场互联网革命。在阿里巴巴的企业文化建设过程 中，激励措施特别是软激励的有效运用发挥了重要作用。 尊重员工意愿，提供表达空间 “阿里味儿”是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，在这上面
员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定， 甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话 来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错：即 便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。(“减芝麻”表示不同意) 这样的例子随时随处可见。在阿里的历史上，一位被高管辞退的 员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒” 的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持， 最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO出面，把HR的负责 人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给 所有员工。 阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。正是 在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态参 与到工作的讨论和执行中。也正是这些做法使阿里开放、透明的企业 文化被员工真正地接纳和吸收，有效地调动了员工的能动性和创造 性。 实施赛马机制，激发创新神动 阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好 的例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员 会，经过审批之后，员工可以放手去做，集团会为其配备人手、资金， 甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的。在阿里 的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五 六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队
2 员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定， 甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话 来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错;即 便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。(“减芝麻”表示不同意) 这样的例子随时随处可见。在阿里的历史上，一位被高管辞退的 员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒” 的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持， 最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由 CEO 出面，把 HR 的负责 人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给 所有员工。 阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。正是 在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态参 与到工作的讨论和执行中。也正是这些做法使阿里开放、透明的企业 文化被员工真正地接纳和吸收，有效地调动了员工的能动性和创造 性。 实施赛马机制，激发创新冲动 阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好 的例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员 会，经过审批之后，员工可以放手去做，集团会为其配备人手、资金， 甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的。在阿里 的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五 六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队
“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里 内部员工也有点难以置信，比如一位例刚入职的员工“不务正业”， 耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然 接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难 辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里 自由晋升和转岗，不拘一格 在职位晋升和调整机制上，阿里也同样奉行“自由”原则。比如 阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来 判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申 请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投 票决定。再比如，员工转岗也无需征得部门主管同意，只要接收方同 意，原部门主管就要无条件放行。这是阿里包容精神最直接的体现 当然，自由不是无原则地放任。为了将自由而活跃的“分子”纳 入到整个组织的有机体中，使员工自主性与企业的需求相匹配，阿里 设定了一定的限定条件。比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的 标准是透明公开、具体而微的：转岗是没有主管限制的，但是存在一 些硬性条件：首先是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达 到一定的水平。这样就会避免员工因为逃避而转岗，保证优秀人才的 合理流动。 可见，阿里巴巴激励机制的关键点在于充分尊重员工发展的意 愿，并为员工提供自由发展的平台，而这种“软激励”是阿里“开放、 创新”文化的真实写照，是阿里持续进行变革创新的重要推动因素
3 “放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里 内部员工也有点难以置信，比如一位刚刚入职的员工“不务正业”， 耗时 8 个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然 接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难 辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。 自由晋升和转岗，不拘一格 在职位晋升和调整机制上，阿里也同样奉行“自由”原则。比如 阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来 判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申 请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投 票决定。再比如，员工转岗也无需征得部门主管同意，只要接收方同 意，原部门主管就要无条件放行。这是阿里包容精神最直接的体现。 当然，自由不是无原则地放任。为了将自由而活跃的“分子”纳 入到整个组织的有机体中，使员工自主性与企业的需求相匹配，阿里 设定了一定的限定条件。比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的 标准是透明公开、具体而微的;转岗是没有主管限制的，但是存在一 些硬性条件：首先是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达 到一定的水平。这样就会避免员工因为逃避而转岗，保证优秀人才的 合理流动。 可见，阿里巴巴激励机制的关键点在于充分尊重员工发展的意 愿，并为员工提供自由发展的平台，而这种“软激励”是阿里“开放、 创新”文化的真实写照，是阿里持续进行变革创新的重要推动因素
华为双重激励建设艰苦奋斗的团队 目前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。在华为， 文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭路相逢勇 者胜”，“烧不死的鸟就是凤凰”，“以客户为中心，以奋斗者为本”… 但艰苦奋斗的核心理念始终未变。华为的核心价值观是扎根于每个华 为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面 向未来的共同承诺。 物质激励：增强员工归属感 华为在物质激励方面采取的是薪酬激励与股权激励相结合的方 式，员工的收入构成包括基本工资、奖金、股票分红。华为是目前中 国员工收入最高的公司之一，一方面使得优秀人才聚集，另一方面调 动了人才的积极性 华为推行的全员持股制度，是对员工长期激励的有效办法。全员 持股制度的推行使企业与员工的关系得到了根本改变，由原来的雇佣 关系转变为合作伙伴关系，公司的发展与自身的利益息息相关，员工 对公司的归属感进一步增强，员工的工作积极性进一步提高。 多年来，华为秉承“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”的理念，建 立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员 工为宝贵的财富，尽力为员工提供优越的工作、生活、保险、医疗保 健条件，为员工提供业界有竞争力的薪例，只要员工在某方面取得了 进步就能得到一定的奖励，做到“内外公平”。 精神激励：为员工提供动力之源
4 华为双重激励建设艰苦奋斗的团队 目前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。在华为， 文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭路相逢勇 者胜”，“烧不死的鸟就是凤凰”，“以客户为中心，以奋斗者为本”…… 但艰苦奋斗的核心理念始终未变。华为的核心价值观是扎根于每个华 为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面 向未来的共同承诺。 物质激励：增强员工归属感 华为在物质激励方面采取的是薪酬激励与股权激励相结合的方 式，员工的收入构成包括基本工资、奖金、股票分红。华为是目前中 国员工收入最高的公司之一，一方面使得优秀人才聚集，另一方面调 动了人才的积极性。 华为推行的全员持股制度，是对员工长期激励的有效办法。全员 持股制度的推行使企业与员工的关系得到了根本改变，由原来的雇佣 关系转变为合作伙伴关系，公司的发展与自身的利益息息相关，员工 对公司的归属感进一步增强，员工的工作积极性进一步提高。 多年来，华为秉承“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”的理念，建 立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员 工为宝贵的财富，尽力为员工提供优越的工作、生活、保险、医疗保 健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，只要员工在某方面取得了 进步就能得到一定的奖励，做到“内外公平”。 精神激励：为员工提供动力之源
华为的精神激励主要有荣誉激励和职位激励。华为曾经专门成立 过荣誉部，负责对员工进行考核、奖评，对员工的点点滴滴进步给予 奖励。另外，员工的晋升制度也颇具吸引力，晋升看能力，不看资历， 只要你有能力，就有可能在华为大显身手。李一南就是一个很好的例 子。他在进入华为两周后一跃成为高级工程师，半年后升任中央研究 部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师、中央研究部总裁，27 岁坐上了华为公司的副总裁宝座。精神激励使员工的内部因素得到满 足，为员工提供了真正的动力之源，因为华为带给他们的不仅是高薪， 而且是更加宽广的发展舞台以及自由发挥的空间。而这些正是刚刚大 学毕业怀揣着远大理想的年轻人所需要的，他们需要一个舞台来证 明，为了证明自己，他们可以奋不顾身、不屈不挠。 物质和精神上的双重激励，激发了员工的创业热情，为华为建设 一支团结、高效、艰苦奋斗的团队提供了保障，也对华为“狼性文化 的形成发挥了关键作用。 企业文化落地的过程，需要借助激励机制，调动员工的自主意识， 激发员工的内生动力，使员工自觉走上符合企业文化的轨道。无论是 阿里巴巴的软激励措施，还是华为的物质与精神激励，都是立足于发 挥员工的主人翁意识和创造精神，并对企业文化的实施起到了关键作 用。当然，单一的激励方式作用是有限的，只有综合运用物质激励、 非物质激励如职位激励、荣誉激励、情感激励、榜样激励)等多种激 励手段，才能更好地发挥激励机制的作用，从而推动企业文化的有效 落地
5 华为的精神激励主要有荣誉激励和职位激励。华为曾经专门成立 过荣誉部，负责对员工进行考核、奖评，对员工的点点滴滴进步给予 奖励。另外，员工的晋升制度也颇具吸引力，晋升看能力，不看资历， 只要你有能力，就有可能在华为大显身手。李一南就是一个很好的例 子。他在进入华为两周后一跃成为高级工程师，半年后升任中央研究 部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师、中央研究部总裁，27 岁坐上了华为公司的副总裁宝座。精神激励使员工的内部因素得到满 足，为员工提供了真正的动力之源，因为华为带给他们的不仅是高薪， 而且是更加宽广的发展舞台以及自由发挥的空间。而这些正是刚刚大 学毕业怀揣着远大理想的年轻人所需要的，他们需要一个舞台来证 明，为了证明自己，他们可以奋不顾身、不屈不挠。 物质和精神上的双重激励，激发了员工的创业热情，为华为建设 一支团结、高效、艰苦奋斗的团队提供了保障，也对华为“狼性文化” 的形成发挥了关键作用。 企业文化落地的过程，需要借助激励机制，调动员工的自主意识， 激发员工的内生动力，使员工自觉走上符合企业文化的轨道。无论是 阿里巴巴的软激励措施，还是华为的物质与精神激励，都是立足于发 挥员工的主人翁意识和创造精神，并对企业文化的实施起到了关键作 用。当然，单一的激励方式作用是有限的，只有综合运用物质激励、 非物质激励(如职位激励、荣誉激励、情感激励、榜样激励)等多种激 励手段，才能更好地发挥激励机制的作用，从而推动企业文化的有效 落地